?
Компания
Логин:
Пароль:
  | Забыли пароль?
Бизнес-тренер
Логин:
Пароль:
  | Забыли пароль?
 
Регистрация
Поиск
Искать:
 
 
Опрос
Ваша карьера в условия кризиса. Что собираетесь предпринимать?

 Буду повышать квалификацию
 Освою другую профессию
 Займусь бизнесом
 Пока ничего
 Сменю работу

| результаты опроса
Партнеры


Рейтинг университетов мира 2014-2015
Интернет. Образование. Бесплатно.
Стипендии и гранты для обучения за рубежом
Рейтинг российских бизнес-школ 2014
Поиск:
  в заголовках и анонсах
 
04 апреля 2006

Девять основных моделей оценки эффективности обучения

Источник: Trainings
На заметку

Исследования и рейтинги на экспертном канале

Рейтинг российских ВУЗов – 2013
Исследование РА «Эксперт». Сентябрь 2013
Интегральная оценка качества подготовки выпускников


Global MBA Ranking 2013 (Financial Times)
Исследование Financial Times. Май 2013


Рейтинг Executive Education 2013 - Customised (Financial Times)
Исследование Financial Times. Май 2013




Новости лидеров рынка бизнес-образования

 

Актуальные исследования

Академический рейтинг университетов мира — 2017 (The Academic Ranking of World Universities 2017)
Август 2017. Центр исследования университетов мирового класса при Академии высшего образования Шанхайского университета Цзяотун.
Образование

Шанхайский глобальный рейтинг по предметным областям - 2017
ShanghaiRanking’s Global Ranking of Academic Subjects 2017. Исследование ShanghaiRanking.
Образование

Рейтинг лучших вузов России по уровню зарплат выпускников 2011–2016 гг., работающих в юридической сфере
Исследование Superjob. Июнь 2017 г.
Образование

Лучшие вузы России по уровню зарплат выпускников 2011—2016 работающих в сфере «финансы и экономика»
Исследование Superjob. Май 2017 год.
Образование

Лучшие вузы России по уровню зарплат выпускников 2011–2016 гг., работающих в IT
Исследование Superjob - май 2017
Образование

Оценку эффективности тренинга следует начать с ключевых вопросов. Некоторые из них сформулированы Фредом Нихолсом (Fred Nichols) в начале 1990-х гг., проверены временем и остаются актуальными по сей день.

*«Оценивать? Оценивать что? Эффективность тренинга? Что вы понимаете под тренингом? Что именно вы хотите оценить? Какой-нибудь конкретный курс обучения? Слушателей? Тренеров? Тренинговый отдел? Или тренинги в целом?»

*«Кроме того, почему вы хотите оценить эффективность тренинга? Хотим ли мы проверить его эффективность, т.е. узнать, работает ли он? Если так, то какое эффект должен дать тренинг? Изменить модели поведения? Изменить отношение? Улучшить эффективность работы?»

*«Какова продуктивность тренинга? Сколько времени тратится на подготовку и организацию тренинга? Можно ли это время сократить? Можем ли мы провести этот тренинг на рабочих местах или заменить его вовсе другим видом помощи в работе?»

*«Каковы затраты на проведение тренинга? Стоит ли он этих денег? Кто считает, что он стоит? На каком основании они так считают? Что мы пытаемся узнать? От кого мы получаем эту информацию?»

В оценке эффективности тренинга можно выделить два разных аспекта:

1.оценивание самого процесса тренинга или механизмов повышения эффективности тренинга

2.оценивание конечного продукта или результата тренинга.

Кажется, что для разных людей оценка эффективности тренинга означает разные вещи, отсюда некоторая запутанность вопроса. По ключевым вопросам видно, что ответы на них и смысл ответов зависит от того, кто задает вопрос и почему.

