?
Компания
Логин:
Пароль:
  | Забыли пароль?
Бизнес-тренер
Логин:
Пароль:
  | Забыли пароль?
 
Регистрация
Поиск
Искать:
Институт развития бизнеса и права
 
 
Институт развития бизнеса и права


Новинки образовательных программ, курсов и тренингов
Актуальные программы MBA
Стипендии и гранты для обучения за рубежом
Курсы повышения квалификации в формате онлайн
Поиск:
  в заголовках и анонсах
 
10 марта 2006

Звездный пул

Автор: Владимир Правоторов  |   Источник:" Кадровый менеджмент


Новости лидеров рынка бизнес-образования

18 сентября Мастер управления проектами и продуктами - первая в России программа Specialized master of Project and Product management в ИБДА РАНХиГС. Успейте получить скидку на первый набор!

17 сентября Приглашаем на Бесплатный вебинар «Профессия экономиста и финансиста в новых условиях нестабильности после пандемии»

16 сентября Закупки в условиях коронавируса. 44-ФЗ и 223-ФЗ

16 сентября Трудовое законодательство

16 сентября Административная ответственность директора

 

Актуальные исследования

Рейтинг работодателей России по итогам 2018 года
Исследование HeadHunter. Март 2019
Рынок труда

8 фактов о женщинах к 8 марта
Исследование HeadHunter, март 2019 г.
Рынок труда

Шанхайский рейтинг вузов (ARWU) - 2018
Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова вошел в топ-100 Шанхайского рейтинга вузов (ARWU), поднявшись с прошлогоднего 93-го на 86-е место.
Образование

Если спросить любого западного руководителя – гуру в управлении талантами в своей компании – в чем же основной принцип этой непростой процедуры, то ответ будет довольно необычным: ''Забудьте, что ваше внимание должны привлекать только талантливые сотрудники, и подумайте также и об остальных''.

Давно прошли времена, когда в основе управления талантами в компании лежала компенсационная политика. С каждым годом наука под названием talent management обрастает все новыми принципами, аксиомами и практическими наработками. В последние полтора-два года дискуссии по вопросу, что есть правильная, или лучше сказать, наиболее эффективная стратегия работы с талантливыми сотрудниками, постоянно стоят на повестке дня. Исследования и опыт крупных международных компаний говорит о том, что этот вопрос становится одним из важнейших в построении стратегического плана развития организации. Интересно посмотреть на опыт этих компаний и на то, какие дивиденды приносит им эффективный talent management.

''Талантливые сотрудники с правильным отношением и готовностью работать на благо компании – вопрос жизни или смерти бизнеса'', – считает Ганс Страберг (Hans Straberg), глава крупнейшего в мире производителя бытовых приборов и кухонного оборудования, компании Electrolux (в перечень брендов, принадлежащих компании, входят такие как Zanussi, AEG, Flymo). – Наличие такого персоналаявляется одним из наиболее эффективных инструментов конкуренции на рынке. Одна из первоочередных задач компании – привлекать, развивать и удерживать таланты. Эти сотрудники в свою очередь будут развивать Electrolux''.

В крупных компаниях сегодня talent management настолько прочно входит в жизнь этих организаций, что становится зачастую приоритетным направлением стратегического развития. Люди, ответственные за управление и развитие талантливых сотрудников, делают это прежде всего исходя из принципов выработанной стратегии.

Главная задача менеджеров по управлению талантами в компании IBM – направить усилия людей в русло, отвечающее задачам бизнеса. ''Если не связывать стратегию развития компании и talent management, то в скором времени на руководящих постах в компании окажутся люди с совсем не теми компетенциями, которые нам необходимы, – уверен Роджер Метелеркамп (Roger Metelerkamp), руководитель направления развития персонала IBM.

С ним согласен и Фрэнк Киперс (Frank Keepers), директор по развитию талантов крупнейшего оператора по доставке и логистике TNT:''Управление талантами – это ежедневный процесс, связанный с бизнес-задачами компании. Ключевым моментом является донесение до линейных менеджеров, ответственных за развитие своих подчиненных, основных принципов развития компании. Отбор и обучение персонала должны происходить в строгом соответствии с ними''.

