Капитализация человечности

Дарья ДЕНИСОВА Источник: Эксперт

В компании есть три базисных составляющих: бизнес-идеи, деньги и люди, без которых ни идеи, ни деньги не работают

Менеджер по персоналу должен уметь добиться у руководства компании, чего оно хочет от сотрудников, дабы потом добиться от сотрудников того, что нужно руководству. О секретах профессии рассказывает вице-президент-начальник управления персонала Внешторгбанка Марина Олешек

Марину Олешек можно без преувеличения назвать основоположницей российского HR (Human Resources — управление персоналом, эйчар), и это не будет штампом. Олешек создала одну из первых HR-служб — в компании IBS, и за два года компания выросла в тридцать раз, с 20 до 600 сотрудников. Затем с ее помощью, тоже за два года, группа компаний East Line увеличила число сотрудников с 2500 до 7500 человек. После этого была реструктуризация «Вымпелкома». Говорят, что в созданный Олешек корпоративный университет работники «Вымпелкома» просились, угрожая уволиться, если их не возьмут. Следующей профессиональной задачей для нее стала перестройка «Ростелекома» с «естественного монополиста» на «коммерчески ориентированную» компанию, а это 37 тысяч человек по всей России. В 2003 году она сменила хайтек на пищевку — во вновь созданном молочном холдинге нужно было построить службу HR.

Сегодня Марина Олешек работает во Внешторгбанке, развивая систему управления персоналом в соответствии с усложняющимися задачами бизнеса. Смена стиля работы происходит, можно сказать, на глазах. В комнатах, занимаемых HR, переставляют мебель, прощаясь с типовыми казенными красотами образца «Служебного романа». В приемную руководителя то и дело заходят сотрудники с вопросами. «А раньше сюда только вызвать могли», — замечает Марина.

Пока мы беседуем, я пытаюсь на ее примере составить портрет менеджера по персоналу. Ничего не получается. Субстанцию, из которой сделан управляющий важнейшим ресурсом компании, на удивление сложно формализовать. В голову приходит разве что сравнение с каким-то материалом последнего поколения из научной фантастики — теплым, мягким и при этом абсолютно непробиваемым. Когда я говорю ей об этом, она соглашается и вспоминает, что кто-то из коллег назвал ее «белой и пушистой со стальным подшерстком».

По словам Марины, проведя за свою профессиональную жизнь около 15 тысяч интервью, она научилась видеть людей насквозь и может минут двадцать рассказывать о человеке, только что впервые вошедшем в ее кабинет. Подбирая себе новых членов команды, она просматривала десятки кандидатов на каждое место, руководствуясь интуицией и опытом. Мне их представили. Они разные и по предыдущему опыту, и по темпераменту, и по стилю, но определенно «вылеплены» из того же сверхпрочного материала.

СВОЙ СРЕДИ ЧУЖИХ, ЧУЖОЙ СРЕДИ СВОИХ

— Марина Дмитриевна, для чего же нужен в компании эйчар?

— Когда-то речь шла просто о работе по текущему сопровождению сотрудника. Я помню первую статью в «Эксперте» об управлении персоналом, напечатанную лет десять назад. Суть была в том, что мы должны помочь людям ассимилироваться в бизнесе и начать работать. Сегодня смысл существования HR — создание стратегии, инструментов, техник и процедур, которые заставят человека работать на результат, нужный компании.

Эйчар — это свой среди чужих, чужой среди своих, человек, который, с одной стороны, понимает персонал и заботится о нем, а с другой — отвечает за него как за одну из главных составляющих бизнеса. Чуть больше льгот персоналу — он перестанет работать. Чуть жестче надавишь — и лучшие из них оказываются на рынке труда. Ты должен все время балансировать, чувствовать компанию, держать в уме ее задачи и пытаться превратить персонал в то, что нужно.

— А как замерить эффективность HR?

— Это очень несложно: чем чаще люди, необходимые компании, — серьезные руководители и ключевой персонал — самостоятельно уходят, тем менее эффективен эйчар. Значит, что-то не так с корпоративной культурой, стратегией, системой компенсации, системой мотивации, с руководителями. Срочно надо что-то предпринимать.

