?
Компания
Логин:
Пароль:
  | Забыли пароль?
Бизнес-тренер
Логин:
Пароль:
  | Забыли пароль?
 
Регистрация
Поиск
Искать:
 
Баннер УЦ "ЭкономистЪ"
Опрос
Ваша карьера в условия кризиса. Что собираетесь предпринимать?

 Буду повышать квалификацию
 Освою другую профессию
 Займусь бизнесом
 Пока ничего
 Сменю работу

| результаты опроса
Партнеры
NGS Masters - Уникальные сувениры и украшения ручной работы


Рейтинг QS вузов развивающейся Европы и Центральной Азии - 2018
Интернет. Образование. Бесплатно.
Лучшие книги для абитуриентов
Шанхайский рейтинг вузов (ARWU) - 2018
Поиск:
  в заголовках и анонсах
 
05 марта 2009

Кризис – не повод для оценки?

Источник:" УралБизнесОбразование
На заметку

Исследования и рейтинги

Шанхайский рейтинг вузов (ARWU) - 2018
TOP 20 Universities in ARWU 2018


Академический рейтинг университетов мира — 2017
The Academic Ranking of World Universities 2017


Зарплатный рейтинг российских регионов за 2017 год
Исследование HeadHunter. 2018




Новости лидеров рынка бизнес-образования

19 августа Семинар "Стандарты сервиса для оператора call / контакт-центра"

19 августа 29-30 августа 2019 года - "Государственный оборонный заказ: новое в нормативно-правовом регулировании 275-ФЗ на 2019 год."

16 августа 22-23 августа 2019 года - «Новое в системе корпоративных закупок на 2019 год. 223-ФЗ»

15 августа МИРБИС приглашает менеджеров региональных компаний на программу МВА с 16 сентября!

14 августа 21-22 августа 2019 года - "Долевое строительство 214-ФЗ: изменения законодательства 2019 года. Счета эскроу. Проектное финансирование. Критерии достройки по старым правилам. Увеличение требований к застройщикам"

 

Актуальные исследования

Рейтинг работодателей России по итогам 2018 года
Исследование HeadHunter. Март 2019
Рынок труда

8 фактов о женщинах к 8 марта
Исследование HeadHunter, март 2019 г.
Рынок труда

Шанхайский рейтинг вузов (ARWU) - 2018
Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова вошел в топ-100 Шанхайского рейтинга вузов (ARWU), поднявшись с прошлогоднего 93-го на 86-е место.
Образование

Управление персоналом часто оказывается на втором плане, т.к. его эффективность трудно измерить: невозможно прогнозировать получение материальной или иной выгоды от вложений в развитие человеческого ресурса, нельзя достоверно спрогнозировать, каков будет результат усилий и насколько он оправдает наши ожидания.

Особенно мало внимания руководители склонны уделять оценке персонала. Однако именно оценка персонала должна выходить на первый план, т.к. конкуренция на рынке повышается и, чтобы компания оставалась конкурентоспособной, в ней должны остаться наиболее перспективные и работоспособные сотрудники. Оценка персонала может быть очень полезным инструментом для оптимизации человеческих ресурсов.

