Тимбилдинг. Командный стон

Ольга Боголюбова Источник: Бизнес-журнал

В российском бизнесе новое поветрие: крупные и средние компании, и даже малые предприятия неожиданно увлеклись командообразованием. Консультанты и тренеры куют железо, пока горячо. Однако это вовсе не означает, что тимбилдинг — безусловное благо для любой фирмы.

Прежде чем вызывать тренера по тимбилдингу, полезно понять, что вообще принято считать «командой». «Обычно команда — это группа людей, ограниченная по численности, от 5 до 20 человек, имеющая общие цели, которых все они стремятся достичь, — напоминает тренер, консультант и руководитель проекта «Топ–тренинг» Евгения Тополова. — В команде есть распределение ролей, а участники осознают свою взаимозависимость: для достижения цели им необходима тесная согласованность действий. Смысл же создания команды состоит в получении синергетического эффекта. В этом случае общий, командный результат может оказаться выше арифметической суммы результатов каждого из участников в отдельности. Это нелинейное сложение, когда «два плюс два» — много больше четырех. Однако нужно помнить, что синергия бывает и отрицательной, то есть совместный результат будет хуже, чем могла быть сумма индивидуальных достижений каждого. Если у руководителя нет специальной задачи получить синергетический эффект, если участники эффективно работают каждый сам по себе, достигая при этом поставленных целей, то не стоит форсировать события и упираться в техники командообразования».

Нет смысла тратить время и силы на формирование команды, когда требуется решить простую задачу или, наоборот, «головоломку», да еще и в условиях цейтнота. Бывает, что клиенты и партнеры привыкают работать с отдельными сотрудниками. В таких ситуациях подойдет индивидуальный труд или работа в группе. Ведь группа — куда менее спаянный коллектив, его участники автономны и, как правило, в первую очередь преследуют личные интересы, порой игнорируя необходимость достижения общих целей. Собственно, именно поэтому, в отличие от команды, группа в сложных условиях мало способна к самоорганизации, а ее участники — к взаимозаменяемости. Лебедь, рак и щука никогда не составят команду — они ведут борьбу за ресурс, а не за общее дело, и каждый из них отстаивает лишь собственную позицию, свое лидерство.

Вряд ли нужно пытаться строить команду, если цель не сформулирована, четкие требования к продуктивности отсутствуют, а роли, функции и требуемые навыки «игроков» не определены. И самое главное: команду просто невозможно построить, если у ее участников нет общих ценностей, чувства взаимной ответственности и взаимодополняющих умений. Кстати, большинство тренеров отмечает значительные сложности при попытках насадить тимбилдинг в чрезмерно формализованных компаниях. Наконец, о команде можно даже не мечтать, если руководитель не готов предоставить ей право принимать решения.


Эффект асфальтового катка
В некоторых случаях тренинги не просто бессмысленны, но и вредны. Представьте себе, в коллективе много конфликтов, принято «отфутболивать» проблемы друг другу и перекладывать ответственность. Отношения между сотрудниками натянутые, люди воспринимают коллег как потенциальных врагов. Качество работы в таких условиях, разумеется, сильно страдает, клиенты предъявляют массу претензий, которые не могут быть решены без вмешательства первого лица.
Корневой причиной проблем в таком случае является руководитель, первое лицо компании, выступающее заказчиком процесса командообразования. Стиль его управления — крайне авторитарный, сложные ситуации разрешаются силовым давлением, как правило — в довольно грубой форме. Сотрудники знают: у него в кабинете на разборе полетов возникает ощущение, что на тебя движется асфальтовый каток, который обязательно должен кого–нибудь размазать. Так, может быть, пусть уж лучше это произойдет с кем–то другим?
Вывод: без существенных изменений стиля поведения руководителя улучшить качество взаимоотношений в коллективе почти невозможно. Единственным результатом будет осознание того, кто, собственно, является первоисточником проблемы. Коллектив сплотится против первого лица, что вряд ли улучшит ситуацию в компании.