— Как узнать, можно повысить эффективность имеющихся сотрудников или все, предел достигнут?

— Человек — вообще очень гибкое существо. А наши люди исторически самый быстро- и самообучаемый, гибкий ресурс. Важны правильно заданные «параметры настройки».

— И что должен сделать директор по персоналу, когда босс поставит ему задачу повысить эффективность коллектива?

УПРАВЛЕНИЕ ФЛУКТУАЦИЯМИ

— Как построить корпоративную культуру компании?

— Вообще-то это не совсем верная постановка вопроса. На консалтинговых проектах можно часто услышать: «У меня нет корпоративной культуры. Постройте». Но ее нельзя построить, потому что она всегда есть. Компания — живой организм, и любую компанию можно описать как человека: сколько ему лет, какой у него характер, а корпоративная культура — это бизнес-стиль человека-компании. У человека всегда есть какой-то стиль поведения, другое дело, что он может не отвечать вашим представлениям.

Дальше вопрос «строителю корпоративной культуры»: а чего вы, собственно, желаете? «Да я не знаю, но хочу, чтобы было по-другому». Такого не бывает. Корпоративная культура отвечает самоопределению компании. Когда оно меняется, происходят какие-то флуктуации. Например, в одной очень динамичной и резкой компании быстро росла численность персонала, постоянно приходили новые люди, целые предприятия. Руководство поставило нам задачу сделать так, чтобы новый персонал воспринял ту корпоративную культуру, которая сложилась в команде первопроходцев-единомышленников, где ключевыми словами были «энтузиазм» и «полная самоотдача в работе». Потом холдинг вырос, стал более технологичным, и ему потребовалась в первую очередь жесткая дисциплина и бюрократические процедуры, чтобы оставаться прибыльным и конкурентным. Люди должны были опять измениться. Корпоративная культура — это следствие стратегии, бизнеса компании и стадии ее развития.

— Изменения корпоративной культуры инициирует первое лицо под новые задачи?

— Конечно, или акционеры. Например, сейчас многие государственные компании хотят стать эффективно управляемыми и высокорентабельными. А средний возраст сотрудников — сорок восемь лет. И люди издавна привыкли к заведенному распорядку: ты спокойно работаешь, как можешь, тебе платят, как могут, через тридцать-сорок лет ты получаешь небольшую пенсию, потом дети подросли и пришли работать туда же. Что-то менять? А зачем? Все тихо и мирно. Откуда деньги? Из тумбочки. Приходит новая команда топ-менеджеров и объясняет, что деньги в тумбочку нужно сначала положить. А платить мы будем только реально приносящим пользу, причем ровно столько, сколько принесено в эту тумбочку. Денег на всех не хватит, поэтому давайте меньшим количеством делать больший объем работы, тогда будем больше получать. Что тут обычно начинается! И вот сначала среднему и линейному менеджменту и персоналу надо объяснить все это понятным языком и на конкретных примерах, для этого объехав всю страну, перестроить в корне систему компенсаций, убрав уравниловку, потом изменить подход людей к работе, по ходу меняя региональный менеджмент. Сначала люди возмущаются громко, потом возмущаются тихо, потом задумываются, увидев реальные результаты, а потом вся компания начинает потихонечку меняться, говорить на другом языке.

— Потом — это когда?

— Не скоро. По опыту знаю, что это наступает примерно через два года — чем больше компания, тем дольше период раскачки. У первых лиц предприятия должно быть очень много сил, драйва и желания для изменения, а толковый эйчар должен объяснить, что скорых перемен не будет. Для примера: в одном из консалтинговых проектов мы делали программу по изменению корпоративной культуры, ментальности, стратегии управления персоналом для огромной компании, около пятидесяти тысяч человек. Надо было коренным образом поменять у людей взгляды на жизнь. План работы крупными мазками на год занял двадцать страниц текста мелким шрифтом.

КАК ОЦЕНИТЬ, ОБУЧИТЬ И УВОЛИТЬ СОТРУДНИКОВ

— Насколько, по-вашему, гармонично живут российские компании? Довольны ли руководители и персонал друг другом?