О плюсах и минусах оценки персонала с нами поделилась Шевченко Надежда, ведущий менеджер по персоналу компании «РОДЭКС Груп»:
-
На примере компании «РОДЭКС Груп» мы постараемся рассмотреть, чем же именно оценка может быть полезна. В нашей компании оценка проходит ежегодно, но при этом частота оценки для каждого конкретного сотрудника зависит от его статуса. Топ-менеджеры оцениваются 1 раз в 5 лет, руководители среднего звена – 1 раз в 2 года, специалисты – ежегодно. Кадровые перестановки среди специалистов происходят чаще, поэтому их имеет смысл оценивать каждый год.Рассмотрев несколько вариантов, мы решили, что наиболее оптимальной является оценка покомпетенциям.
Модель компетенций формируется в зависимости от должности сотрудника. Для оценки нужно выбирать компетенции, которые наиболее важны для данной должности. В модель не должны попадать компетенции, которые никак не влияют на результат. Мы изучаем должностные обязанности сотрудника, функции, которые требуют больше всего времени, с кем он чаще контактирует, какие качества будут влиять на его эффективность. К этой работе обязательно подключается непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника. Модель компетенций может и должна меняться. Если компания находится в стадии роста, то в модель предпочтительнее включать такие компетенции, как инициативность, лидерство, ориентация на развитие.
В докризисный период в нашей компании была принята стратегия активного роста: расширения в регионах, увеличения объема продаж… Соответственно и корпоративные компетенции были разработаны под эту стратегию. Но в нынешних условиях актуальными становятся другие качества сотрудников. Нужны управленцы, способные быстро проанализировать ситуацию и принять решение, проанализировав все возможные риски. От рядовых сотрудников также потребуется стрессоустойчивость, им придется быстро перестраиваться и работать активнее. Именно такого рода компетенции включаются в нашу модель на данном этапе. Каждая компетенция расписывается по уровням. Всего 5 уровней - от -2 до +2. Для каждого уровня прописываются поведенческие индикаторы – т.е. некоторое наблюдаемое поведение сотрудника (см. таблицу 1). В нашей компании все компетенции разбиваются на корпоративные и профильные.
Корпоративные компетенции – это тот набор компетенций, который обязательно входит в модель. В компании сформировано 2 основных блока корпоративных компетенций. Первый блок – это управленческие компетенции, которые подразделяются на стратегические (для топ-менеджеров) и тактические (для линейных руководителей). Например, если мы оцениваем топ-менеджера, то в модель включаются компетенции, связанные со стратегическим управлением, такие как понимание бизнеса, принятие решений и т.п. Если мы решили оценить линейного менеджера, то необходимо оценивать его способность реализовывать стратегические планы, разработанные топ-менеджерами, и навыки руководства людьми (лидерство, делегирование, развитие подчиненных и т.п.).
Второй блок корпоративных компетенций разработан для оценки специалистов. Для того чтобы разработать корпоративные компетенции для специалистов, необходимо проанализировать корпоративную культуру компании и понять, каким качествами должен обладать сотрудник, чтобы он соответствовал этой культуре и органично в нее вписывался. В нашей компании для специалистов были определены такие компетенции, как способность эффективно работать в команде, гибкость, ответственность, самостоятельность. Таким образом, мы получаем набор компетенций, которые обязательно будут присутствовать в модели. К ним добавляется блок профильных компетенций, которые подбираются в зависимости от должности. Например, если это секретарь, то помимо гибкости, ответственности и т.п. он должен обладать определенными коммуникативными навыками, быть клиентоориентированным, внимательным.

Для того, чтобы оценить компетенции, можно использовать целую батарею методик. Тут все зависит от личных предпочтений и знаний менеджера по оценке.
Можно использовать психологическое тестирование, если интересующие нас качества нельзя выявить в ходе интервью или деловых игр. Также психологическое тестирование позволяет подтвердить наши наблюдения, дать более подробную информацию. Широкие возможности по оценке предоставляет ассессмент-центр. С его помощью можно оценивать и руководителей, и специалистов. Ассессмент отличается от психодиагностики и других методов оценки персонала тем, что предлагает участникам решать задачи, аналогичные рабочим. Можно предложить групповую дискуссию по какой-либо проблеме или ролевые игры. Также очень информативным является решение кейсов. В кейсах можно моделировать любую рабочую ситуацию. С помощью ассессмент-центра мы можем оценить практически все компетенции. Однако эта процедура требует много времени на подготовку. Также возникают определенные сложности, чтобы собрать вместе занятых людей на довольно продолжительный период времени. Поэтому ассессмент нужно использовать при оценке должностей, которые предполагают командное взаимодействие, творчество, активную коммуникацию или принятие решений. Т.е. для оценки, например, рядовых бухгалтеров его использовать не стоит. Помимо поведенческих характеристик мы можем оценить профессиональные знания. Для этого используются профессиональные тесты. К разработке тестов мы привлекаем руководителей. Они совместно с наиболее компетентными сотрудниками составляют вопросы для тестов. При чем вопросы должны быть адекватными по уровню сложности – не слишком легкими и не слишком сложными. Когда мы определились, какие методы будем использовать для оценки и подготовили кейсы и тесты, начинается основной этап оценки. В его основе лежит методика «360 градусов». Т.е. сначала сотруднику предлагается оценить себя по предлагаемым компетенциям (причем мы оставляем за ним право не согласиться с моделью). Также его оценит непосредственный руководитель и подчиненные, если таковые имеются. Чем больше мнений собрано, тем более объективной будет оценка.
Вторым этапом проводится экспертная оценка. Она проводится в виде интервью по компетенциям, которое проводят как минимум два интервьюера (опять же, чтобы оценка была более объективной). Также на интервью должен присутствовать руководитель. Руководитель сможет услышать ответы на те вопросы, которые он сам вряд ли задает своему подчиненному. Он также может задавать дополнительные вопросы. Интервьюер узнает о привычных способах поведения человека в разнообразных деловых ситуациях. Интервью по компетенциям позволяет с высокой точностью определить, как человек склонен выполнять задачи, как он принимает решения, взаимодействует с коллегами, какова его основная мотивация в работе и т.п. Интервью необходимо записывать. Лучше записывать на диктофон, получив предварительно согласие сотрудника. Можно записывать письменно, но это сложнее, т.к. отвлекает от самого интервью и многое теряется. Соответственно бланки для проведения интервью должны предусматривать возможность записывать ответы. Вопросы для проведения интервью продумываются заранее и записываются отдельно для каждой компетенции. Вопросы не должны быть прямыми. Т.е. если Вы хотите оценить степень ответственности специалиста, не стоит спрашивать его напрямую: Вы считаете себя ответственным или все-таки безответственным сотрудником? Любой здравомыслящий человек сообразит, какой вариант лучше. Вопросы должны предполагать примеры из непосредственного личного опыта сотрудника. Для некоторых компетенций лучше, если вопросы будут о людях вообще, а не о нем конкретно. Например, вопрос «Почему люди возвращают взятые в банке кредиты?» может многое прояснить по поводу мотивации сотрудника. Вопросы нужно чередовать. Если задавать подряд вопросы, относящиеся к одной компетенции, то человек может понять, что конкретно оценивается и давать «правильные» ответы. По окончании оценки предстоит большая работа по обработке результатов. Все результаты переводятся в цифры и забиваются в таблицу. Нами была разработана таблица, которая позволяет сразу определить слабых и сильных сотрудников.