Евгения Тополова, консультант, руководитель проекта «Топ–тренинг»


Командный незачет

«Несыгранная», неслаженная команда — по сути, и не команда вовсе. Директор по кадрам компании «3М Россия» Юлия Демченко уверена, что о критериях сплоченности команды можно судить, во–первых, по итогам ее деятельности и, во–вторых, по степени удовлетворенности всех членов команды своими результатами в процессе выполнения работ. Важен баланс этих двух составляющих: «Основная цель командной работы, в конечном счете, — это успешное развитие бизнеса. А ее можно достичь только при условии положительного настроя, веры в успех и удовлетворения от работы всех участников процесса. Другими словами, говоря о сплоченности команды, мы имеем в виду команду единомышленников, которые понимают направление движения и конечную цель. Для успеха в бизнесе нужно, чтобы цель разделялась всеми участниками процесса, а конечная цель каждого сотрудника не противоречила общим задачам».

Да, успех команды складывается из личных успехов участников. Однако при этом следует добиться осознания каждым работником: его собственные деловые интересы не должны стоять во главе угла. Задача, которую легко решить только на бумаге. «Если баланс личных и общих интересов нарушен, механизм команды начинает работать с ошибками. В таком случае действительно впечатляющий результат достигается за счет немилосердного напряжения всех сил команды, сверхурочных работ, а также несправедливого, по мнению большинства, распределения вознаграждений, — говорит Юлия Демченко. — Впрочем, есть и противоположные примеры. Например, в команде все тихо и гладко, сотрудникам комфортно работать вместе, все друг другом довольны, отношения с руководством не вызывают вопросов… Но в итоге результат труда неудовлетворителен, а совместная деятельность выглядит недостаточно эффективной: члены команды постоянно отвлекаются на внеплановые мероприятия, разговоры, телефонные беседы, ненужные командировки… Результат, в большинстве случаев, плачевен: команда немедленно реагирует разбалансировкой работ сначала на уровне проблемного звена, а потом — и на всех прочих уровнях ответственности. В итоге бизнес–цель не достигнута, а деятельность всей компании оказывается под угрозой».

Очевидно: многие команды оказываются малоэффективными просто в силу неверного представления их создателей о тимбилдинге. Вот несколько типичных заблуждений.

  • В команде не бывает конфликтов, а тимбилдинг предполагает полное избавление от них. На деле, в конфликтах заложена своя созидательная энергия, ведь в спорах, как известно, рождается истина. А значит, единогласное, удобное для всех решение — отнюдь не всегда оптимальное.
  • Лидеры — те, кого считают «своими» в команде. Те, кто обладает бесспорным авторитетом. Но для успешной работы команды такого лидерства недостаточно. Задача «вожака» — прежде всего, вносить максимальный вклад в достижение результата, наполнять коллектив идеями, собственной целеустремленностью, инициативностью и последовательностью. Лидер всегда исповедует философию компании. При этом его влияние и доверие к нему не ограничиваются формальными рамками: смена лидера часто приводит к распаду команды.
  • В команде учитывается мнение всех. Чаще всего это далеко не так. И особенно — в условиях нехватки времени. Обычно лидер выслушивает самых компетентных в рассматриваемом вопросе коллег и на основе именно их заключений выносит свой вердикт, давая руководство к действию. Коллектив должен доверять мнению лидера. 4 В любых условиях команде необходимо сохранить свой состав. Это важно, но вовсе не самоцель. Иначе возникает команда ради команды. Новые задачи могут требовать изменения состава игроков, команда должна развиваться, быть мобильной.

В ходе работ по командообразованию не следует увлекаться всякого рода чепухой вроде корпоративных праздников, спортивных соревнований, турпоходов и коллективных празднований дней рождения сотрудников. Все это еще не тимбилдинг. Как отмечает тренер–консультант петербургского «Института тренинга» Максим Долгов, неформальные мероприятия, хотя и связаны с темой тимбилдинга, но на самом деле вносят, разве что, дополнительный вклад. Это лишь один из элементов единой системы строительства команды. Точно так же трудно добиться больших успехов разовыми акциями: нужна регулярная, кропотливая работа, убеждены многие эксперты. По мнению Максима Долгова, для выхода команды на уровень продуктивной работы в торговой компании понадобится от полугода, а в компании «управленческой» — до трех лет.

