?
Компания
Логин:
Пароль:
  | Забыли пароль?
Бизнес-тренер
Логин:
Пароль:
  | Забыли пароль?
 
Регистрация
Поиск
Искать:
Институт развития бизнеса и права
 
 
Институт бизнеса и делового администрирования РАНХиГС


Новинки образовательных программ, курсов и тренингов
Актуальные программы MBA
Стипендии и гранты для обучения за рубежом
Курсы повышения квалификации в формате онлайн
Поиск:
  в заголовках и анонсах
 
24 марта 2006

Секрет "умной" компании. Управление интеллектуальным капиталом

Автор: Алексей Симулин  |   Источник:" Top-Manager


Новости лидеров рынка бизнес-образования

 

Актуальные исследования

Рейтинг работодателей России по итогам 2018 года
Исследование HeadHunter. Март 2019
Рынок труда

8 фактов о женщинах к 8 марта
Исследование HeadHunter, март 2019 г.
Рынок труда

Шанхайский рейтинг вузов (ARWU) - 2018
Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова вошел в топ-100 Шанхайского рейтинга вузов (ARWU), поднявшись с прошлогоднего 93-го на 86-е место.
Образование

Аксиома "если менеджер не может оценить что-либо, то он не может этим эффективно управлять" полностью применима к интеллектуальному капиталу.

Как часто на корпоративных вечеринках вы говорите сотрудникам, что они - самое ценное, что есть у компании? Спросите себя: как меняется ценность компании после 19.00, когда сотрудники уходят домой? Или, скажем, эффективно ли компания использует те знания, которыми обладает ее персонал? Сколько стоимости добавляют существующие бизнес-процессы? Ответить на эти и на многие другие подобные вопросы можно, если в вашей компании есть система управления интеллектуальным капиталом.

Интеллектуальный капитал компаний все чаще становится областью фокуса внимания менеджеров. Изменяются условия окружающей среды, меняются рынки и продукты, меняются клиенты и поставщики, меняются сотрудники, меняются конкуренты. Все эти постоянные изменения требуют от менеджеров новых, иногда принципиально иных методов управления. Ключевым становится управление умениями и навыками компании в целом, каждого отдельного ее сотрудника, положением на рынке, способностью компании адаптироваться и быть инноватором и т. д. Многие менеджеры возразят, что все это всегда было в центре внимания. Тем не менее сейчас стоит задуматься о том, как научиться управлять интеллектуальным капиталом на принципиально новом уровне. С той же степенью контроля, как счетом в банке...

Немного теории интеллектуального капитала

В общем виде интеллектуальный капитал можно определить как ресурсы, которые влияют на эффективность функционирования компании (возможность достигать цели компании) и отвечают следующим признакам:

- Ресурсы не имеют материального содержания в традиционном понимании. Хотя формы, которые принимают интеллектуальные активы, могут быть материальными, их сущность, их ценность находится в нематериальной сфере.

- Ресурсы представляют собой будущие экономические выгоды как в виде будущих поступлений от этих ресурсов, так и в виде увеличения будущих поступлений от других ресурсов.

- Из такого определения видно, что понятие "интеллектуальный капитал" является достаточно широким. Более узко можно определить элементы интеллектуального капитала. Из них классически выделяют три - три области, где может быть сконцентрировано знание:
     1. Человеческий капитал, включающий в себя ноу-хау, квалификацию, опыт и навыки сотрудников. Проще говоря, человеческий капитал - это все, что касается людей: не только их интеллект, знания и опыт, но также и другие качества, такие как лояльность, мотивация и умение работать в команде.
     2. Внутренний структурный капитал, называемый еще организационным капиталом, который включает в себя системы, политику, культуру компании, внутренние бизнес-процессы, всевозможные так называемые способности компании, то есть такие возможности фирмы, которые отличают ее от других фирм, увеличивают ее ценность. Очень важной составляющей этого элемента интеллектуального капитала является умение компании обновлять и улучшать свои существующие бизнес-процессы.
     3. Внешний структурный капитал, или так называемый капитал связей. Такой капитал состоит из отношений (связей), которые имеют люди вне организации по отношению к самой организации, например, это может быть лояльность клиентов к продукции компании, рыночные доли. Частью такого капитала являются также брэнды, торговые марки.

Хотя на первый взгляд может показаться, что перечисленные элементы интеллектуального капитала имеют настолько размытые границы, что оценивать их, а тем более управлять ими невозможно, но это на самом деле не так. Существуют методы, позволяющие оценить как целиком интеллектуальный капитал компании, так и каждый из его элементов, причем оценивать можно как в количественных показателях, так и в качественных. Аксиома "если менеджер не может оценить что-либо, то он не может этим эффективно управлять" полностью применима к интеллектуальному капиталу. Однако не стоит оценивать интеллектуальный капитал только ради самой оценки, оценка должна быть элементом достижения определенной цели.

