?
Компания
Логин:
Пароль:
  | Забыли пароль?
Бизнес-тренер
Логин:
Пароль:
  | Забыли пароль?
 
Регистрация
Поиск
Искать:
 
Опрос
Ваша карьера в условия кризиса. Что собираетесь предпринимать?

 Буду повышать квалификацию
 Освою другую профессию
 Займусь бизнесом
 Пока ничего
 Сменю работу

| результаты опроса
Партнеры


Рейтинг университетов мира 2014-2015
Интернет. Образование. Бесплатно.
Лучшие книги по MBA
Рейтинг российских бизнес-школ 2014
Поиск:
  в заголовках и анонсах
 
20 февраля 2005

10 общепринятых заблуждений об управлении знаниями (Knowledge Management)

Автор: Мария Мариничева  |   Источник:" BKG
На заметку

Исследования и рейтинги на экспертном канале

Рейтинг российских ВУЗов – 2013
Исследование РА «Эксперт». Сентябрь 2013
Интегральная оценка качества подготовки выпускников


Global MBA Ranking 2013 (Financial Times)
Исследование Financial Times. Май 2013


Рейтинг Executive Education 2013 - Customised (Financial Times)
Исследование Financial Times. Май 2013




Новости лидеров рынка бизнес-образования

13 декабря Русская Школа Управления представила каталог курсов на 2019 год

10 декабря 18.12.2018 БЛИЦ-семинар «УСН ... Спорные вопросы применения в 2018 году».

07 декабря 12.11.2018 и 13-14.11.2018 два семинара для бухгалтера бюджетного учреждения. Лучшие российские эксперты - для Вас!

06 декабря 11-13.12.2018 40-часовой Курс повышения квалификации «Годовая отчётность – 2018 легко и без ошибок! Новации 2019 года»

06 декабря Школа бизнеса МИРБИС объявила даты зимнего набора на программы МВА

 

Актуальные исследования

Шанхайский рейтинг вузов (ARWU) - 2018
Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова вошел в топ-100 Шанхайского рейтинга вузов (ARWU), поднявшись с прошлогоднего 93-го на 86-е место.
Образование

Сколько работодатели Екатеринбурга готовы платить руководителям и линейным менеджерам?
По уровню предлагаемых зарплат Екатеринбург занял пятое место среди городов-миллионеров: руководителям здесь готовы платить 88 тысяч рублей - это на 4 тысячи меньше, чем по России в целом.
Рынок труда

Пять выводов о рынке труда Свердловской области по итогам первого полугодия
Рынок труда Среднего Урала в первом полугодии показал отличную динамику: и вакансий, и резюме стало больше, компании активно ищут рабочий персонал, а самые высокие зарплаты предлагают специалистам по добыче сырья.
Рынок труда

Средне-специальное образование Свердловской области - лучшее в России
Исследование HeadHunter. Январь 2018 г.
Образование

Зарплатный рейтинг российских регионов за 2017 год
Исследование HeadHunter. Январь 2018
Рынок труда

Основные термины и понятия управления знаниями

Знания (Knowledge) - необходимая людям информация, используемая ими по определенным правилам и в соответствии с определенными процедурами и с учетом отношения (понимание, одобрение, игнорирование, согласие, отрицание и т. д.) людей к этой информации.

Формализованные знания (Explicit Knowledge) - знания, содержащиеся в письмах, докладах, отчетах и т. д., те знания, которые можно задокументировать, отобразить в виде документов; около 20% знаний в сообществе/компании можно формализовать.

Неформальные знания (Tacit Knowledge) - знания, которые трудно или невозможно формализовать; интуитивные знания, ощущения, впечатления, мнения; около 80% всех знаний сообщества; эти знания остаются у членов сообщества/сотрудников компании, если они покидают сообщество или компанию.

Управление знаниями (Knowledge Management) - процесс создания условий для выявления, сохранения и эффективного использования знаний и информации в сообществе. Стратегия, направленная на предоставление вовремя нужных знаний тем членам сообщества, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности сообщества.

Инструменты управления знаниями (Knowledge Tools) - совокупность технологических решений для выявления, хранения, передачи, структуризации, обработки, преобразования, распространения и проведения других операций со знаниями и информацией, если это необходимо для эффективной деятельности сообщества; совокупность организационных методов и решений, позволяющих создать условия для эффективного обмена знаниями и информацией.

Обмен знаниями (Knowledge Sharing) - процесс постоянной циркуляции знаний в сообществе, осуществляемый различными способами, по определенным правилам и согласно определенным процедурам с использованием технологических решений и/или при помощи организационных методов.

