Результаты исследования «Организационные изменения и программы по оптимизации затрат в сфере HR в 2009 году»

Все вокруг только и говорят о сокращении издержек на персонал, урезании зарплат и прочих льгот для рядовых сотрудников. А как на самом деле обстоят дела в этой сфере? И на чем действительно экономят HR-ы?

Компания RosExpert провела методом электронного опроса блиц-исследование «Организационные изменения и программы по оптимизации затрат в сфере HR в 2009 году». В исследовании участвовало 76 директоров по персоналу крупных российских и международных компаний, осуществляющих деятельность на территории РФ. В исследовании участвовали представители компаний из десяти различных сегментов экономики. Все вопросы носили кросс — индустриальный характер.

Целью исследования, которое проводилось в мае 2009 года, было выявить ключевые тенденции влияния кризиса на рынок труда, проследить содержание проводимых компаниями организационных программ изменений и сокращения затрат, определить инструменты и HR решения, которые сегодня используются для внедрения и адаптации организационных изменений в компаниях.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ БЛОК 1 — ОРГАНИЗАЦИЯ

1. Пересмотр рыночной стратегии и ключевых показателей эффективности в условиях экономического спада и сокращения потребления.

Можно утверждать, что пересмотром плановой стратегии занимаются все ведущие игроки в ключевых секторах рынка: подавляющее большинство (84%) участвовавших в опросе HRD директоров ответило на этот вопрос утвердительно.

2. Реструктуризация компании с целью повышения операционной эффективности и/или финансового оздоровления (выделение и продажа непрофильных и вспомогательных бизнесов, совершенствование системы управления, M&A, и т.д.).

74% участников подтвердили, что в их компаниях идет процесс реструктуризации. Это свидетельствует об активной позиции менеджмента компаний во время кризиса. Стоит заметить, что до кризиса мало кто из руководителей компаний занимался вопросами реструктуризации и оптимизации процессов на практике, хотя сама тема всегда была популярной в бизнес — сообществе. Многие компании привлекали поупражняться на эту тему внешних стратегических консультантов, однако толстые аналитические отчеты с рекомендациями зачастую отправлялись «в стол» до худших времен. Сейчас, когда худшие времена наступили, руководители компаний столкнулись с тем, что единственно верное решение необходимо искать самостоятельно. И очень быстро.

3. Оптимизация организационной структуры и численности персонала

  • Найм персонала только на замену выбывших сотрудников

НЕТ — 28%

ДА — 72%

  • Приостановление найма персонала

НЕТ — 28%

ДА — 72%

  • Отпуск без сохранения зарплаты

НЕТ — 82%

ДА — 18%

  • Сокращенный рабочий день/ рабочая неделя

НЕТ — 72%

ДА — 28%

  • Выведение за штат

НЕТ — 86%

ДА — 14%

  • Сокращение численности персонала (увольнение персонала по инициативе работодателя, по соглашению сторон и пр.)

НЕТ — 32%

ДА — 68%

Более 80% респондентов ответили, что выведение персонала за штат и введение сокращенного рабочего дня не практикуются в их компании. Чуть более 70% опрошенных признали, что в их компании приостановлен наем персонала. 68% подтвердили сокращение численности персонала в их компаниях, которое происходит по инициативе работодателей. Многие компании сегодня избавляются от ненужного кадрового балласта, которым «обросли» за время активного роста.

Стоит заметить, что индустриальная сегментация в этом блоке вопросов, несомненно, выявила бы значительные расхождения между компаниями из разных сегментов экономики, скажем, между Строительством и FMCG. Но из-за недостаточной выборки мы не можем делать таких выводов в рамках этого исследования.

4. Мероприятия по повышению эффективности работы управленческих команд в условиях неопределенности и нестабильности:

  • Пересмотр зон ответственности, полномочий, индивидуальных и командных KPIs

НЕТ — 17%

ДА — 83%

  • Усиление команды путем привлечения новых топ-менеджеров

НЕТ — 55%

ДА — 45%

  • Использование программ, направленных на преодоление несогласованности в действиях и позициях членов команды (Team alignment)

НЕТ — 59%

ДА — 41%

Большинство (83%) принявших участие в опросе HRD директоров указали на то, что в их компаниях пересматриваются зоны ответственности, полномочий, индивидуальных и командных показателей эффективности — KPIs.

Что касается усиления команды путем привлечения новых топ-менеджеров, то тут ситуация не так однозначна. Только 45 % респондентов ответили на это вопрос положительно. В силу того, что на рынке наблюдается огромный дефицит сильных топ-менеджеров, способных эффективно управлять в нестандартных и, порой, экстремальных условиях, компании пытаются решить проблемы за счет внутренних резервов. Например, в некоторых компаниях разрабатываются и реализуются программы, направленные на преодоление несогласованности в действиях членов команды (Team alignment). Такие программы могут стать эффективным решением проблемы кризиса управления.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ БЛОК 2 — ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ И СИСТЕМЫ

5. Разработка эффективной системы внутренних коммуникаций для различных целевых групп сотрудников.

