Что определяет успех в управлении изменениями

Management-Issues HRM

Успешные перемены в организации возможны тогда, когда изменяется не только содержание их деятельности, но и отношение сотрудников к своей работе.

Эксперты по управлению изменениями советуют уделять больше внимания работе с персоналом и специальным тренингам для сотрудников.

В последних отчетах, опубликованных британским Институтом по управлению персоналом CIPD, говорится, что недостатки в работе с персоналом являются главной причиной большинства неудачных попыток реорганизовать бизнес.

Согласно отчетам CIPD, две трети участников исследований признались, что в ходе проведения изменений их компании не организовали для своих сотрудников необходимые тренинговые и развивающие программы.

Больше половины респондентов заметили, что в процессе планирования изменений руководство компаний не сумело предусмотреть необходимость проведения тренинговых программ.

В то же время некоторые экcперты по управлению персоналом и специалисты по тренингам уверены, что программы развития хотя и являются важной составляющей процесса изменений в компании, представляют собой лишь один из множества факторов, определяющих эффективность его реализации.

Если программа организационной трансформации терпит неудачу, то сваливать всю вину на систему тренинговых и развивающих программ было бы слишком недальновидным и примитивным шагом, считает Кейт Лидбеттер (Kate Lidbetter), руководитель по обучению консалтинговой компании Skai Associates.

«Недостаток тренинговых программ иногда используется в качестве универсального оправдания людьми, сопротивляющимися изменениям. Это происходит тогда, когда программа изменений не нашла отклик в сердцах и умах сотрудников», — поясняет она.

Успешное управление изменениями подразумевает трансформацию не только системы навыков и компетенций, но и отношения к работе, а также поведения самих сотрудников.
«Потенциал и способности большинства сотрудников невероятно велики. При правильном настрое люди могут добиваться значительных результатов без каких-либо тренингов», — говорит Лидбеттер.

Слишком часто ошибочно полагают, что масштабные и дорогостоящие тренинговые программы могут послужить гарантией успешных изменений в компании. В то же время отличных результатов можно добиться, если организовать обучение только ключевых сотрудников, которые смогут выступить в роли «агентов» изменений в организации. В этом случае будет легче добиться создания доброжелательной атмосферы и положительного отношения к изменениям во всей компании.

Зачастую изменения в организации обречены на провал с самого начала, в особенности если руководство компании не привлекает к реализации процессов руководителей по развитию и HR-менеджеров. По мнению Энн Гэмми (Anne Gammie) из ER Consultants, делать это нужно на самых ранних стадиях изменений.

Иногда руководители так поглощены изменениями процессов, процедур и даже бренда работодателя, что полностью забывают о том, что параллельно с этим должны меняться и люди в компании. В этом случае все программы по внедрению изменений остаются пустой тратой денег, добавляет Гэмми.

Исследования CIPD свидетельствуют о том, что в 40% случаев профессионалы по развитию были привлечены к программам изменений уже на финальных стадиях проекта, когда большинство главных решений уже было принято. А в 9% компаний профессионалов по обучению и развитию не привлекали к процессам изменений вовсе.

Исследования также показали, что в 27% организаций специалисты по развитию были привлечены к программам изменений на начальном этапе планирования, а в 19% – на первых этапах внедрения.