И, наконец, способны ли люди извне, владеющие лишь некоторыми методиками, добиться формирования в малознакомом коллективе командного духа? По сути, это главный вопрос, который возникает при рассмотрении предложений тренеров. «Нанимать внешнего консультанта, чтобы он формировал вам команду? Но это значит уклоняться от ответственности! — уверен владелец косметического салона «Илона» Александр Подлесных. — Руководитель — вот главный тренер по командообразованию. Именно он должен учесть специфику работы и психологическую совместимость подчиненных, «пропиарить» проект, увлечь людей, продемонстрировать примеры командной игры. А если надо, то и подстроить структуру фирмы под нужды командообразования».

В некоторых коллективах командообразование оказывается просто бессмысленным: для начала следует решить рядовые кадровые вопросы, а уж затем приниматься за тонкую настройку. «Когда команда упорно не складывается, не исключено, что кем–то придется пожертвовать, — убежден менеджер по персоналу мини–отеля «Зимний сад» Таир Ильясов. — В конце концов, всегда существуют «некомандные игроки», неуживчивые, пренебрегающие общим ради частного. Но, какими бы хорошими профессионалами они ни были, им всегда найдется замена — те, кто и работает хорошо, и умеет бежать с другими в одной упряжке».


Идеальная система?
Идеальная инновационная команда была бы такой: русский генерирует дикие идеи;
— американец быстро создает венчурное предприятие;
— японец разрабатывает долгосрочную стратегию;
— немец организует процесс;
— китаец производит продукт;
— кувейтец покупает продукт;
— новозеландец улаживает межкультурные противоречия.

Вадим Котельников, глава Центра предпринимательского творчества и системы инноваций


Команду заказывали?

Консультант и руководитель проекта «Топ–тренинг» Евгения Тополова разделяет запросы бизнеса на командообразование на три группы:

«1) В компании создается новый отдел, подразделение, проектная группа и т. п. Неважно, произошло это благодаря слиянию, найму новых сотрудников или формированию нового отдела из тех, кто раньше работал в составе других групп. Главное, что люди, ранее не взаимодействовавшие и, возможно, даже не знакомые друг с другом, должны будут работать вместе и достигать определенных результатов.

2) В подразделении, группе налицо «отрицательная синергия». Люди негативно влияют друг на друга, общий процесс работы, создают проблемы во взаимоотношениях — возникают внутренние конфликты, борьба за власть, личностная несовместимость. В этом случае руководитель хочет в первую очередь избавиться от негатива, добиться взаимопонимания и слаженной работы.

3) Самый редкий случай: руководитель действительно хочет улучшить существующие и без того неплохие результаты за счет активизации командного потенциала, приобретения нового качества работы группы, то есть добиться истинного синергетического эффекта».

Способы работы с каждой из этих трех ситуаций будут различными.

В первом случае Евгения Тополова предлагает как можно быстрее провести группу через этапы знакомства и притирки. Для этого практикуются игровые упражнения, позволяющие людям проявить себя с разных сторон, различные варианты неформальной самопрезентации. Полезным может оказаться использование методик выявления и предъявления индивидуальных особенностей, что помогает участникам группы относиться друг к другу более терпимо и легче разрешать конфликты. Если позволяют время и особенности группы, можно проводить деловые игры, моделирующие конфликтные ситуации. Грамотный ведущий в таких играх сможет выявить специфические особенности именно этой группы, помочь ей самой осознать возможные проблемные зоны, стимулируя поиск оптимального выхода из подобных конфликтов.

Второй случай — отрицательная синергия — требует тщательной диагностики причин, снижающих групповую эффективность. Дальше уже можно принимать меры. Именно на этот тип запроса приходится самый большой процент неудачных попыток командообразования.

В третьем же случае, когда необходимо лишь усовершенствовать уже готовые командные отношения, задача тренера — выявить сильные и слабые стороны команды (именно команды, а не отдельных ее участников), что можно сделать разными способами — от деловых игр до «веревочных тренингов». А затем попытаться культивировать новые качества и навыки на основе имеющихся ресурсов.

— Команда всегда строится под конкретного лидера, — говорит бизнес-консультант Галина Сартан. — Поэтому приходится учитывать, что именно он понимает под командой, каковы его запросы, с какой группой ему комфортнее работать, а не навязывать идеальную модель, итогом внедрения которой может стать идеально построенная оппозиция реально существующему руководителю предприятия. Однако есть одно условие построения подобной команды. Руководитель должен захотеть слушать и слышать подчиненных.

