Методология ROI, или возврат в инвестиции

Галина Козорезова Источник: TCF

ROI Methodology — новая для российских HRов методика по оценке своих проектов, будь то тренинги или программы по снижению текучести персонала. В ее сути нам помогла разобраться Наталья Толстая, сертифицированный специалист по ROI Methodology, генеральный директор компании «Амплуа-Брокер».

CF: Наталья, как вы считаете, служба персонала может без помощи провайдеров эффективно использовать методику ROI в оценке своих проектов?

Н.Т.: Нельзя сказать, что HRы в этом активно практикуются. Само понятие «оценка эффективности» (применительно к кадровому менеджменту) до сих пор остается расплывчатым термином. Что обычно измеряется? Количество сотрудников, бюджет на обучение и затраты на образование одного человека, процент затрат на обучение от фонда оплаты труда и так далее. Сами по себе эти данные не плохи и даже полезны. Но это не показатели эффективности! Равно как и данные анкет, в которых сотрудники рассказывают о степени удовлетворенности корпоративным обучением.

CF: Предположим, сотрудники компании посетили тренинг по продажам. Далее измеряется динамика прибыли этой фирмы…

Н.Т.: Вот это уже ближе к оценке эффективности. И, тем не менее, важно помнить: по методологии ROI нужно исключить те внешние факторы, которые могли оказывать влияние на результат, в данном случае — на увеличение или уменьшение объема продаж. Например, рост продаж совсем не обязательно может быть результатом того, что консультанты прошли обучение — возможно, это следствие в то же время запущенной рекламной кампании. Один из способов отделить влияние обучения от других факторов — метод контрольных групп. Формируются две контрольные группы сотрудников, тех же менеджеров по продажам. Одна проходит обучение, а другая — нет. И потом можно проследить, как будут отличаться результаты работы одних продавцов от других. Также для изоляции эффектов обучения могут использоваться и экспертные оценки участников и их менеджеров, а также анализ тенденций.

CF: Какой круг HR-проектов можно объективно оценивать с помощью данной методики?

Н.Т.: Это все, что так или иначе касается кадровой тематики. С помощью ROI Methodology можно оценить и эффект от внедрения системы учета рабочего времени. Формула ROI проста: ROI = ((доход от проекта — затраты / затраты) х 100%. Но чтобы правильно сделать оценку, нужны текущие данные в области, где должно произойти улучшение после внедрения того или иного проекта.

CF: Так в чем суть ROI?

Н.Т.: Пусть сначала компания ответит на вопрос — зачем ей нужна та или иная программа или проект. Затем обозначается круг показателей, которые в результате должны измениться, и проводится мониторинг этих изменений, выявляются доходы от проекта. Затраты подсчитать проще. Потом применяем формулу, и полученная цифра будет говорить о том, что на каждый вложенный доллар приходится столько-то центов возврата.

CF: Каковы основные ошибки при расчете ROI?

Н.Т.: Главное — следовать методологии. Тогда можно будет делать правильные выводы. В основе подхода ROI Methodology лежит утверждение, что любой процесс обучения и развития персонала должен оцениваться по следующим уровням. Первый уровень — «Реакция участников». Вы собираете информацию о том, как оценивают сами участники обучающей программы ее эффективность. Для этого обычно используются анкеты, которые желательно выдавать участникам тренинга и/или обучающей программы сразу после завершения обучения. Важно, чтобы в анкете были охвачены следующие темы: полезность полученных знаний и навыков для реальной работы, интерес участников к данной программе, степени сложности/доступности подачи материала и личность тренера. Оценку первого уровня проводят практически все компании. Но — большинство руководителей HR-отделов на этом и останавливаются. Что довольно странно, ведь оценка первого уровня не дает практических результатов. Тренинг может очень понравиться участникам, а толку от него не будет. Или наоборот: сам тренинг не понравился (это касалось личности тренера и манеры подачи материала), но эффект от него был очень высоким (такое случалось в практике). Именно поэтому при оценке обучения на этом уровне останавливаться нельзя. Но и пропустить его тоже невозможно. Система на то и система, что в ней каждое звено и шаг важны для успеха реализации всего плана.

Второй уровень — «Полученные знания». Ваша задача — оценить знания, полученные на тренинге. Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, цель которых — количественно измерить прогресс в полученных знаниях. Это экзамен, по которому участники получают оценки. Вариантов проверки экзамена может быть три: ответы проверяют представители тренинговой компании (минус этого подхода — естественное желание провайдера завысить результаты, но если у компании-заказчика нет своих специалистов, способных оценить правильность ответов, привлечение провайдера к процессу оценке — единственный выход), ответы проверяются внутренними силами компании (минус — свой специалист не всегда способен оценить уровень полученных знаний, в обратной ситуации плюсом будет объективность оценок, ответы проверяются третьей стороной — специально привлеченными экспертами (минус — хлопотно и далеко не всегда бесплатно, плюс — абсолютная объективность). На этом уровне очень хорошо проявляется профессионализм и серьезность провайдера (тренинговая компания) — если это профессиональная компания, у нее уже будет готов вариант опросника к своей программе или она продемонстрирует готовность его составить.

Третий уровень — «Поведение». Довольно сложный уровень, на котором для структурирования действий следует предпринять несколько шагов. Сначала организаторы тренинга должны ответить на вопрос: «Что должны делать участники тренинга или развивающей программы на рабочем месте, чтобы использовать полученные знания и навыки?». На основании этих ответов составляется план действий каждого участника тренинга. Важнейшая задача организаторов обучения — проконтролировать выполнение плана каждым сотрудником. Как никогда важным становится связь между HR или T&D-департаментом с линейными руководителями, на которых эта задача и ложится.

Определите, по прошествии какого времени вы оцените эффективность проведенного обучения или развивающей программы. Четвертый уровень — «Результат». На этом этапе выявляется, как изменились бизнес-показатели компании. Чтобы измерить этот показатель, нужно еще при проектировании обучения определить, на какие бизнес-показатели оно должно повлиять. Список бизнес?показателей не ограничивается объемом продаж, прибылью и затратами. Он гораздо шире (например, производительность, время отсутствия на рабочем месте, количество результативных звонков в день и пр.). Главное — выбрать тот показатель, на который проведенное обучение влияет максимально и непосредственно. Совершенно очевидно, что проведенный тренинг не является единственным фактором, влияющим на бизнес-показатели, есть много других — как внешних, так и внутренних. Тем не менее, выделить влияние именно этого тренинга на выбранный показатель вполне реально. Еще важный момент — провести измерение выбранного показателя до обучения, чтобы оценить его динамику. Здесь для многих российских компаний и начинаются основные проблемы, потому что статистики по многим показателям просто нет. Поэтому для своих первых проектов старайтесь выбирать те показатели, по которым эта статистика все-таки доступна.

Пятый уровень — «ROI». На этом уровне мы отвечаем на «вопрос вопросов»: какова отдача от инвестиций в обучение или развивающую программу? Для ответа на эти вопросы изменения бизнес-показателей, зафиксированные на четвертом уровне, должны быть переведены в денежное выражение и суммированы. Аналогично подсчитываются затраты на проведение обучения и рассчитывается ROI. Далеко не всегда обязательно измерять все пять уровней ROI Methodology, в некоторых случаях достаточно дойти до 3?го (но не меньше). Но уж если вы идете до конца — до измерения ROI, очень важно тщательно и аккуратно провести работу по всем уровням. Это поможет вам определить, на каком этапе произошел «сбой», если вдруг ROI оставляет желать лучшего.