*Для акционеров и руководителей компаний показателем потребности провести оценку эффективности тренинга являются ответы на следующие вопросы: «поможет ли тренинг решить мою проблему и/или достичь поставленных целей?» и «стоит ли тренинг таких денег или мне следует вложить свои деньги в другое мероприятие?». Конечным вопросом будет: «Стоило ли это того?»

*Для тренеров оценивание эффективности тренинга будет заключаться в ответе на другие вопросы, например, такие: «Был ли тренинг эффективным?» и «Достигнуты ли поставленные цели?»

*Для сотрудника компании оценивающими вопросами будут: «Поможет ли мне этот тренинг лучше/быстрее выполнять работу?», «Окажет ли он влияние на развитие моей карьеры?», «Что я здесь делаю?» и «Зачем это мне?»

Не кажется ли вам, что оценка эффективности должна родиться в ходе обсуждения, в котором участвуют все три категории?

*Киркпатрик

Если строить систему оценки по вопросам только для одной группы из трех, то, очевидно, что другим двум группам будет невероятно трудно ответить на те же ключевые вопросы.
Для каждой группы должны быть свои соответствующие вопросы. Самый первый обратился к этой проблеме Дональд Киркпатрик в конце 1950-х годах, он сформулировал ныне известные 4 уровня.

Уровень 1 – Реакция – какова реакция обучаемого на само обучение?
Уровень 2 – Обучение – что обучаемый усвоил в процессе тренинга?
Уровень 3 – Поведение – как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения?– речь идет о применении полученных навыков и знаний на рабочем месте.
Уровень 4 – Результаты – насколько увеличилась эффективность компании как следствие прохождения обучения?

*Возврат на инвестиции (ROI)

Четвёртый уровень Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. Как считает Наталья Толстая, сертифицрованный специалист по ROI Methodology, модель Киркпатрика хорошо разработана теоретически, это полноценная научная работа, но сам автор никогда не участвовал в практической оценке эффективности. Недостаток опыта внедрения модели привел к отсутствию в ней конкретных шагов и стандратов оценки.

В 1991 году Джек Филипс (Jack Phillips) добавил в систему качественно новый 5-й уровень с названием Возврат на инвестиции (ROI). Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Пятый уровень, прежде всего, подразумевает, что человек, производящий оценку эффективности тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли компании. Такая дополненная модель особенно нравится акционерам и руководителям. Проблема в том, что многие тренинги, которые кажутся полезными для сотрудников, не проходят испытание ROI.

Команда Джека Филипса активно внедряет технологию ROI и имеет богатый практический опыт бизнес-кейсов.

Другие модели оценки программ обучения выделились из того, что уже было разработано. Они нацелены

*на оценку тренинга вначале,

*после внесения изменений,

*на оценку той ситуации, в которой проводится тренинг или в которой такой тренинг необходим,

*на оценку результата тренинга и самого процесса обучения.

*ЦелевойподходТайлера (Tyler’s Objectives Approach)

Тайлер полагает, что одной из главных проблем в области образования является то, что образовательные программы «определяют свои цели нечетко». Под «целями» он имеет в виду задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе того, что предложил Тайлер. Его процесс оценки состоит из следующих шагов:

1.Постановка обширных целей и задач.

2.Классификация этих целей и задач.

3.Определение целей и задач в терминах поведения.

4.Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.

5.Разработка или отбор техник оценивания.

6.Собирание данных, касающихся эффективности обучения.

7.Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.

Различие в эффективности должны вести к внесению изменений в программу, затем цикл оценивания повторяется. Это очень напоминает Уровень 3 модели Киркпатрика, только гораздо подробнее. Полагают, что оценивание непосредственно тренинга/обучения начинается где-то между шагами 3 и 5. Если возможно, проведите предварительное оценивание по пункту 1-3. На шаге 7 вы сможете сравнить модели поведения после проведения мероприятия с теми, которых вы бы хотели добиться обучением, а не с теми, которые были до обучения.
Однако поведенческие цели и задачи в рамках этой модели кажутся практически не связанными с результатами, влияющими на эффективность обучения в терминах ROI (возврат на инвестиции). О влиянии на модели поведения других факторов, таких как культура, структура, цели и т.д. у Тайлера ничего не сказано.