Менеджер по кадрам торговой компании «Зарин» Анна Григорьян описывает свой опыт формирования команды: «Сначала я попросила нашего директора пояснить, чего он ждет от команды и какие цели перед ней ставит. Команду надо было создать из людей, уже работающих в компании, которые особенно тесно не общались. От нее требовались новые идеи. Мы выехали за город, чтобы отвлечься от повседневной обстановки, пообщаться в нерабочем режиме. Затем будущие члены команды выполняли учебное задание — совместно разрабатывали новую схему презентации товара. По их отзывам, задание было приятным, творческим, все фантазировали, не стесняясь друг друга. Никто не чувствовал себя скованно, как это бывает в офисе, когда спешишь уложиться в срок и нервничаешь. После этого отвлеклись — поиграли в волейбол.

Затем группа выполняла другое задание: нужно было описать и предъявить себя как команду. В ходе упражнения каждый игрок представлялся, обрисовывал свои привычные функции и свои сильные стороны. Причем приветствовалась неформальная самопрезентация — говорить по существу, но с долей юмора. И затем все должны были сделать заключение, чем сильна их команда и какие профессиональные задачи она может выполнить лучше всего. Во время мозгового штурма люди полнее раскрылись и фактически выдали друг другу кредиты доверия. После этого мы отправились к берегу реки готовить шашлыки. Существует такой педагогический принцип «слоеного пирога»: упражнения надо постоянно чередовать с играми, релаксацией. Наутро мы уже продумывали и обсуждали схему запуска в торговлю новой серии товаров.

Когда после выходных группа вышла на работу, ее вполне можно было назвать «сыгранной» командой. Она прошла боевое крещение в упражнениях и подготовилась к решению поставленной перед ней задачи — командной работе в новоиспеченной торговой секции».

Командная игра, и правда, может стать значительным конкурентным преимуществом. Однако зацикливаться на специальных мероприятиях по тимбилдингу не стоит. Тем более что назвать предлагаемые консультантами инструменты универсальными рискуют только самые безответственные тренеры.


Своя делянка
Вот случай из практики. Руководитель стремился повысить эффективность взаимодействия в команде управленцев. Отношения, на первый взгляд, были хорошими, открытых конфликтов не было, но, по словам самого руководителя, не хватало взаимопомощи, слаженности работы. Предварительная диагностика показала: линейные менеджеры не знают общих стратегических целей компании, не понимают, куда она движется. У каждого подразделения был собственный план — «своя делянка», при этом люди понимали, что они должны сделать, но не знали — зачем. В результате, при возникновении вопросов на стыке «делянок» каждый из менеджеров, не видя общей картинки, начинал тянуть одеяло в свою сторону, не задумываясь о том, что объединение усилий с соседним отделом дало бы существенно значимый эффект.
Более того, поскольку обычно оценка работы шла по количественным результатам, первым лицом поощрялась конкуренция. Постепенно достижения подразделений стали выравниваться, но привычка конкурировать сохранилась. Линейные менеджеры начали бороться между собой уже за «доступ к телу» — внимание и расположение первого лица. А поскольку все они — люди с высоким уровнем интеллекта и хорошим образованием, то, не конфликтуя в открытую, действовали с помощью интриг и манипуляций. Отягчающим обстоятельством стало то, что руководитель негласно поощрял подобную ситуацию, периодически подливая масла в огонь, то приближая, то удаляя от себя фаворитов. Игра длилась до тех пор, пока он не почувствовал, что люди больше занимаются придворными интригами, чем работой. Именно тогда и возникла идея командообразования.
К сожалению, руководитель не был готов ни озвучивать для своих подчиненных стратегические планы компании, ни отказываться от роли деспотичного царька. У менеджеров, в свою очередь, не было причин для изменения собственного стиля поведения.
Обычно работа над такими ситуациями затрагивает проблемы стиля управления, стимулирует открыто говорить о существующих трудностях, прививает навыки улаживания конфликтов и принятия решений в группе. Часто бывает полезно осознать неформальные правила, регулирующие жизнь группы, понять, что из них мы хотим оставить, что изменить, и какие правила нужно добавить, чтобы сделать работу более эффективной. Важно, чтобы такое решение было общим, принятым не под диктовку, а совместными усилиями. Только тогда правила начнут работать.

Евгения Тополова, консультант, руководитель проекта «Топ-тренинг»