Таблица 2






Экспертная оценка

2

1

Иванов И.

Умных З.

0

Петренко С., Ткачев Ю., Зимин Д.

Бабичева

-1

Ненашев Л.

-2

-2

-1

0

1

2

Оценка руководителя

 

1. Золотой запас: сотрудники с высоким потенциалом и высоким уровнем выполнения профессиональных задач, превышающим требования к должности. Наиболее ценные и сильные сотрудники компании.

2. Зона протеже: сотрудники, которые получили оценки руководителя намного выше, чем экспертной комиссии. А так как экспертная оценка является преимущественной, то мы можем полагать, что руководитель был не объективен при выставлении оценок.

3. Зона стабильности: рядовые исполнители, которые полностью соответствуют требованиям своей должности. Это оптимальный уровень развития компетенций сотрудника.

4. Зона конфликта: сотрудник получил от руководителя слишком низкие оценки. Возможно возникновение конфликта, т.к. сотрудник не получает заслуженную оценку от руководителя. Либо сотрудник не может в полной мере использовать свой потенциал.

5. Слабое звено: сотрудники с низким уровнем развития компетенций, не соответствующим требованиям должности. Не перспективны в плане развития.

Например, по этому графику видно, что у нас есть кандидат в кадровый резерв и сотрудник, уровень развития компетенций которого ниже оптимального. Чтобы понять, какие именно их качества выбились из средних показателей, необходимо проанализировать их личные профили компетенций. Профили компетенций строятся для всех оцененных сотрудников.