Мы так много говорим об управлении знаниями (КМ) в последнее время, что уже никто из руководителей и менеджеров компаний не признается в своем неведении. Вопрос в том, что именно каждый из нас включает в понятие "управление знаниями". С другой стороны, часто встречается мнение, что все компании так или иначе стараются управлять своими знаниями, но называют этот процесс по-разному. И было бы принципиально не важно, что и как называть, если бы задуманные как КМ и называемые КМ действия и решения успешно осуществлялись и работали на пользу компаниям и сообществам.

Заблуждение 1. Первое общепринятое заблуждение о КМ связано с кажущейся неопределенностью, а потому безграничностью и необъятностью этого понятия. Мне встречался по крайней мере десяток различных определений КМ. Недаром было сказано когда-то, что "термин "управление знаниями" используется различным образом, различными сторонами и в различных целях" (Ньюмен).

Когда непонятно, что такое КМ, какие задачи решает и для чего нужно вообще, руководитель говорит: "КМ - нет, это очень сложно для нас". И он совершенно прав.

Казалось бы, Козьма Прутков давно заметил, что "нельзя объять необъятное". Во-первых, это действительно сложно, а во-вторых, и незачем. Хотим ли мы получить практические результаты от КМ в нашей компании, да и для себя лично? Тогда нам лучше сформулировать определение КМ таким образом, чтобы конечный результат этого процесса был очевиден: КМ - это создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для выполнения важных для компании задач.

Заблуждение 2. Среди определений КМ 90-х годов прошлого века немало таких, которые описывают КМ как набор технологических решений. Эти определения - основа для заблуждения, чрезвычайно распространенного и глубоко осевшего в подсознании многих в нашей стране. В течение последних лет в российских компаниях создавались технологические решения "порталов" или иных хранилищ, употребляемых со словом "знания". Они беспорядочно наполнялись информацией и формализованными знаниями (отчетами, письмами и т. д.). Многие из нас могут сказать: "У нас есть интранет (портал знаний, база знаний и т. д.), где все есть". Но сможет ли кто-то рассказать, какие организационные процедуры используются, чтобы можно было эффективно работать с такими ресурсами? Как контролируется и оценивается процесс обмена знаниями и информацией?

Конечно, во многих случаях технологические решения (инструменты) играют важную роль для практического обеспечения КМ. При этом многие из нас традиционно забывают, что роль организационных инструментов ничуть не меньше. "КМ - это организация управленческих действий на основе всех информационных ресурсов компании" (Дж. Каффри, Лотус Девелопмент).

В то же время, всегда ли нужны технологические инструменты для эффективного обмена знаниями? Вспомним наши собрания в отделах, встречи в сообществах для решения краткосрочных или долгосрочных задач, обучающие программы, беседы с экспертами в разных областях знаний, вспомним также наших коучей и наставников, в конце концов, вспомним корпоративные праздники, во время которых мы также узнали много важных новостей!

Используем ли мы технологии для КМ, или обмениваемся нашими неформальными знаниями на собраниях, во время обучающих мероприятий, в сообществах или в коридоре, зависит от тех задач, которые мы собираемся решать с помощью КМ. Если мы планируем развивать новое направление бизнеса, если нам необходимо быстро обучить новичков - тогда меньше технологии, больше неформального общения! Если мы придерживаемся уже разведанных путей, хотим наладить взаимодействие между подразделениями, опираемся на свой прошлый опыт - тогда сохраним отчеты в "базах знаний" и будем обращаться к нашим знаниям и в будущем!

Заблуждение 3. Когда я слышу, "в нашем интранете (базе знаний и т. д.) все есть, правда, никто не знает, что именно и где", я вспоминаю китайскую поговорку: маленькое знание, которое работает, больше того большого, которое является праздным. Еще одно распространенное заблуждение, что наличие большого количества ресурсов полезно для компании. В реальности оно свидетельствует только об информационной перегруженности сотрудников компании. Если ресурсы беспорядочны и не структурированы, как мы сможем их использовать? "Недостаток структуры, а не количество информации является причиной растущей невозможности справиться с информацией сегодня" (Конингер и Яновец). Мы управляем знаниями (сохраняем, структурируем, кастомизируем их) для того, чтобы воспользоваться ими вновь, а не из "чистой любви" к этому процессу!

Заблуждение 4. Многие смогут также вспомнить пример из своей производственной практики, когда руководитель компании или начальник отдела вдруг принял решение сохранять, например, отчеты о командировках своих сотрудников в специально разработанной базе данных. Все ли помнят окончание этого проекта? Некоторые отчеты все же успевают попасть в "базу данных" и остаются в ней навсегда, никем не читаемые. О самой "базе данных" все скоро благополучно забывают. Остается лишь общее негативное впечатление об "управлении знаниями" - "это мы уже пробовали, это не работает". Почему никто не использует созданный ресурс? Потому что для успешной деятельности компании и отдельно взятого подразделения эти знания не имеют ценности - следовательно, и их сохранение не имеет практического смысла. С другой стороны, вы бы приняли участие в форуме, на котором бы обсуждалась и разрабатывалась новая стратегия вашей компании на рынке (особенно если за лучшие идеи можно было бы получить вполне материальный приз)? Скорее всего, вы бы охотно высказали ваши идеи в дискуссии (форуме), если бы ваше мнение могло повлиять на развитие бизнеса компании. Одним словом, нужно сохранять только те знания, которые реально нужны для успеха компании.