Несколько слов об основах управления интеллектуальным капиталом

Очень близкая интеллектуальному капиталу тематика - управление знаниями. Для понимания связей и динамики элементов интеллектуального капитала необходимо иметь представление об управлении знаниями. Знания по степени формализации бывают неформализованные (внутренние, имплицитные), то есть такие знания, которые не выражены неким объективным образом, например - изложены в книгах, руководствах, лучших практиках, и формализованные (внешние, эксплицитные), то есть такие, которые нашли свое отражение в чем-либо объективном, например - в инструкциях, отношении клиентов к компании и т. д. Человеческий капитал по своей природе является внутренним, имплицитным, это часть интеллектуального капитала вашей организации, которая "уходит домой после окончания рабочего дня". Структурный капитал является внешним, эксплицитным - это та часть интеллектуального капитала, которая остается в организации всегда. Одна из основных задач менеджера по управлению интеллектуальным капиталом - создавать условия для того, чтобы знания сотрудников перетекали в организацию и оставались там. Каким бы спорным ни казалось это утверждение, какие бы аргументы, с точки зрения этики, ни приводились, тем не менее, по возможности, необходимо создавать условия минимизации потерь при уходе сотрудников с занимаемых ими должностей. Существует достаточное количество методов, которыми можно обеспечить этот процесс. Например, при завершении какого-либо проекта команда исполнителей вместе с руководителем проекта пишут отчет в определенной форме, в котором в общих словах описывают проект, его особенности, команду, участвовавшую в реализации проекта, действия, которые предпринимались для его реализации, факторы, которые являлись ключевыми в успешном завершении данного проекта, и т. д. Такой отчет поступает в базу данных, которая иначе называется "банк знаний". Доступ к базе обеспечит крепкую основу для успешной реализации подобных проектов в будущем.

Быстрый рост компании, наверное, чаще всего заставляет ее руководство всерьез задумываться о том, как перенести знания людей в организацию и сохранить их. Когда компания вырастает до определенного предела, перед руководством встает проблема несоответствия амбиций и внутренних процессов. Компания должна пройти стадию некоторой "бюрократизации", она должна пересмотреть свою организационную структуру управления, формализовать должностные инструкции, определить и зафиксировать свои бизнес-процессы, иначе последующий динамичный рост будет невозможен. Таким образом, менеджмент может обеспечить фиксацию человеческого капитала в структурном капитале. Конечно, здесь не менее важно не "перегнуть палку", не превратиться в бюрократического монстра без возможности обновления и адаптации.

Не случайно обновление, способность компании создавать инновации стоит отдельной задачей менеджера по управлению интеллектуальным капиталом. Многие эксперты справедливо считают, что только инновации служат основой конкурентного преимущества любой компании в долгосрочной перспективе. Обновление и инновации возможны только через человеческий капитал. Поэтому перед менеджерами стоит задача создать такую структуру, такие процессы и мотивацию в организации, чтобы они не только не создавали помех в генерации новых идей, но и всецело способствовали их появлению.

Как вы уже знаете, часть человеческого капитала состоит из имплицитного знания, которое не может быть формализовано и сохранено в организации. Примером такого капитала могут быть интуиция, умение приоритизировать задания, умение быстро принимать решения в условиях ограниченной информации или, скажем, умение шеф-повара придавать своим блюдам особенный вкус. Эти знания могут передаваться от одного человека другому только через прямое общение. Общение, обмен знаниями имеют ключевое значение для эффективности использования интеллектуального капитала.

Следующей по значимости задачей менеджера по управлению интеллектуальным капиталом является создание условий, способствующих обмену знаний в организации. Конечно, здесь менеджеры столкнутся с множеством препятствий, одним из основных будет мотивация сотрудников обмениваться знаниями. Очень часто приходится встречаться с ситуацией, когда сотрудники ни при каких условиях не станут делиться знаниями, которые у них есть, так как считают их своим "конкурентным преимуществом". Стереотип "если я его этому научу, то сам стану ненужным" будет очень сложно преодолеть. Для создания мотивации к обмену знаниями нужно, прежде всего, развивать в компании культуру работы в команде, чтобы сотрудники чувствовали себя командными игроками, понимали, что результата можно достигнуть только общими усилиями.

Достаточно распространена ситуация, когда области концентрации человеческого капитала неизвестны, или, говоря проще, сотрудники не знают, к кому обращаться по определенной проблеме. Эффективным инструментом для решения этой задачи может стать директорий сотрудников, где напротив каждого имени будут перечислены области, в которых сотрудник имеет продвинутые знания.

Для эффективного управления интеллектуальным капиталом в компании необходим комплексный подход. Только построение полномасштабной системы оценки и управления интеллектуальным капиталом приведет к максимизации ценности компании. Конечно, так как все компании имеют бизнес-модели, существенно отличающиеся друг от друга, не существует единой системы управления интеллектуальным капиталом, которая была бы максимально успешной в каждой компании. Тем не менее последовательность действий при построении такой системы будет более или менее стандартной:

Определить стратегию
- Откровенно говоря, хочется подчеркнуть, что это не просто красивая фраза, а важнейшая и самая первая стадия большинства решений. Стратегию можно определить одним предложением и пересматривать раз в два-три года. Стратегией может быть, например, такая идея: "Создать сильные брэнды для увеличения рыночных долей и завоевания лояльности клиентов".