По самооценке сотрудников можно разделить на самокритичных, адекватных и тех, которые не прочь себя похвалить. Самокритичные отличаются тем, что их самооценка оказывается ниже оценок руководителя и комиссии. Очень часто такие сотрудники обладают достаточно высоким потенциалом и высоким чувством ответственности. Адекватные сотрудники, внимательно прочитав описание компетенций, ставят себе приблизительно такие же оценки, как руководитель или комиссия. Т.к. есть конкретные поведенческие характеристики, которым человек должен соответствовать, сотрудники все же не боятся поставить среднюю оценку или даже отрицательную (как себе, так и непосредственному руководителю/подчиненному). Поэтому чаще оценки по компетенциям более менее обоснованны. По ним можно смело определять, где сотрудник себя переоценивает, где недооценивает, каких качеств ему не хватает для того, чтобы быть более эффективным. На этой основе формируются рекомендации по каждому сотруднику. В рекомендациях мы можем предложить обучение, рекомендовать сотрудника к повышению, зачислению в кадровый резерв. В рекомендациях также описывается основная мотивация сотрудника и многое другое, что могло бы быть полезно руководителю. Иногда сотрудники высказывают ожидания, о которых руководитель и не подозревает, если эти ожидания значимы, то руководитель должен знать о них.
После проведения оценки и разработке рекомендаций каждому сотруднику предоставляется «обратная связь». Обратная связь важна для сотрудников, т.к. дает возможность понять, как его оценивают окружающие, какие качества ценят в нем, над какими надо работать. Сотрудник получает рекомендации, в каком направлении развиваться и что для этого делать.
После проведения оценки и составления плана развития компетенций руководитель должен встретиться с непосредственным подчиненным. Он разъясняет, почему он поставил такие оценки, чего он ждет от подчиненного в дальнейшем, обсуждает с сотрудником его план развития компетенций и перспективы роста. Главная цель встречи с сотрудником – мотивация! Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение своих задач и плана развития. Внимание к нуждам сотрудников мотивирует их на дальнейшую работу.
В нынешних условиях приходится уделять еще больше внимания работе с персоналом, потому что даже в «спокойное» время оценка вызывает у людей страх и недоумение. А в периоды всеобщего сокращения персонала любое упоминание об оценочных процедурах приводит людей в состояние оцепенения. Необходимо четко объяснять сотрудникам, для чего мы проводим оценку, что они получат в результате и что от них требуется. Для руководителей проводится дополнительное обучение, ведь именно от позиции руководителя зависит успешность оценки. Если нам «сделали одолжение» и позволили провести оценку, вряд ли мы получим адекватный результат. А когда руководитель заинтересован в результате, он сможет дополнительно мотивировать своих сотрудников и значительно облегчит нашу работу. Сотрудники должны быть заинтересованы в своем развитии и работать в тандеме с руководителем.

Оценка персонала позволяет значительно экономить средства компании. Информация, полученная в ходе оценочных процедур, используются руководителями при принятии решений о продвижении, перемещении, премировании, обучении и развитии своих подчиненных. Если раньше мы могли себе позволить закладывать на обучение достаточно значительное количество денег, то теперь пришло время экономить. А значит, прежде чем сотрудник направляется на обучение, мы смотрим результаты оценки: мы на него должны отправить наиболее перспективного сотрудника, который в дальнейшем может стать руководителем или ведущим специалистом.
То же относится и к подбору. Помимо оценки на подборе мы можем также учитывать результаты ежегодной оценки. В каждом интервью обязательно есть вопросы по карьерным ожиданиям сотрудника. Иногда мы находим сотрудников, которые имеют желание и знания, чтобы работать в другом отделе, где есть вакансия. Либо сотрудник готов получить дополнительное образование и перейти на другую интересную ему должность. Также по результатам оценки мы формируем кадровый резерв компании. «Резервиста» можно готовить на управленческую позицию или иную другую должность. Т.о. мы экономим деньги на подбор, к тому же будет затрачено значительно меньше времени на адаптацию сотрудника в рамках новой должности.
На этапе оценки можно определить «проблемные зоны» в компании. В нашей компании, как и во многих крупных компаниях, есть проблема коммуникации (как по горизонтали, так и по вертикали). С помощью оценки мы собираем информацию о причинах этой проблемы и получаем мнение непосредственных участников коммуникационного процесса о путях ее решения. Случается, что перед проведением оценки нас просят уделить «внимание» определенным сотрудникам. Это не значит, что мы будем выискивать причины их уволить. Отнюдь, интерес к ним может быть вызван желанием повысить или определить причины снижения мотивации. Например, ценный специалист решает покинуть компанию. Тогда в ходе оценочного интервью можно выяснить причины такого решения и возможно, найти компромиссное решение с сотрудником.
К сожалению, многим компаниям приходится расставаться с сотрудниками в связи с возникшими финансовыми проблемами. Задача менеджера по оценке в данном случае заключается в том, чтобы предоставить исчерпывающую информацию по каждому человеку. Необходимо, чтобы в число сотрудников, с которыми компания примет решение расстаться, не попадали перспективные специалисты. А потенциал оставшихся сотрудников должен использоваться максимально эффективно. Оценка персонала и в кризисные, в любые другие времена должна отвечать интересам компании и ее руководства в первую очередь. Но не стоит забывать, что работа с персоналом должна мотивировать его, а не являться угрозой.