*Прикладная теория Поля Кирнса (Paul Kearns)

Поль Кирнс стремится упростить некоторые вещи и сделать их более практичными. Кирнс полагает: какую бы изюминку ни содержал ваш процесс оценки, наиболее важным аспектом являются те вопросы, которые вы задаете. Кроме того, он считает, что в процессе оценки должна быть установлена некая исходная линия (т.е. которая поможет достоверно сравнить эффективность тренинга «до» и «после» проведения оценки); что некоторые тренинговые мероприятия должны быть из ряда здравоохранения и безопасности, как это предписано законодательством; что некоторые тренинги являются роскошью для компании и их отсутствие не принесет никакого вреда компании, команде или отдельному человеку не зависимо от профессии и эффективности работы; и что другие тренинги лишь доказывают, что их главной задачей является увеличивать эффективность компании.

*МодельСкривенса (Scriven's Focus On Outcomes)

Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, который не должен быть осведомлен о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить стоимость и ценность программы обучения на основе результатов.
С одной стороны, это удобно, особенно когда акцент ставится на эффективности работы компании – проверить эффективность программы проще тогда, когда перед глазами эффективность отдельного сотрудника или эффективность достижения поставленных целей. Но в этом случае могут возникнуть проблемы с необъективностью оценщика, а также с определением степени подробности проводимой оценки. Эта модель по определению не может предсказать результаты обучения и также не может использоваться для расчета коэффициента ROI, так как она практически не имеет отношение к определению корневых причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения.

*Модель Стафлебима CIPP (Stufflebeam)

Аббревиатура расшифровывается следующим образом: Context evaluation (Контекстное оценивание), Input evaluation (Оценивание на входе), Process evaluation (Оценивание процесса) и Product evaluation (Оценивание продукта).
Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель. Она состоит из четырех основных компонентов:

*Контекст – определяется цель, преследуемая аудиторией, а также определяются потребности, которые должны быть удовлетворены.

*Вход – определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также определяется самый простой способ удовлетворить потребности, установленные выше.

*Процесс – оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план.

*Продукт – оцениваются полученные результаты, проверяется, были ли достигнуты цели, вносятся поправки: как следует разрабатывать план в следующий раз.

Интересно, что эта модель изучает и сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.
В отличие от моделей Филипса и Киркпатрика в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, а это скорее относится к «валидизации», чтобы не путать с «оцениванием», т.е. акцент ставится на результате.

*Cхема CIRO

Похожа на модель Стафлебима: Content evaluation (Оценивание контента), Input evaluation (Оценивание на входе), Reaction evaluation (Оценивание реакции), Outcome evaluation (Оценивание результата).
Модель CIRO, разработанная Бердом, охватывает несколько уровней модели Киркпатрика, а именно Уровень 1 и спорный Уровень 4 в том случае, если результаты обучения выражены в терминах коммерческого эффекта. Основными компонентами являются Контент, Вход, Реакция и Результат. Во многих отношениях эта модель очень похожа на модель CIPP и, как мне кажется, точно так же грешит недостатком деталей и рекомендации по тому, как использовать каждый из четырех основных компонентов.

Можно доказать, что модели CIPP и CIRO следуют за Киркпатриком и Филипсом в использовании контрольных групп и предварительных оценок способов улучшения тренинга экспертами в соответствующей области для того, чтобы при повторении процесса обучения дать ответ на вопросы ценности тренинга и правильного использования ограниченных ресурсов.

*Натуралистический подход Губа (Guba’s Naturalistic Approach)

Данный подход основывается на взаимном сотрудничестве заинтересованных лиц и на априорном доверии к качеству тренинга.

*Модель V Брюса Аарона (Bruce Aaron’s V Model).