Заблуждение 5. Мне встречалось словосочетание "извлечение знаний". Вы бы хотели, чтобы из вас "извлекли" ваши знания? Я - нет. Мне сразу представляются ржавые клещи и детская "страшилка" вроде "а мозги извлекают и сушат..." или "дети в подвале играли в гестапо...". Согласитесь, вам было бы приятнее, если бы можно было обойтись без хирургического вмешательства... Что для вас могло бы стать тем стимулом, который мотивировал бы вас к обмену своими знаниями и профессиональным опытом с вашими коллегами? Для меня, например, важно, если бы к моему мнению прислушалось руководство компании, коллеги признали бы мой авторитет в определенной области или мое предложение послужило основой для новой стратегии компании на рынке. Для определенной группы людей нематериальные факторы мотивации (признание экспертного мнения и авторитета, уважение коллег и т. д.) являются достаточными стимулами для активного обмена знаниями. Я также знаю случаи, когда самые "отъявленные ненавистники КМ" (а такие непременно появляются, когда их знания стараются извлекать хирургическими инструментами) оказываются первыми исполнителями КМ-инициатив, если в качестве награды за определенные КМ-действия предлагаются приятные призы - французское вино, например.

С другой стороны, захотим ли мы постоянно инвестировать в КМ свое время, если это не нужно для нашей профессиональной деятельности? Скорее всего, нет. Если только такие затраты не компенсируются некоторым материальным вознаграждением. Поэтому не нужно забывать и о насущном: материальная мотивация сделает чудеса.

У нас в России есть также некоторые особенности перевода самого термина "Knowledge Sharing", который часто понимают дословно как "дележку знаний". "Как заставить людей делиться знаниями?" - этот вопрос я слышу на заседаниях Клуба по управлению знаниями, на других мероприятиях, которые посвящаю КМ. Не заставляйте людей делиться знаниями. Создайте условия, при которых им будет невыгодно не обмениваться своими знаниями. Используйте материальные стимулы, сочетайте их со стимулами нематериальными, и пусть они захотят участвовать в обмене знаниями, чтобы повышать эффективность своего труда!

Заблуждение 6. Я часто слышу от руководителей компаний, что их сотрудники и так перегружены, чтобы затрачивать свое время на КМ. А может быть, сотрудники перегружены оттого, что они расходуют много времени на поиск нужных им знаний (до 50% рабочего времени), не знают, кто из их коллег имеет опыт в решении подобных задач, не умеют воспользоваться даже известными им ресурсами? Одним словом, сотрудникам каждый день приходится искать ответы на вопросы "Где? Кто? Как?" вместо того, чтобы ответить на них один раз. Как говорится, "либо вы управляете вашим днем, либо ваш день будет управлять вами" (Джим Рон).

Заблуждение 7. Распространено также мнение, что КМ трудно осуществить в российских компаниях и не стоит переносить западный опыт на нашу российскую почву. Разве я предлагаю бездумно следовать рекомендациям классических книг по КМ, которые действительно написаны применительно к иным условиям менталитета и корпоративной культуры, да и к другим экономическим условиям? Почему же мы не можем определить свои цели и задачи КМ, структурировать и составлять каталоги наших ресурсов, общаться и работать в сообществах, кастомизировать (от слова "customize" - "изготавливать на заказ") те знания и информацию, которые необходимы нам для успешного выполнения работы, использовать технологические инструменты для совместной работы и сохранения прошлого опыта? "Совершенство складывается из мелочей", - сказал когда-то Микеланджело. Приспособьте КМ к вашим каждодневным потребностям, и рабочий процесс станет совершеннее!

Заблуждение 8. Большинство крупных российских компаний являются закрытыми информационными системами. Поэтому во многих из них организуется процесс "ограниченного КМ". Для топ-менеджмента компании есть все необходимые ресурсы знаний и информации, рядовые сотрудники сохраняют некоторые формализованные знания (отчеты), но не всегда имеют даже доступ в интернет. Является ли такой подход еще одним заблуждением? Если посмотреть с точки классического КМ, то, безусловно, является. Сотрудники не принимают участие в процессе КМ. Если их знания и опыт и учитываются руководством, то сами они не могут воспользоваться опытом своих коллег, повлиять на выработку новых решений и т. д. Хорошо это или плохо? Если компания ставит и успешно достигает цели КМ (выходит на новые рынки, развивает новые виды деятельности, более успешно работает с клиентами) - значит, КМ выполняет свои задачи. Если сотрудники чувствуют себя комфортно, они остаются в компании.