— Я ни разу не видела компанию, где бы все поголовно сказали: мы счастливы. Чаще всего первые лица недовольны персоналом и наоборот. Руководителям кажется, что живут где-то идеальные сотрудники, которых надо оттуда отковырнуть и сюда вставить — и все будет хорошо. Но такого, к сожалению, не бывает.

Довольных сотрудников тоже надо поискать. Известно, что чем меньше человек имеет, тем меньшим он недоволен, чем больше он имеет, тем больше он хочет. Если ему сказать: вот тебе талончик в соседнее кафе, ходи туда обедать, то буквально через два месяца он скажет: что-то мне там уже надоело, плохое меню, и вообще надо из офиса выходить, шубу надевать. Сделали кафе в офисе, и через какое-то время слышно: что-то меню не обновляется, официант медленно блюда подает и постное меню не очень разнообразно.

— Может быть, компании переоценивают важность социального пакета в мотивации персонала?

— На Западе в девяностых годах провели опрос и выяснили парадоксальную для них вещь — человек мотивируется зарплатой не больше чем на пятнадцать процентов, а восемьдесят пять приходится на какие-то другие мотиваторы. Сейчас опрос повторили, и по новым данным вышло, что человек мотивируется зарплатой только на пять процентов.

— А в России?

— Мы часто спорим с коллегами, которые утверждают: ничего подобного, зарплата на первом месте. На исполнительской должности до определенного уровня, безусловно, да. Но с определенного уровня вы обязаны говорить с сотрудником о перспективах: карьерный рост, возможности обучения, интересные проекты. Для топ-менеджера во главе угла стоит самореализация, ему важно, чтобы первое лицо компании было яркое, чтобы в компании было много интересных проектов, чтобы можно было выложиться и после этого остался бы результат. Это мотивирует. Дальше начинается стратегия — чем привлечь, чем удержать, как развить.

Но только к мотивации необходимо добавить регулярную оценку персонала.

— Специалисты по оценке персонала частенько сетуют, что первое лицо получает такие оценки и дальше не знает, что с ними делать. Как нужно правильно использовать результаты оценки?

— На самом деле оценка — это способ хозяйского взгляда на персонал. Ты пришел рядовым специалистом, отработал какое-то время, и я хочу понять, как мне в тебя вкладывать деньги. Что в тебе нужно развить, что немножко изменить, чтобы ты подстроился под организацию, чему профессионально подучить, чтобы ты работал качественнее? Что для тебя важнее с точки зрения системы мотивации? И вообще, свое ли место ты занимаешь — может, на другом участке тебе будет гораздо интереснее, и имеет смысл тебя туда перевести? Всегда экономически намного выгоднее, чтобы человек рос в организации.

— Почему?

— Нового человека нужно найти — это займет месяца три, в течение которых вакансия пустует. Сотрудник приходит. Первый месяц он ничего не понимает — мало информации. Задает себе вопрос: куда я пришел? Зачем? На второй месяц отдел или компания начинает переживать: мы его так долго ждали, а результата нет. Правильно, его же ждали три месяца плюс два уже он вникает. На третьем месяце кое-как они подстроились друг под друга. Шесть месяцев ситуация стагнирует.

На поиск человека внутри компании уйдет максимум недели две и полтора месяца на адаптацию в новом качестве. И зарплату мы ему прибавим сначала ненамного, потому что он сам хотел вырасти. Кроме того, несколько таких перемещений, и остальные увидят, что если сильно постараться, то и они будут расти внутри компании. И мы не потеряем хороших людей, в которых вложили энную сумму денег, сил и знаний.

— Чтобы человека растить в компании, его нужно учить. Какой путь лучше?

— Сначала скажу, какой не очень хорош. Популярный сейчас шаг — отправить сотрудника на МВA. Как хорошо, мы его поощрили. Но, во-первых, на МВA он должен заниматься, готовиться к экзаменам. Значит, он отъедает это время от работы. Во-вторых, он пообщался в группе, прикинул — ага, там платят больше, здесь меньше, и как-то так незаметно начал «думать о высоком». Что он делает, получив «корочку»? Ищет новую работу. Зачем компания вложила в него пятнадцать тысяч долларов?

— И какой выход?