Основанием для нее служит тот же подход, который используется в области информационных технологий при разработке программного обеспечения.
Представьте букву латинского алфавита «V». Ее левая сторона символизирует анализ и разработку. Проходя ее сверху вниз, вы определяете свои «бизнес-потребности» (уровень 1), затем «требования к работе оборудования» (уровень 2) и «требования к эффективности работы сотрудников» (уровень 3). В самой нижней точке, где соединяются левая и правая половины, вы находите «результирующую эффективность». Правая сторона буквы символизирует измерение и оценку. Двигаясь сверху вниз, вы определяете «коэффициент возврата на инвестиции (ROI)/бизнес-результаты» (уровень 1). Двигаясь по ней сверху вниз, вы придете к «состоянию оборудования» (уровень 2) capability status’, а затем «влияние человеческого фактора» (уровень 3).

Продумывается связь между всеми элементами модели и парными элементами с разных сторон буквы-модели, стоящих на одном уровне. Фактически, речь идет о симбиозе анализа и разработки, измерения и оценки. Модель V разработана для оценки ROI, тем не менее, это не очевидно, что ROI и оценка могут быть спрогнозированы до внедрения решения; ценность модели становится спорной, даже в том случае, если использование модели после проведения мероприятия прояснит некоторые детали.

По материалам: Training ZONE.UK

просмотров:  29715  | обсудить статью  |  

Материалы по теме «Оценка обучения персонала»

 ::  Критерии оценки эффективности внутрифирменного обучения

 ::  «Сверху-вниз»: Учите влиятельных руководителей

 ::  Как достичь максимальной эффективности корпоративного обучения:"до", "вовремя" и "после"

 ::  Оценка эффективности обучения или «Не сажайте Шарикова на reception!»

 ::  ROI в обучении: миф или реальность


 



Выставки и конференции

Сибирский образовательный форум 2017
23.08.2017 - 25.08.2017, Красноярск, ул. Авиаторов, 19, МВДЦ "Сибирь"

4th E-Learning Russia Summit 2018
04.10.2017 - 06.10.2017, Москва, Metropol Hotel Moscow

Выставка британского образования Британского Совета
07.10.2017 - 08.10.2017

Выставка «Обучение за рубежом — Education Show»
13.10.2017 - 14.10.2017, Москва

Образование через всю жизнь. Абитуриент-2018
14.11.2017 - 16.11.2017, Челябинск

Интервью

Интервью с Ильей Викторовичем Долгих — старшим преподавателем и экспертом учебного центра «Академия Электронных Торгов»

04.04.2017 | Читать интервью

Интервью с Еленой Пономаревой — преподавателем семинаров для предприятий пищевой промышленности в ЦНТИ Прогресс

04.04.2017 | Читать интервью

Интервью с Мариной Патрениной - куратором программы «Руководитель отдела продаж»

01.02.2017 | Читать интервью

Интервью с Бедаревой Еленой Павловной, адвокатом, российским евразийским патентным поверенным

19.12.2016 | Читать интервью

Обновления
Активные дискуссии

Кому помогают тренинги личностного роста?
(последний ответ: 15.01.2017 19:29)
Двадцать человек, одна степень
(последний ответ: 28.12.2016 16:55)
Диплом MBA: "круче " не бывает
(последний ответ: 28.12.2016 16:46)

Все выставки и конференции

Все интервью

Все форумы

   




© 2004-2017 UBO.RU
Бизнес-образование в России и за рубежом
Федеральный экспертный канал


Использование материалов портала ubo.ru, возможно только с письменного разрешения администрации.

Рейтинг@Mail.ru  
написать письмо написать письмо
Контактные телефоны:
+7 (499) 112-41-96 (в Москве)
+7 (812) 409-37-30 (в Санкт-Петербурге)
+7 (343) 774-79-74 (в Екатеринбурге)
+7 912 22-66-200, +7 950 55-333-64 (дополнительно)