Заблуждение 9. Многие считают, что в процессах КМ должны принимать участие только наиболее компетентные сотрудники (эксперты) компании и КМ-профессионалы. Всегда ли мы уверены, что наш коллега не обладает теми знаниями и опытом, которые окажутся бесценным для компании через неделю? Если наши коллеги не будут вовлечены в процессы КМ, они почувствуют, что их знания остаются невостребованными. Часто случается, что именно эти сотрудники покидают компанию.

Заблуждение 10. Любой ли руководитель сможет быть КМ-лидером? А вы пробовали проводить в компании серьезные изменения, затрагивающие деятельность всех отделов, меняющие и дополняющие основные обязанности сотрудников, оставаясь в хороших отношениях с руководителями других подразделений? КМ-лидер - легендарная личность, которая, с одной стороны, должна занимать высокую позицию, чтобы к его решениям прислушивались; с другой стороны, своим личным опытом доказывать эффективность новых подходов и уметь наглядно продемонстрировать этот опыт. Он должен беззаветно верить в успех и обладать личностными качествами настоящего лидера. Общаясь с сотрудниками, КМ-лидер будет убеждать их, давать советы. А "ничего люди не принимают с таким отвращением, как советы" (Д. Аддисон)!

КМ предоставляет много возможностей для реального повышения эффективности бизнеса, и с этой точки зрения оно действительно широко и необъятно. "Возможность получать подобна океану. Проблема в том, что большинство подходит к этому океану возможностей с чайной ложкой" (Джим Рон).

Иногда и действительно не так неважно, что именно каждый из нас понимает под КМ - главное, чтобы знания работали на нас, потому что, как сказал Питер Друкер, "сейчас только тот является менеджером, кто заставляет знания работать".

просмотров:  3604  | обсудить статью  |  

Материалы по теме «Развитие персонала»

 ::  Кто должен вести бизнес-тренинг? Обучение от профессионалов

 ::  Играть в команде? С удовольствием! А как?

 ::  Командная работа: за и против

 ::  5 лучших решений 2010 года по управлению талантами

 ::  Семь трендов развития сотрудников в 2010 году


 



Выставки и конференции

Выставка "Образование и карьера"
17.01.2019 - 20.01.2019, Пермь

Выставка «Образование. Карьера»
06.02.2019 - 08.02.2019, Казань

Выставка "Образование. Профессия и карьера"
07.02.2019 - 09.02.2019, Красноярск

Выставка "Глобальное образование"
15.02.2019 - 16.02.2019, Самара

Выставка "УчСиб"
14.03.2019 - 16.03.2019, Новосибирск

SMART EXPO-URAL
22.03.2019 - 24.03.2019, Екатеринбург

Выставка «Обучение за рубежом — Education Show»
22.03.2019 - 23.03.2019, Москва

Интервью

Интервью с исполнительным директором Московской международной высшей школы менеджмента МИРБИС Еленой Переверзевой

19.04.2018 | Читать интервью

Интервью с куратором дистанционного обучения многопрофильного образовательного центра «Профи-Карьера», cертифицированным специалистом в области Learning and knowledge management, автором статей в профессиональные журналы Сосновой Анной Владимировной.

30.03.2018 | Читать интервью

Интервью с Сергеем Павловичем Мясоедовым - проректором Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС)

09.02.2018 | Читать интервью

Интервью с Ильей Викторовичем Долгих — старшим преподавателем и экспертом учебного центра «Академия Электронных Торгов»

04.04.2017 | Читать интервью

Обновления
Активные дискуссии

Кому помогают тренинги личностного роста?
(последний ответ: 15.01.2017 19:29)
Двадцать человек, одна степень
(последний ответ: 28.12.2016 16:55)
Диплом MBA: "круче " не бывает
(последний ответ: 28.12.2016 16:46)

Все выставки и конференции

Все интервью

Все форумы

   




© 2004-2018 UBO.RU
Бизнес-образование в России и за рубежом
Федеральный экспертный канал


Использование материалов портала ubo.ru, возможно только с письменного разрешения администрации.

Рейтинг@Mail.ru  
написать письмо написать письмо
Контактные телефоны:
+7 (343) 774-79-74 (в Екатеринбурге)
+7 (499) 112-41-96 (в Москве)
+7 (812) 409-37-30 (в Санкт-Петербурге)
+7 912 22-66-200, +7 950 55-333-64 (дополнительно)