Большинство респондентов (76%), согласны с тем, что сегодня компаниям крайне необходимы эффективные методы внутренних коммуникаций для различных целевых групп сотрудников как один из инструментов по преодолению кризиса. Директора по персоналу в поиске действенных методов воздействия на умы и волю своих сотрудников.

Судя по всему, формально работавшие в докризисные времена инструменты внутренних коммуникаций не справляются со своей функцией сегодня. Сотрудники, включая руководящий состав, не умеют договариваться. За этапом всеобщей нервозности наступает апатия. Время неопределенности требует от руководителей решительности и открытости в разговоре с сотрудниками разных уровней. Сохранять мотивацию людей, четко определять направления, в котором движется компания под силу только самым талантливым менеджерам.

По нашему мнению, именно руководитель компании должен стать основным источником информации в компании во время кризиса. В условиях кризиса он должен взять на себя четвертую функцию — помимо лидера, менеджера и коуча – и стать психотерапевтом для своих сотрудников.

6. Пересмотр целей/ задач/ критериев оценки/ ключевых поведенческих компетенций в рамках процесса управления результатами работы (performance management).

74 % респондентов подтвердило, что существующие критерии оценки успешности сотрудников и иерархия компетенций уже не актуальны, поскольку продемонстрировали свою нерелевантность в условиях кризиса. Из исследования нельзя сделать вывод о том, каким образом в компаниях решается эта проблема, и кто именно возглавляет процесс разработки новых компетенций и систем оценки.

7. Пересмотр системы денежного вознаграждения персонала в рамках организационных программ по оптимизации затрат:

Судя по ответу большинства HR директоров, участвовавших в исследовании (90 %), оптимизация затрат в компаниях затронула материальную компенсацию сотрудников.

A. Плановый пересмотр зарплат:

  • Проведен или будет проводиться в соответствии с ранее утвержденным бюджетом

НЕТ — 73%

ДА — 27%

  • Планируются разовые компенсационные выплаты персоналу в связи с девальвацией/падением покупательной способности рубля

НЕТ — 96%

ДА — 4%

  • Происходит сокращение бюджета на повышение зарплат

НЕТ — 21%

ДА — 79%

  • Пересмотр зарплат переносится на более поздние сроки

НЕТ — 39%

ДА — 61%

  • Пересмотр зарплат по итогам 2008 года отменен

НЕТ — 39%

ДА — 61%

  • Сокращение базовых зарплат отдельных категорий персонала

НЕТ — 74%

ДА — 26%

В большинстве компаний зарплаты сотрудников не планируют корректировать в соответствии с изменением курса доллара, равно как и не будет единовременных компенсаций в связи с падением покупательской способности рубля (96 % отрицательно ответивших). Введен мораторий на рост зарплат (79 %). 61 % опрошенных HR директоров отметили, что ежегодный пересмотр зарплат (как было принято до кризиса – в сторону их увеличения) либо вообще отменен, либо переносится на более поздние сроки.

B. Бонусы по результатам 2008 года:

  • Выплаты бонусов происходят в полном объеме

НЕТ — 62%

ДА — 38%

  • Размер выплачиваемых бонусов сокращен

НЕТ — 50%

ДА — 50%

  • Выплата бонусов откладывается

НЕТ — 73%

ДА — 27%

  • Выплата бонусов отменена в этом году

НЕТ — 69%

ДА — 31%

В большинстве компаний (62 %) бонусы в полном объеме в этом году выплачиваться не будут. По нашим сведениям, в некоторых компаниях система выплаты бонусов преобразована в долгосрочную программу. Так компании удерживают, повышают мотивацию и лояльность наиболее ценных сотрудников.

С. Добровольное медицинское страхование

  • Программа сохраняется в полном объеме

НЕТ — 32%

ДА — 68%

  • Бюджет на ДМС сокращен

НЕТ — 63%

ДА — 37%

  • Программа ДМС приостановлена

НЕТ — 85%

ДА — 15%

В некоторых компаниях пересмотрели взаимоотношения со страховыми компаниями, оптимизировали программы. Но полного сокращения льгот в сфере медицинского страхования не произошло, что не может не радовать. 68 % опрошенных HRD ответили, что программа добровольного страхования сохраняется для сотрудников их компаний в полном объеме.

В большинстве компаний сократили компенсацию расходов на мобильную связь, а в 35% компаний, где работают наши респонденты, некоторым сотрудникам вообще отменили эту льготу.