— Внутреннее обучение. Например, корпоративный университет. Я делаю программу, которая нужна компании сегодня или будет нужна завтра для стратегического роста. Беру лучших преподавателей из нескольких МВA, из нескольких институтов, практиков из разных компаний, своих менеджеров, которые отлично знают тему. Отбираю по конкурсу тех, кто хочет и может учиться. Занятия — несколько сессий по нескольку дней в течение года.

— Очень похоже на институт повышения квалификации.

— Совершенно верно. Или на усеченный отраслевой вуз советских времен. Западные корпоративные университеты — первый был открыт в «Макдональдсе» в 1967 году — появились именно по их образу и подобию. Внутреннее обучение решает еще одну проблему, которую раньше страна решала системно, — подготовки квалифицированных рабочих. Система ПТУ умерла сама собой, молодежь в рабочие не идет, средний возраст рабочего по стране — пятьдесят лет. Младший персонал, например менеджеров торгового зала, бывших продавцов, тоже никто не готовит.

Так что тенденция — строить команды из существующего материала. Но, безусловно, с учетом того, что каждый год компания должна прощаться с десятью процентами сотрудников.

— Звучит как-то пугающе. Именно должна?

— Да. По статистике десять процентов персонала каждый год не успевает за компанией. И учить «десятого» бесполезно, он просто другой. Он отстает по самым разным причинам — оказалось, что это не его работа, устал, проблемы дома, далеко ездить. Кроме того, если команда очень долго в одном и том же составе, она начинает как бы заболачиваться — мы привыкаем друг к другу, как к старому удобному дивану. Обновление команды профессионалами ведет к ее развитию.

— А как выявить этого несчастного десятого?

— С помощью систем оценки.

— Децимация какая-то получается. Чисто процедурная вещь…

— Она процедурная с точки зрения технологии, но очень личностная с точки зрения подхода к людям и должна быть предельно корректной. Прощание с человеком — это искусство. Можно сказать: вы десятый, свободны. Можно сказать: коллеги, к сожалению, на этом этапе развития компании это не совсем ваша позиция. А потом помочь человеку написать резюме, отправить его в рекрутерские организации, дать рекомендации, научить проходить интервью и сориентировать, на какие компании ему стоит посмотреть. И безусловно, дать разумное выходное пособие, потому что это правильно и с точки зрения Трудового кодекса, и с человеческой точки зрения — дать ему финансовую возможность поискать себе адекватную работу. Для компании всегда выгодно, чтобы человек, бродя по рынку труда, очень корректно отзывался о прежнем работодателе.

Есть и еще один момент. Ты не имеешь права отпустить человека, не показав ему путь. На самом деле это шанс для человека — найти компанию, в которой он будет первым, а не десятым. Но на это его тоже надо настроить. Так же и с отказом при подборе персонала. Не поленись, подумай и объясни: вы не подходите нам, но, скорее всего, подойдете там.то. Посоветуй, как ему поработать над собой. Зачем ему разочарования на каждом дальнейшем интервью? И если ты этого не сделал, у тебя должно остаться ощущение профессионального прокола. За каждого человека, который от тебя уходит, тебе не должно быть стыдно перед рынком труда.

НАСТРОЙЩИК ИНСТРУМЕНТОВ

— Вы консультируете эйчаров из разных компаний и работали в разных отраслях бизнеса. Эйчар легко может переходить из бизнеса в бизнес?

— Достаточно легко, потому что его инструментарий зависит не от вида бизнеса, а от задач компании. Более того, мигрировать нужно. Без этого сужается профессиональный кругозор. Я видела много разных компаний, разных корпоративных культур, разных типов руководителей. И сейчас я могу применять не очень привычные для банковской среды инструменты, которые здесь приносят результат.

— Насколько в таком случае эйчар должен знать специфику каждого нового бизнеса?

— Знание специфики бизнеса составляет процентов двадцать пять того, что ты вообще должен знать и уметь.

— Сейчас многие компании начинают экспансию в регионы. Как меняется в этом случае нагрузка на эйчара?

— Когда компания разветвлена по всей стране, возникает гораздо более сложная система управления, поскольку на специфику бизнеса компании накладывается специфика региона. Например, в Сибири или в Магадане, в отличие от Центральной России, очень сложно сменить сотрудника — рынок труда очень узкий, а «десантировать» сотрудника дорого. Плюс там совсем другая, сложная и тяжелая для новенького жизнь.