Таблица 1. Пример написания компетенции.

Определение компетенции

Уровень -2

Уровень -1

Уровень 0

Уровень 1

Уровень 2

Лидерство - Способность принимать на себя роль лидера в команде. Способность влиять на настрой группы. Умение мотивировать людей на успех, направлять их в заданном направлении.

 

Не может увлечь за собой людей. Сам является негативным примером поведения или выступает в роли негативного лидера, формируя у коллег негативное отношение кполитике Компании. Пассивен, безынициативен. Избегает ситуаций, вынуждающих его брать роль лидера. Обладает низким уровнем личной энергии. Сомневается в своих силах.

Обладает ограниченным «набором» лидерских стилей. Использует либо только административный стиль, или старается построить отношения в команде на «хороших отношениях». Часто уклоняется от своих обещаний данных перед подчиненными. В вопросах мотивации делает упор на материальную часть. Не видит зарождающиеся конфликты, при попытки их сгладить не владеет методами их разрешения.

Заражает своей энергией других. Способен воодушевить и повести за собой коллектив. Транслирует сотрудникам позитивное отношение к Компании. Показывает роль и место каждого сотрудника в достижении общих целей. Защищает интересы своих подчиненных перед вышестоящим руководством. Гибко использует различные лидерские стили. Отслеживает назревающие конфликты, управляет ими.

Обладает непререкаемым авторитетом. Сохраняет уверенность в успехе в критических ситуациях. Создает атмосферу взаимопомощи в коллективе, предвосхищает конфликтные ситуации. Старается поддерживать развитие лидерских навыков у своих подчиненных.

Харизматический (прирожденный) лидер; в любой аудитории быстро и естественно берет на себя роль лидера вне зависимости от административного статуса. Способен заручиться и обеспечить готовность коллег действовать в заданном направлении даже в особо сложных и нестандартных ситуациях.

Даже в ситуациях длительных неудач сохраняет веру в успех, вдохновляя других.

 

 

Автор: Шевченко Надежда, ведущий менеджер по персоналу компании «РОДЭКС Груп»

просмотров:  5194  | обсудить статью  |  

Материалы по теме «Оценка персонала - assessment»

 ::  Российский стандарт тестирования персонала

 ::  Аттестация персонала в режиме on-line: Assessment Tools Система аттестации, оценки и развития персонала

 ::  Практика проведения оценочных собеседований

 ::  Планктон надо увольнять. Какие сотрудники являются угрозой для компании

 ::  Управленческие способности руководителя в почерке


 



Выставки и конференции

Московская международная книжная выставка-ярмарка
04.09.2019 - 08.09.2019, Москва, ВДНХ, павильон 75

Образование через всю жизнь
12.11.2019 - 14.11.2019, Челябинск

Интервью

Интервью с проректором ИБДА РАНХиГС, президентом Российской ассоциации бизнес-образования, профессором Сергеем Мясоедовым

19.03.2019 | Читать интервью

Интервью с преподавателем Центра «ПРОФИ-КАРЬЕРА» Анной Сосновой

12.02.2019 | Читать интервью

Интервью с исполнительным директором Московской международной высшей школы менеджмента МИРБИС Еленой Переверзевой

19.04.2018 | Читать интервью

Интервью с куратором дистанционного обучения многопрофильного образовательного центра «Профи-Карьера», cертифицированным специалистом в области Learning and knowledge management, автором статей в профессиональные журналы Сосновой Анной Владимировной.

30.03.2018 | Читать интервью

Обновления
Активные дискуссии

Кому помогают тренинги личностного роста?
(последний ответ: 15.01.2017 19:29)
Двадцать человек, одна степень
(последний ответ: 28.12.2016 16:55)
Диплом MBA: "круче " не бывает
(последний ответ: 28.12.2016 16:46)

Все выставки и конференции

Все интервью

Все форумы

   




© 2004-2019 UBO.RU
Бизнес-образование в России и за рубежом
Федеральный экспертный канал


Использование материалов портала ubo.ru, возможно только с письменного разрешения администрации.

Рейтинг@Mail.ru  
написать письмо написать письмо
Контактные телефоны:
+7 912 22-66-200,
+7 950 55-333-64