Согласно ответам респондентов, в 19% компаний в полном объеме сохранены такие льготы, как:

  • Скидка на продукцию компаний
  • Материальная помощь
  • Корпоративные автомобили в личном пользовании топ-менеджеров
  • Компенсация больничных листов до 60% среднего заработка
  • Компенсация во время отпуска по уходу за ребенком
  • Частичная компенсация членства в фитнес — клубе
  • Пенсионная программа для сотрудников

В 15% компаний респондентов сократили расходы на такие льготы для сотрудников:

  • Оплата парковочных мест
  • Затраты на корпоративный транспорт
  • Компенсация членства в спортивном клубе
  • Компенсация класса перелета и командировочные расходы
  • Представительские расходы
  • Обучение иностранным языкам
  • Жилищная программа
  • Льготное кредитование сотрудников

ТЕМАТИЧСЕКИЙ БЛОК 3 — КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

8. Адаптация принципов и правил работы к новым условиям.

НЕТ — 41%

ДА — 59%

9. Дополнительные меры/программы по поддержанию благоприятного климата в коллективе, оказанию необходимой психологической помощи сотрудникам.

НЕТ — 38%

ДА — 62%

10. Разработка и использование системы регулярного мониторинга уровня удовлетворенности и лояльности ключевых сотрудников с целью сохранения кадрового потенциала.

НЕТ — 45%

ДА — 55%

Судя по результатам опроса, HR-директоров сегодня волнует тема поддержания благоприятного климата в коллективе. Более половины участников исследования ответили, что в их компаниях вводятся специальные меры по мониторингу эмоционального климата в коллективе, реализуются специальные программы по улучшению атмосферы в компаниях. Но есть и другая группа респондентов, ответивших, что в их компаниях подобные программы не ведутся.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ БЛОК 4 – ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

11. Мероприятия по повышению эффективности работы персонала в новых условиях:

  • Обучение новым требованиям, принципам и методам работы

НЕТ — 40%

ДА — 60%

  • Переподготовка кадров

НЕТ — 55%

ДА — 45%

  • Разработка системы немонетарной мотивации персонала, нацеленной на эффективную реализацию приоритетных задач компании в условиях экономического спада и сохранение кадрового потенциала для работы в новой посткризисной экономике

НЕТ — 40%

ДА — 60%

  • Разработка и реализация программ по усилению вовлеченности и сплоченности персонала

НЕТ — 42%

ДА — 58%

Очевидно, что основную ставку участники опроса делают на обучение персонала новым требованиям, принципам и методам работы (60 % положительных ответов). Эти меры напрямую связаны с уплотнением штата компаний, поскольку на оставшихся сотрудников возлагаются дополнительные фукциии и обязанности ушедших коллег. Кроме того, все более важную роль начинает играть система немонитарной мотивации сотрудников (те же 60 % положительных ответов) на фоне принятых решений о замораживании зарплат и пересмотре бонусных программ.

12. Идентификация и подготовка пула управленцев для обеспечения эффективного руководства в период посткризисной экономики.

НЕТ — 35%

ДА — 65%

Большинство респондентов признают необходимость формирования пула управленцев. Актуальность программ по формированию кадрового резерва в компаниях с кризисом только возросла. В ситуации, когда многие компании приостановили наем людей со стороны, многие из них выбирают путь подготовки руководителей среднего и высшего звена из числа существующих сотрудников. Впрочем, по нашим сведениям, работа в этом направлении может тормозиться из-за сокращения статей бюджетов, связанных с HR сферой.

13. Использование ситуации на рынке труда для формирования внешнего кадрового резерва.

НЕТ — 36%

ДА — 64%

Несмотря на сокращение, а во многих случаях замораживание расходов на привлечение специалистов и менеджеров со стороны, руководители компаний стремятся поближе узнать о заметных и потенциально интересных им людях на рынке. Они «прицениваются» к ним, встречаются, стараются понять их мотивацию. Возникшая в найме пауза используется для исследовательской работы, созданию «задела» на будущее. Своих лучших сотрудников компании стремятся сохранить. Кроме того, многие HR-специалисты отмечают повышение лояльности сотрудников к компании.

Эта тенденция прослеживается и в поведении топ-менеджеров. Даже получая исключительные условия в рамках компенсационного пакета от потенциального работодателя, они отказываются от перехода в другие компании, поскольку не хотят рисковать. Люди не хотят уходить из предсказуемой среды, где выстроены отношения и процессы, понятны информационные потоки и механизмы принятия решений. Топ-менеджеры предпочитают оставаться на старых местах работы, где их уже хорошо знают, где они чего-то добились. Они хотят пережить сложные времена с компанией.