Западные компании по-разному подходят к такому вопросу, как сбалансированный наем руководителей со стороны и развитие собственных сотрудников. В компании Nationwide, например, уверены, что развитие собственных талантов приоритетнее подбора сотрудников со стороны, так как это обеспечивает непрерывность бизнеспроцессов.

Джон Райтхаус (John Wrighthouse), глава центра обучения и развития Nationwide, разработал концепцию ''пула талантов''. В этот пул допускаются сотрудники, сочетающие в себе следующие характеристики: сочетание схематического и гибкого мышления, честность, инициативность, способность руководить и сотрудничать с другими коллегами. Каждый год 20 представителей пула получают возможность двухгодичного обучения в тренинговом центре компании.

Райтхаус делает четкое различие между кадровым резервом, который нацелен на занятие определенной позиции в краткосрочной перспективе, и управлением талантами, ориентированным на более отдаленное будущее. Но есть компании, где предпочитают соблюдать некоторый баланс, уделяя внимание также и найму уже сложившихся руководителей.

''Привлекая слишком много руководителей извне, создают опасность некоего вакуума адекватных бизнес-задач для них, вследствие чего они почувствуют себя некомфортно, – считает Роджер Метелеркамп. – Плюсом же является то, что новые сотрудники приносят свежий взгляд на бизнес и новые идеи''.

Один из основных принципов управления талантами на Западе сегодня звучит достаточно парадоксально. Руководители компаний и HR-менеджеры советуют прописывать особые планы развития не только нескольким десяткам наиболее талантливых сотрудников, но и всем остальным с целью использовать лучшие качества людей, или ''назначать правильных людей на правильные места''.

Управление талантами в IBM – задача преимущественно линейных менеджеров, которых поддерживают HRспециалисты. Последние утверждает стратегию с линейным менеджером, после чего дают рекомендации по развитию, планированию работы и горизонтальной ротации персонала (если это необходимо).

Роджер Метелеркамп говорит, что есть примерно 8% персонала, которых требуется во что бы то ни стало удержать в компании. Но система управления талантами предполагает, что компания обязана предоставлять и другим сотрудникам возможности для развития и обучения.

Страховая компания Prudential занимается управлением талантами уже в течение двух лет. Глава отдела организационного развития компании Дрю Уотсон (Drew Watson) держит в поле зрения всех талантливых сотрудников, чтобы быть уверенной, что они получают разнообразные бизнес-задачи. Главный ''пул талантов'' здесь так же, как и в Nationwide, насчитывает 20 человек, которые показывают высокую результативность работы и высокий потенциал. Но существует и более широкий диапазон талантливых сотрудников – еще 120 человек, которых готовят к карьере в среднем менеджменте. Причем сложность в управлении и теми и другими примерно одинакова.

''Иногда легче распознать претендента на пост топ-менеджера, чем руководителя среднего звена. Мы стараемся в таком случае оценить, кто способен сделать шаг наверх в течение ближайших двух лет''.

Сейчас в Prudential разрабатывается общий список требуемых компетенций, которым должны соответствовать потенциальные лидеры, – это поможет избежать субъективных решений при их выявлении. Что же происходит после проведения оценки и образования ''пула'' талантливых сотрудников? Разные компании имеют разные подходы к продвижению его представителей по службе, но основной принцип базируется на предоставлении им максимально интересного и разнообразного круга возможностей и задач.

В IBM сотрудники, которые обладают потенциалом руководителя, получают приоритет в обучении, ускоренном развитии и наставничестве, так же как и отличные возможности для продвижения и получения разнообразного опыта работы. В компании Prudential дважды в год шесть представителей высшего ''пула талантов'' получают возможность принять участие в мероприятии, которое называется ''Планета талантов''. На нем они могут встретиться с другимитакими же ''восходящими звездами'' из других крупных компаний, не являющихся прямыми конкурентами Prudential, например Shell, Cathay Pacific, Dell и Johnson&Johnson. В течение недели между сотрудниками происходит взаимный обмен опытом. В последние годы отличные возможности для получения нового опыта есть у потенциальных руководителей компании TNT, которая периодически участвует в различных сделках по слияниям и поглощениям.

''В итоге после проведения таких сделок своими силами мы получаем нечто большее, чем новый бренд или пара гаражей с грузовиками'', – говорит Фрэнк Киперс. Карьера в компании Electrolux не ограничена никакими организационными или географическими рамками – и это заслуга грамотного talent management.