Идентифицировать задачи, образующие стратегию 
- Стратегия, рассчитанная на несколько лет, конкретизируется в определенных задачах, выполнение которых послужит базисом исполнения стратегии. Например, вышеуказанную стратегию можно конкретизировать, определив такие задачи: "Рост продаж компании в текущем году минимум на 5 процентов выше роста рынка", "Увеличение повторных продаж до 50 процентов".
Определить ключевые области знаний, которые будут являться факторами успеха для выполнения задач, образующих стратегию
- При реализации конкретной задачи прежде всего необходимо определить необходимые ресурсы. Например, для реализации перечисленных задач необходимо внимательно отслеживать такие показатели внешнего структурного интеллектуального капитала, как стоимость брэндов, количество положительных отзывов клиентов и т. д.

Разработать эффективные методы оценки ключевых областей знаний
- Что не оценивается, тем не управляют. Если перед нами стоит задача эффективно управлять интеллектуальным капиталом, нужно научиться эффективно его оценивать. Необходимо разработать методы оценки, которые реально показывают динамику ценности. Как сами индикаторы, так и методы их оценки (количественные или качественные) будут зависеть от многих факторов и будут различны для разных компаний. Общий метод, чаще всего используемый сегодня, называется balanced scorecard и представляет собой, по сути говоря, удобную для принятия решений реализацию предопределенного многофакторного анализа, где на нижней ступени вводятся конкретные показатели-индикаторы, агрегируемые затем на более высоком уровне, с учетом своего удельного веса, в определенные индексы, позволяющие судить о ценности той или другой области знаний. Многие информационные системы для управления предприятием (ERP) в своем комплекте имеют подобный модуль.

Разработать комплекс мер для максимизации интеллектуального капитала
- Некоторые способы достичь большего, начав использовать больше, чем стандартные "7 процентов серого вещества", уже были описаны. В реальности уже практикуется достаточно большое количество эффективных методов. 
- Все больше и больше компаний строят свои конкурентные преимущества на интеллектуальных активах. Достичь этого можно, только научившись по-настоящему управлять ими. Все чаще в советах директоров встречается позиция вице-президента по интеллектуальному капиталу, все чаще в заметках к годовым финансовым отчетам появляется анализ текущего состояния интеллектуального капитала и его динамики. И, наконец, самое интересное - это дает реальные результаты...

Алексей Симулин, заместитель финансового директора по развитию и правовому обеспечению группы компаний "Марвел"simulin@marvel.ru

просмотров:  15902  | обсудить статью  |  

Материалы по теме «Кадровый менеджмент»

 ::  Государство вплотную занялось подготовкой кадров для управляющих компаний в сфере ЖКХ

 ::  Кадровикам не взять демографический барьер. Разрыв между числом вакансий и резюме будет расти

 ::  Отрывок из книги Руслана Мансурова «HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала»

 ::  Магнит для персонала. Менеджер по инновациям должен иметь высшее образование, харизму и быть предпринимателем

 ::  Фриланс по-русски: что мешает россиянам уйти на вольные хлеба


 



Выставки и конференции

Сибирский образовательный форум
19.08.2020 - 21.08.2020, Красноярск, МВДЦ "Сибирь"

Московская международная книжная выставка-ярмарка
02.09.2020 - 06.09.2020, Москва, ВДНХ, павильон 75

Выставка «Образование. Карьера»
15.10.2020 - 17.10.2020, Казань

Образование через всю жизнь
10.11.2020 - 12.11.2020, Челябинск

Уфимский международный салон образования
18.11.2020 - 21.11.2020, Уфа, ул. Менделеева, 158, ВДНХ-ЭКСПО

Выставка «Образование и карьера»
21.01.2021 - 24.01.2021, Пермь, ТВЦ «Пермская ярмарка»

Интервью

Интервью с директором ИБДА РАНХиГС, президентом Российской ассоциации бизнес-образования, профессором С.П. Мясоедовым

22.10.2019 | Читать интервью

Интервью с проректором ИБДА РАНХиГС, президентом Российской ассоциации бизнес-образования, профессором Сергеем Мясоедовым

19.03.2019 | Читать интервью

Интервью с преподавателем Центра «ПРОФИ-КАРЬЕРА» Анной Сосновой

12.02.2019 | Читать интервью

Интервью с исполнительным директором Московской международной высшей школы менеджмента МИРБИС Еленой Переверзевой

19.04.2018 | Читать интервью

Обновления
Активные дискуссии

Кому помогают тренинги личностного роста?
(последний ответ: 15.01.2017 19:29)
Двадцать человек, одна степень
(последний ответ: 28.12.2016 16:55)
Диплом MBA: "круче " не бывает
(последний ответ: 28.12.2016 16:46)

Все выставки и конференции

Все интервью

Все форумы

   




© 2004-2020 UBO.RU
Бизнес-образование в России и за рубежом
Федеральный экспертный канал


Использование материалов портала ubo.ru, возможно только с письменного разрешения администрации.

Рейтинг@Mail.ru  
  написать письмо написать письмо