Как в короткий срок сделать из неопытного сотрудника полноценного специалиста? В одних компаниях новичков сначала учат на курсах, а потом переучивают «под контору», в других – они сами «добирают» навыки с помощью маститых коллег непосредственно на рабочем месте. Почему все больше компаний обращается к наставничеству и в чем его преимущества перед другими способами развития персонала?

«Наставят все!»

«Для новичков мы все — наставники», — вот главное, что, по мнению Елены Жулановой, начальника департамента по работе с персоналом компании TNT International Express, отличает их версию от традиционного наставничества, когда новый сотрудник закрепляется за опытным коллегой, и тот обучает его всем премудростям. Широту подходу задает и многообразие целей: обеспечить быстрое вхождение новых сотрудников в должность и их максимальную готовность к самостоятельной работе с одновременным снижением рисков от неправильных действий и ошибок.

Система наставничества TNT состоит из двух блоков: два курса induction (введение в должность и адаптация) и собственно наставничество. Induction строится индивидуально, в зависимости от функций новичка и его должности, поэтому для юриста и специалиста по подбору персонала эта процедура будет отличаться. В одном случае человека достаточно познакомить с работой смежных отделов, в другом — с бизнесом компании в целом. Первый курс длится от трех дней до двух недель, второй — induction-max — три дня. Max — это расширенное введение в должность: г-жа Жуланова или руководители подразделений, а также координатор по обучению персонала рассказывают группе новичков обо всех подразделениях компании, о ее ценностях, о том, что принято, а что — нет.

Второй блок — собственно наставничество. Его длительность — неделя или три — зависит как от скорости обучения стажеров, так и от должности. Наставники определяют для них цели, дают им задания (сначала по отдельным операциям) и вместе разбирают ошибки. После каждого модуля (всего их пять-шесть) новичка экзаменуют. В роли наставников выступают супервайзеры — руководители небольших групп. От просто хороших специалистов их, по словам г-жи Жулановой, отличает мотивация — помогать другим и делиться знаниями. Лишь сотрудники, обладающие навыками наставничества, могут стать супервайзерами. Несмотря на имеющиеся таланты, супервайзеры проходят еще и специальный тренинг. Дополнительного вознаграждения они не получают, ведь развитие сотрудников — часть их работы. Обычно наставник «тянет» одного-двух новичков.

Эффективность действующей системы в компании пока не замеряли, но, по экспертным оценкам руководителей, время на вхождение людей в должность значительно сократилось, об этом говорит ряд показателей вроде количества обработанных звонков, скорости обслуживания клиента и т.д. Также уменьшился процент ошибок, и появилась возможность оценить сотрудника задолго до окончания его испытательного срока. К недостаткам системы Елена Жуланова относит затраты времени руководителя, ведь с каждым новичком нужно работать индивидуально, разбирать рабочую ситуацию, ненавязчиво объяснять, поправлять.

В омут под присмотром

В консалтинговой компании «Фронтстеп СНГ» наставничество зародилось практически с момента ее возникновения — в 1996г. В те времена в стране специалисты по моделированию и внедрению автоматизированных систем управления промышленными предприятиями были на вес золота. Вузы таковых не готовили.

Принятых в компанию после жесткого отбора выпускников ведущих вузов, после экспресс-подготовки тут же «бросали в воду» — вводили в текущий проект. При этом молодежи открывается доступ к «сундуку» накопленного опыта и знаний, в который со временем она вносила бы и свою лепту.

По словам Владимира Лутовинова, PR-менеджера «Фронтстеп СНГ», это важно и с точки зрения ключевой идеи стратегии компании, согласно которой нужно иметь не одного «гения» и сто человек для его «обслуги», а «100 гениев» пусть и с разным потенциалом. Наставничество здесь сродни методу глубокого погружения: после короткого периода знакомства с компанией, в ходе которого новичка «прощупывают», его берут на проект, чтобы «в поле» сделать из него консультанта. Предварительно он проходит программу обучения: тренинги по взаимодействию с клиентами, по ведению и управлению проектами, семинары российских и зарубежных специалистов, представителей стратегического партнера компании — Infor Global Solutions, посвященные современным методам управления и т.д.

У компании, по словам г-на Лутовинова, нет возможности закреплять за новичком индивидуального наставника: обычно он сразу работает самостоятельно под контролем руководителя проекта. Перед дебютантом ставят конкретную задачу и сроки, определенные общим планом и графиком работы. Кроме того, за ним присматривают и ему помогают ведущие консультанты проекта, которые, кстати, сами неплохие учителя, ведь в их обязанности входит обучение всем тонкостям системы управления специалистов компании-заказчика.

Сегодня роль наставников в компании выполняют руководители проектов — командообразующие личности. «Помимо реализации главной задачи — ведения проекта, они выполняют роль внутренних рекрутеров. Помогая развиваться своим коллегам и специалистам заказчика, они формируют проектную команду, способную выполнить проект качественно и точно в срок», — говорит г-н Лутовинов. Дополнительного вознаграждения наставники не получают, хотя в компании подумывают над мерами морального поощрения.