— А в чем конкретно заключается для компании сложность работы в регионе? Люди в Воронеже возражают против низких зарплат?

— Не в этом дело. Компания не работает без технологий и процедур, применяемых одинаково на всей территории страны. И специфика как раз в том, что ты вынужден думать, как та или иная процедура будет работать в Воркуте, а как в Калининграде.

Пример из реальной жизни телекомовских компаний. В каждой компании есть ключевой персонал — незаменимые, те, без кого предприятие завтра встанет. И вот мы говорим подразделениям: выделите ключевых сотрудников, они должны отвечать таким-то профессиональным требованиям. В Москве это специалисты в своей области, суть от сути своего бизнеса, их мало, их берегут. В Питере и Ростове то же самое. А в Магадане нам говорят: секундочку, у нас ключевой персонал — это водители. Как так? А они всем на рынке нужны, а их мало и никто в Магадан не едет. И зарплату им, а не специалистам нужно поднимать. Если завтра от нас уйдут все водители, то компания встанет из-за того, что специалисты не смогут выехать на дальние объекты.

Или такая ситуация. Компания дает в качестве льготы медстраховку. Ты предоставил сотрудникам в Москве лучшие поликлиники, все довольны. Пишешь директиву во все подразделения: ребята, делайте то же самое. А они из какого-то города тебе звонят и говорят: все, конечно, хорошо, но у нас только одна поликлиника, и ваше медицинское страхование никому не нужно. Но если бы нам дали денег на аренду спортзала, многие с удовольствием бы туда ходили. А в третьем месте говорят: не надо нам ни врачей, ни спорта, в нашем небольшом городке дикая проблема с детскими садами, и если бы вы нам оплачивали садик, это было бы лучше всего. Но я не могу по всей стране оплатить медстраховку, спортзал и детсады, а политика компании все-таки должна быть единой.

— В маленькой компании работать легче?

— Не всегда. Вообще для эйчара нет ни простых компаний, ни простых задач. Вот, например, вырос человек профессионально, а компания маленькая и повысить его некуда. Человек-то хороший, терять жалко, а вокруг много крупных компаний, где зарплаты повыше и льгот побольше. Что с ним делать? Это и в большой компании не всегда легко решается: сотрудник родился и вырос в Москве, а вакансия для него — в Петропавловске-Камчатском. Что мы должна ему предложить? А как же семья, родители, дети, школа?

          В чем состоит функция HR-службы

          1. Узнать у руководителя: кто мы? куда мы идем? чего хотим достичь?

          2. Провести диагностику персонала: какие у нас люди? кто нам нужен?

          3. Разработать стратегию управления персоналом: как заставить его работать

          4. Выбрать и настроить инструменты для реализации стратегии: что и как будем использовать?












КТО ВИНОВАТ И ЧТО ДЕЛАТЬ?

— Как по-вашему, почему у нас пока мало хороших эйчаров? Потому что мало кто умеет осуществлять эту тонкую настройку стандартного инструмента под конкретную компанию?

— Это часто бывает, но я думаю, что это вторично. На первом месте отсутствие квалифицированного заказчика для HR.

— Но первые лица вроде бы уже понимают необходимость этой функции?

— Первые лица понимают слова, но они не всегда могут опознать того, кто им нужен. Нет инструмента для выявления человека, соответствующего позиции.

— Разве резюме для этого недостаточно?

— В нашем случае нет. Эйчары как никто умеют составлять бесподобные резюме. Но на самом деле нет критериев, внешних требований, предъявляемых к профессии. Что такое квалифицированный бухгалтер, понятно. Какие системы отчетности он должен знать, какие сертификаты иметь. А для эйчара нет стандарта. Это первая проблема для заказчика. Вторая — неясное понимание, как, собственно, правильно «использовать» эйчара, как ставить ему задачи, чего ждать в результате и когда.

— А как это надо делать?

