В жизни каждой компании рано или поздно случается момент, когда у кого-нибудь из менеджеров делается лицо сосредоточеннее обычного. И все шепчут по углам: «Он передает дела». Менеджер становится малоразговорчивым, незаметным, а после исчезает навсегда, сменившись новым. Но дела остаются прежними, и с этим новым лицом тоже вдруг начинают происходить перемены. Из вполне самоуверенного поначалу оно превращается в сосредоточенное, потом — в озабоченное, затем омрачается грустью или даже отчаянием. «У вас сложности с адаптацией на рабочем месте? — спрашивает менеджера руководитель компании. – Не хотите ли передать кому-нибудь дела?»

Результат сложностей с адаптацией всегда один — сломанная карьера. Освоение ритма, в котором живет компания, требует параллельного освоения огромных массивов новой информации, и совмещать это — занятие очень сложное, почти непосильное. «Это может отразиться на качестве принимаемых вами решений, – говорит консультант по реорганизации Mercer Delta Consulting Розалинда Торрес, – так как времени катастрофически не хватает». Фильм Чаплина «Новые времена», где главный герой падает в обморок, не успевая за конвейером, который движется все быстрее в силу технического прогресса, – про это. После того как погасли дежурные улыбки новых коллег и стихли отзвуки фраз о взаимовыручке и взаимоподдержке как основных принципах корпоративной культуры, новичок понимает, что на самом деле никто не обязан объяснять ему, где лежат скрепки, где стоят чашки для кофе и с кем лучше всего обсудить стратегическое планирование.

Точки и приоритеты Джозеф Мацаферро, заняв должность креативного директора в рекламной фирме, немедленно получил престижного клиента — BMW. Баварские моторные заводы поглощали все его время, а коллеги со скрытой ухмылкой наблюдали за тем, как Джозеф справляется с полным отсутствием представления о том, как функционирует его рекламное агентство. На Мацаферро было страшно смотреть, он сам спрашивал себя, сколько еще продержится. Будь у него слабое здоровье или депрессивный склад личности, он бы быстро расстался с новым местом.

Любой офис живет по законам Дарвина, и это пора признать. Выживает сильнейший. Деликатно не называя социал-дарвинизм социалдарвинизмом, директор по развитию «Института тренинга-АРБ Про» Мария Воллина размышляет: «На мой взгляд, все зависит от компетенции управленца. Его задача — четко расставить приоритеты, определить ключевые точки и людей, на которых можно опираться, и действовать. Если рассматривать эту ситуацию в ракурсе пучины работы, то это одинаковая проблема для тех управленцев, которые не умеют планировать свое время и расставлять приоритеты, в какой бы ситуации они не находились — на новом месте работы или в организации, где они отработали несколько лет. Могу отметить, что это компетенция — тайм-менеджмент — эффективно поддается развитию, существуют простые и понятные технологии для решения задачи». Генеральный директор Begin Group Ольга Гозман предлагает действовать пошагово: «В такой ситуации первое, что нужно сделать, – это установить отношения с коллективом: с новыми подчиненными, равными по должности коллегами, руководством. Так будет намного проще вписаться не только в коллектив компании, но и включиться в текущую работу. Следующим шагом должно быть составление плана действий, списка дел, которые необходимо выполнить в те или иные сроки, с расстановкой приоритетов. Возможно, от каких-то дел в экстремальной ситуации можно отказаться, а какие-то придется сделать обязательно. В этом как раз смогут помочь коллеги, подчиненные и руководство, с которыми можно проконсультироваться относительно того, все ли факторы вы учли, правильно ли поняли приоритеты и т. п. Далее важно объяснить тем, с кем вы будете работать, что именно и как вы начнете делать. В этом случае также станет полезным проконсультироваться с руководством».

Наверху труднее При всей гладкости подобных теорий их единственным и определяющим недостатком является умозрительность. Консультации с руководством и совместное планирование помогают в ограниченном числе случаев, а именно, в одном случае: если новичок занимает должность не слишком ответственную. Если его функция – техническая, если он – о, великое слово! — менеджер. Подход руководства к таким людям в высшей степени прагматичен: несложная работа должна быть выполнена без сбоев, поэтому сотруднику просто обеспечить унифицированный режим наибольшего благоприятствования, в случае чего придя на помощь, если его коллеги проявят к нему нелояльность.

Имеют место и промежуточные случаи. Мой приятель, инженер по сетевым технологиям в крупной компании, едва заняв свою должность, был введен в курс дел лишь наполовину: «Однако меня сразу же посадили за довольно сложный проект, и мне пришлось его в одиночку проверять и модифицировать. Но самое смешное, что я сделал это за месяц, и с тех пор уже в течение четырех месяцев ни одного сложного проекта мне не давали».

Должность моего знакомого была ответственной, но все же технической, и поэтому компания удовольствовалась довольно-таки иезуитски реализованной технологией испытательного срока. Когда же новичок сам стоит достаточно высоко на иерархической лестнице и занимает важную административную должность, начинается совсем другое кино. Начинаются конкуренция и вообще борьба. Чем выше ступень, чем «разреженнее» воздух, тем больше топ-менеджер заинтересован в низвержении другого топ-менеджера. А приход в компанию нового руководителя означает подчас открытый конфликт: заместители начинают заваливать новичка бумагами на подпись, и каждая бумага — срочная, и в каждую надо досконально вникнуть. Нижестоящие бюрократы разводят руками, оставляют свежеиспеченного начальника один на один с горой проблем, – как минимум для того, чтобы сделать его присутствие номинальным, а его возможности принимать решения — минимальными.

«Адаптация топ-менеджера на новом рабочем месте – действительно нетривиальная задача, – утверждает Мария Воллина. – Существует печальная статистика: большинство пришедших со стороны топов не выживают».

Спасение в компромиссе Теория и практика эволюции вынуждают топ-менеджеров входить в храм корпоративной культуры с заднего крыльца, дабы не покатиться кубарем с парадной лестницы. Так поступил Лэнс Поделл, исполнительный директор компании Kanoodle. Осознав: первое, что ему стоит сделать, – это получить поддержку простых сотрудников, чтобы верхи смогли управлять по-новому, а низы жить по-старому, Поделл стал писать сотрудникам письма.

Затем предпринял несколько шагов по изучению порядков внутри компании, а также уладил несколько проблем, связанных с неравными правами служащих верхнего и нижнего рангов. И в довершение лишил административных работников привилегии резервировать места для парковки. И бунт был предотвращен.

Итак, чтобы сохранить корпоративную культуру, необходимо ее немножечко нарушить.

Побеждают только компромиссы, но чтобы добиться компромисса, надо его предложить.

Тогда и скрепки передадут, и кофе нальют, и смысл документов разъяснят, и все-все-все о стратегическом планировании расскажут. Причем инициатива должна исходить сверху. Это касается не только новоиспеченного руководителя компании, который вдруг проявил неслыханный демократизм. Руководителю как раз имеет смысл проявлять демократизм наиболее изобретательно — положение обязывает, ибо к его действиям проявляют повышенное внимание, а значит, и недоверие. Но если, к примеру, только что заступивший на работу менеджер не станет с презрением смотреть на уборщицу, то она по меньшей мере не пшикнет ему в монитор жидкостью для мытья стекол, когда он будет за этим монитором сидеть поздним вечером в неурочное время, пытаясь вникнуть в огромный массив дел, переданных ему предыдущим сотрудником.

При таком подходе понятия «корпоративная этика» и «командный дух» перестанут слыть пустыми декларациями.