«Глубокое погружение» приносит свои плоды. Как правило, по завершении проекта новичок превращается в специалиста, «заточенного» под нужды компании. Как считают ее руководители, во многом благодаря такому подходу «Фронтстеп СНГ» в 2005 году удвоил свои обороты.

Играющие тренеры

В компании «Независимость» наставничество возникло исторически. Производитель с самого начала предъявлял к персоналу своего дилера высокие требования, и именно поэтому система наставничества здесь носит постоянный характер, являясь важной частью работы с кадрами, утверждает Владимир Архипов, руководитель службы сервиса Volvo, Land Rover, Jaguar. Наставниками обычно становятся вышестоящие менеджеры или коллеги с большим опытом и способностями к обучению. Они контролируют подопечных и при необходимости помогают им выполнять индивидуальные планы. «Если я вижу, что работник не справляется, то сверяю свое мнение с мнением локального тренера и отправляю его на курсы в Учебный центр «Независимости», — говорит г-н Архипов.

Центральную роль в такой системе играют сервис-менеджеры, т.е. руководители по конкретной марке. Обычно ими становятся люди с самыми лучшими показателями — и как технические специалисты, и как администраторы-коммуникаторы. Они курируют работу менеджеров, которые в свою очередь руководят бригадами. Кроме того, важную роль играет локальный тренер, своего рода наставник по техническим проблемам. Раньше он занимал позицию специалиста-электрика, но руководство, заметив его умение доходчиво объяснять, направило его на программу подготовки локальных тренеров Volvo. Теперь он отвечает за обучение и повышение квалификации технических специалистов: тестирует их уровень, направляет на дополнительный курс обучения и, как эксперт, помогает решать проблемы, связанные с особо сложными случаями диагностики неисправностей.

Воспитание собственных кадров — другая обязанность наставников. Те же самые стандарты производителя заставляют проводить особенно тщательный отбор при приеме на работу, ведь зачастую новые сотрудники приносят с собой шлейф стандартов другого уровня. Поэтому г-н Архипов и его коллеги предпочитают вырастить мастера сами. Если работник готов и желает развиваться, у него есть возможность взять на себя выполнение более сложных задач. В помощь к нему прикрепляют наставника, с которым он регулярно обсуждает все возникающие вопросы. В каждом случае практикуется индивидуальный подход, и это закономерно: если одному человеку для подготовки достаточно и пары недель, для другого мало и трех месяцев. По итогам наставник и вышестоящие менеджеры обсуждают, справится ли молодой специалист с новыми обязанностями или нет.

В отличие от многих российских предприятий в «Независимости» за наставничество отдельно не доплачивают. Хотя если у наставника высокая нагрузка, то, как говорит г-н Архипов, «мы можем решить вопрос о его материальном поощрении». Конечно, возросшую нагрузку на менеджеров-тренеров можно рассматривать как недостаток этой системы, но есть и большие «плюсы». Так, благодаря индивидуальной работе с персоналом процент нежелательной текучки кадров в сервисных центрах компании как минимум в два раза ниже по сравнению с другими автомобильными дилерами.

ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Юлия УЖАКИНА,
бизнес-директор Trainings.ru,
партнер компании «Амплуа-брокер»:
— Все три кейса достаточно типичны и хорошо иллюстрируют специфику наставничества в России. Во всех случаях речь идет о новичках, хотя нередко в помощи нуждаются и опытные сотрудники. Это значит, что наставничество как инструмент применяется лишь в период адаптации. Также обращает внимание, что везде функции наставника выполняет руководитель, хотя развивать сотрудников, помогать им — это его обязанность. На Западе другая тенденция — руководитель использует в своей практике коучинг, а не наставничество в чистом виде, когда он говорит: «Делай, как я». Коучинг в большей степени, чем наставничество, вовлекает сотрудника в процесс анализа полученных от руководителя знаний. В этом смысле интересен пример «Фронтстеп СНГ», когда адаптацией новичка занимаются и руководитель, и опытные сотрудники. Это позволяет разгрузить босса и ускорить сроки адаптации. Что интересно, ситуация «консультанты присматривают» — это классический buddying (от «buddу» — приятель), когда новичку помогают такие же сотрудники, только опытные. Сила такой неформальной помощи «на равных» в том, что здесь даже самый неопытный сотрудник чувствует себя полноправным членом команды, а это важно для любого человека. Наставничество же подразумевает отношения по типу «старший — младший». К сожалению, у нас budding не используется, я думаю, у людей он ассоциируется с пресловутой советской практикой «взять на буксир» и т.д.
Интересно, что компания TNT International Express тренирует навыки наставничества. Это важно, так как быть наставником — искусство.
Во всех случаях радует отсутствие доплаты за наставничество, в мире это — общепринятая практика: зачем платить за то, что люди делают по обязанности или в силу призвания? Что же касается мер морального поощрения, на Западе для них проводят специальные слеты и тренинги, их принимают президенты компаний. Наставники — это статусная каста, и принадлежность к ней очень мотивирует.