— Во-первых, руководитель всегда должен ставить глобальную задачу: «Я хотел бы, чтобы компания развивалась вот в этом направлении и пришла туда-то. У меня должен быть мотивированный, эффективный персонал». Если первое лицо ставит задачу в духе «делай один-два-три-четыре-пять», это уже он подменяет HR. Потом он должен посмотреть, что получилось, из всех предложенных вариантов выбрать наиболее адекватный, одобрить программу и бюджет.

Во-вторых, дальше ему обязательно нужно держать руку на пульсе. Текущих проблем достаточно много, и они сложные.

Важность постоянного диалога, профессионально-партнерских отношений руководителя и директора по персоналу понимают очень немногие. Меня как-то знакомый эйчар спросил: вы часто первое лицо видите? Я изумилась: когда надо, говорю, тогда и вижу, как же иначе. Тут еще больше изумился мой собеседник — у него-то были строго определенные приемные часы раз в неделю. Некоторые своего непосредственного руководителя видят самое частое раз в квартал. Такая ситуация означает только одно — либо эйчар не очень профессионален, либо у первого лица задачи эйчара не приоритетны, что редко бывает правильно. У него же очень гибкий инструмент в руках, люди. Возникла проблема — сразу надо решать, потом может быть слишком поздно. С эйчаром, знаете ли, надо разговаривать. Он же проводник ваших идей в коллективе, в конце концов. И кстати, если эйчар некомфортен для вас в общении — его категорически нельзя брать на работу.

— Соответственно, эйчар в компании должен подчиняться непосредственно первому лицу?

— Обязательно.

— Давайте попробуем как-то сориентировать потенциального заказчика услуг эйчара. Допустим, компания лет десять жила с обычным кадровиком, а теперь хочет обзавестись менеджером по персоналу. Кого брать?

— На самом деле без функции HR она и не работала. Кто-то, значит, ее выполнял, как-то она была там рассеяна среди менеджмента. Может, и не встроится никогда в эту компанию эйчар, потому что там каждый руководитель сам себе эйчар. Очень тяжело в таких компаниях начинать работать — первой и оправданной реакцией будет агрессия… В любом случае надо посмотреть, что это они так внезапно захотели эйчара. Надо выяснить, что именно не так, и брать человека, умеющего снимать такие проблемы. Но при этом надо быть готовым к тому, что с эйчаром тоже нужно работать, его нужно адаптировать, ставить задачи и контролировать. Не существует эйчара, абсолютно готового к работе в твоей компании, чтобы он, как динамомашина, сам собой крутился, а ты бы только смотрел.

Вообще для многих организаций самое лучшее — брать эйчара, так сказать, на вырост, чтобы он рос вместе с компанией. Если он профессионален, но отстает от компании, еще не зная ее, — это наверстывается. А вот если «опережает» компанию — это не всегда хорошо. Может быть, у вас задачи-то мизерные, ему попросту будет неинтересно.

— То есть лучше брать молодого специалиста?

— Это типовая ошибка — часто руководитель заявляет: «Я хочу эйчара лет двадцати пяти». У меня вопрос: он всего три года как институт закончил, а средний возраст сотрудника вашей компании — сорок пять лет. Ну что же этот юноша у вас будет делать? Впрочем, важнее возраст не физиологический, а психологический. Чем крупнее компания, тем мудрее должен быть эйчар. Молодой, энергичный, с шашкой наголо может наломать там дров.

— Добавляет ли ценности специалисту то, что он прошел западную школу?

— Это еще один популярный миф: возьму-ка в российскую компанию эйчара из западной компании, и у меня все будет идеально отстроено. В западных компаниях эйчарам, как правило, дают в руки утвержденные в штаб-квартире технологии управления персоналом и говорят: здесь делаешь так, как у нас и во всем мире. В российской компании в полевых условиях они теряются. Приходят к руководителю и говорят: ну дайте книжечку-то, где прописаны HR-технологии. На что наш босс отвечает: секунду, я тебя зачем брал?

Конечно, и в западных компаниях есть разные эйчары. Некоторые, проработав два-три года в компании с западной ментальностью, могут перейти в российскую на позицию ниже, тогда у них появляется время обдумать новые условия и что-то построить. Но так бывает нечасто. Как правило, большинство продолжает свой путь в западных компаниях, что-то модернизируя, но при этом держа в голове handbook.