''Мы полагаем, что не только возможно, но необходимо для карьеры двигаться между секторами, функциями и регионами'', – отмечает Ганс Страберг. Компания видит управление карьерой как двоякий процесс. Каждый менеджер отвечает за развитие подчиненных, и каждый сотрудник отвечает за поиск новых возможностей. Развитие людей становится ключевым навыком менеджеров. ''Мы заинтересованы в привлечении, развитии и удержании талантливого персонала, – продолжает Страберг. – На каждом этапе мы помогаем сотрудникам учиться и расти. Мы предлагаем наставничество, разнообразные задания, обратную связь, ротацию и обучение для стимулирования работы с полной отдачей''.

Electrolux дает своим сотрудникам возможность занимать разные посты во всех подразделениях компании. Здесь верят, что такой подход развивает профессионализм и гибкость, добавляет компании преимуществ в конкурентной борьбе.Международные командировки в Electrolux длятся обычно около трех лет. В компании верят, что, кроме выполнения непосредственных рабочих задач, они способствуют получению новых знаний и опыта, необходимого для роста. Например:

·  Рост понимания кроссфункциональных и кросскультурных бизнес-процессов в компании
·  Возможность получения новых знаний в другой культурной среде
·  Попытка работы в новых ролевых моделях

Обучение и развитие – жизненно важные процедуры в управлении талантами в Electolux. Они необходимы для подготовки людей к новым возможностям. Тренинговые программы направлены на развитие таких компетенций, как навыки обработки информации, управления проектами и знание иностранных языков. Обучение в корпоративном университете Electrolux ориентировано на обучение лидерству и распространению ценностей корпоративной культуры. Компания также предлагает новые виды обучения не только ''за партой''.

''Продуктивнее всего люди учатся в процессе работы, и очень часто требуемый опыт и компетенции могут быть найдены внутри компании. Мы стараемся предлагать те виды работ, для которых требуются разные компетенции'', – объясняет Ганс Страберг. В заключение мы предлагаем вкратце основные принципы успешного управления талантами, используемые в крупных международных корпорациях: Соблюдайте разумный баланс между наймом сложившихся профессионалов и развитием собственных талантов

·  Убедитесь, что ваша система управления талантами беспристрастна и основана на объективных оценках

·  Не концентрируйте все усилия только на развитии талантливых сотрудников, составляйте программы развития также и для остального персонала

·  Проследите, чтобы ожидания от управления талантами соответствовали этой системе, – вводите тренинги, продвижение по службе, наставничество

·  Предлагайте талантливым сотрудникам возможности для приобретения нового опыта на разных позициях и в разных странах

·Убедитесь, что управление талантами соответствует главным стратегическим задачам компании

Оценка таланта

В течение бурного роста экономики в 1990-х годах все, что касается бизнеса, казалось достаточно простым, включая и управление талантами. Однако сегодняшняя сложная рыночная конъюнктура все чаще напоминает первым лицам компаний, что управление талантами – важная и сложная задача для тех, кто хочет добиться успеха.

Причем поиск и развитие талантов, обладающих лидерским потенциалом, как и любая другая стратегическая функция, это очень затратный процесс, который является как наукой, так и искусством. Но именно сейчас наступил тот момент, когда успех или неудача в бизнесе очень сильно зависит от людей, и обязанность развивать способности этих людей – это задача топменеджмента и совета директоров компании.

Чтобы успешно выполнить это задание, необходимо глубоко проанализировать и оценить широкий список компетенций, необходимых для построения эффективной управленческой команды, которая способна адекватно противостоять изменениям на рынке и пройти проверку временем. Профессиональные навыки в операционной деятельности, техническая подкованность, рыночная смекалка, энергия, темперамент и драйв всегда важны, но сегодня в развивающихся компаниях также необходимы softskills, или личностные навыки, которые направляли бы деятельность разных функций департаментов и регионов в одно русло.

Понимание необходимости наличияэтих способностей – одно, а превращение этого понимания в результат – совсем другое. Кто из современных руководителей может с уверенностью сказать, что его управленческий персонал обладает всеми необходимыми способностями для приведения бизнеса к успеху? И если возникает потребность в повышении лидерских качеств, кто может сразу четко указать, какого именно менеджера и чему обучать?

Без достоверной и всеобъемлющей информации о способностях и навыках персонала практически невозможно понять, кого и зачем в компании развивать.

Один из каналов получения такой информации – оценка управленческого персонала, которая выявляетпотенциал талантливых сотрудников в трех основных направлениях: текущие и будущие стратегические нужды компании, конкуренция, общий рынок труда.

Такая оценка – первый шаг к построению успешной стратегии управления талантами. Корпорации могут использовать оценку управленческого персонала для того, чтобы выстроить список требуемых компетенций и навыков, которые необходимы для осуществления стратегии компании, а также для того, чтобы определить, есть ли в компании соответствующий персонал и на каком уровне развития находятся его способности.

Оценка управленческого персонала порождает огромный объем информации, которую можно использовать в разных сферах деятельности компании. Прежде всего – для развития способностей тех менеджеров, которыедостигли своего положения исключительно за счет профессиональных качеств.

При всем уважении к ним, многие из таких руководителей ощущают нехватку личностных качеств и способностей. Их навыки коммуникаций, управления изменениями, убеждения должны быть существенно более развитыми. Они могут отлично управлять собой в условиях жесткого прессинга, но не справиться с построением и мотивированием команды.

У них может не оказаться навыков, необходимых для поддержания здоровых отношений между разными отделами в больших организациях со сложной структурой, или способностей найти общий язык с постоянно меняющимися акционерами компании. Тяга к концентрации на отдельных моментах жизни организации может повлиять на их способность к мышлению более широкими категориями. В 21-м веке компании, не способные сконцентрировать свои разрозненные бизнес-единицы в общую, движущуюся в одном направлении бизнес-структуру, не смогут удержаться на плаву и тем более расти.

Подобные начинания требуют новых способностей и компетенций от лидеров этих компаний, но не только этого. Изменения требуют нового взгляда на деятельность компании – взгляда, который в качестве главного стратегического компонента развития выделяет управление талантами в компании наряду с развитием технологий, финансами и маркетингом.

просмотров:  4279  | обсудить статью  |  

Материалы по теме «Кадровый менеджмент»

 ::  Государство вплотную занялось подготовкой кадров для управляющих компаний в сфере ЖКХ

 ::  Кадровикам не взять демографический барьер. Разрыв между числом вакансий и резюме будет расти

 ::  Отрывок из книги Руслана Мансурова «HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала»

 ::  Магнит для персонала. Менеджер по инновациям должен иметь высшее образование, харизму и быть предпринимателем

 ::  Фриланс по-русски: что мешает россиянам уйти на вольные хлеба


 



Выставки и конференции

Выставка «Образование. Карьера»
15.10.2020 - 17.10.2020, Казань

Образование через всю жизнь
10.11.2020 - 12.11.2020, Челябинск

Уфимский международный салон образования
18.11.2020 - 21.11.2020, Уфа, ул. Менделеева, 158, ВДНХ-ЭКСПО

Выставка «Образование и карьера»
21.01.2021 - 24.01.2021, Пермь, ТВЦ «Пермская ярмарка»

Интервью

Интервью с директором ИБДА РАНХиГС, президентом Российской ассоциации бизнес-образования, профессором С.П. Мясоедовым

22.10.2019 | Читать интервью

Интервью с проректором ИБДА РАНХиГС, президентом Российской ассоциации бизнес-образования, профессором Сергеем Мясоедовым

19.03.2019 | Читать интервью

Интервью с преподавателем Центра «ПРОФИ-КАРЬЕРА» Анной Сосновой

12.02.2019 | Читать интервью

Интервью с исполнительным директором Московской международной высшей школы менеджмента МИРБИС Еленой Переверзевой

19.04.2018 | Читать интервью

Обновления
Активные дискуссии

Кому помогают тренинги личностного роста?
(последний ответ: 15.01.2017 19:29)
Двадцать человек, одна степень
(последний ответ: 28.12.2016 16:55)
Диплом MBA: "круче " не бывает
(последний ответ: 28.12.2016 16:46)

Все выставки и конференции

Все интервью

Все форумы

   




© 2004-2020 UBO.RU
Бизнес-образование в России и за рубежом
Федеральный экспертный канал


Использование материалов портала ubo.ru, возможно только с письменного разрешения администрации.

Рейтинг@Mail.ru  
  написать письмо написать письмо