Иллюзия справедливости. Что дает оценка персонала

Григорий Милов Источник: Ведомости

Чтобы сотрудники работали лучше, они должны четко понимать, что от них требуется. Если задачи ясны, необходимо, чтобы работники знали, насколько близки они к их выполнению. Чтобы решить эту проблему, компании вводят системы оценки персонала. Но идеальных методик пока не придумали.

«Вряд ли можно однозначно сказать, что компании, у которых есть стройная система оценки персонала, всегда работают лучше, чем те, у которых такой системы нет», – отмечает Филипп Огульник, партнер консалтинговой компании Find. «Самый большой недостаток несистемной работы – это когда сотрудники начинают думать, что в организации нет справедливости, непонятно, почему тех или иных людей продвигают или, наоборот, годами маринуют на той же позиции», – размышляет Огульник. «С помощью системы оценки персонала компания может вовремя скорректировать принципы оплаты труда, отметить тех, кто хорошо работает, выявить кандидатов на повышение в должности», – говорит Наталья Скуратовская, партнер консалтинговой компании VivActiv. Если перед человеком стоят четко сформулированные цели, то он работает гораздо более эффективно, резюмирует Екатерина Ширяева, директор по персоналу аудиторско-консалтинговой компании Deloitte.

Цифровой мир

Самый очевидный способ оценить работу персонала – создать систему, жестко завязанную на количественный результат. Так поступили в страховой компании «Росно», где оценивают работу не по личным качествам людей, а по достигнутым результатам, говорит Сергей Шаров, заместитель директора по персоналу компании. Выглядит это следующим образом: перед каждым подразделением ставятся цели. Их выполнение оценивается по нескольким ключевым показателям в количестве от пяти до 10 в зависимости от задач. «Показателей не должно быть слишком много, и они должны быть легко измеримы – например, количество заключенных договоров», – отмечает Шаров. Итоги подводятся раз в квартал, и от них зависит вознаграждение работников. «Так как мы заинтересованы в развитии сотрудников и даем им такую возможность, мы можем настаивать на выполнении поставленных задач», – продолжает Шаров. Такая система существует с 2005 г. «За это время стало ясно одно – она работает, а это уже хороший результат», – говорит Шаров. «Идеальных систем оценки персонала не существует в природе», – считает он.

Однако система, по которой работодатель оценивает работника, должна не только фиксировать результаты, но и указывать пути их улучшения. «Главная цель этого процесса – развитие компании и ее сотрудников, – считает Надежда Дьяконова, руководитель направления оценки персонала российского офиса международной консалтинговой компании HayGroup. – Поэтому очень важно, чтобы критерии оценки были прозрачны, понятны и общедоступны». Цели, которые работодатель ставит перед работником, могут быть количественными (например, выполнение плана продаж) и качественными (например, развитие навыков проведения презентаций). «Если человеку нужно развить какие-либо навыки или умения, то пути достижения этого могут быть различными, – рассказывает Ширяева. – Сотрудника можно направить на треннинг или включить его в рабочую группу с более опытными специалистами, обладающими как раз теми навыками и опытом, которые необходимо развивать». «В хорошо управляемых западных компаниях аттестация может сводиться к серии регулярных встреч между руководителем и его подчиненным», – отмечает Скуратовская из VivActiv.

Пристрастный взгляд

Но отдавать оценку работы сотрудников на откуп их непосредственным руководителям целесообразно лишь в том случае, когда компания уверена, что на всех руководящих постах работают надежные, вменяемые, профессиональные, объективные люди, ставящие интересы бизнеса на первое место. «Никаких гарантий этого у компании, конечно, быть не может», – говорит Скуратовская.

Один из способов свести субъективность оценивающего к минимуму – не только заранее определять критерии оценки, но и, как ни парадоксально, нормировать результаты, уверен Огульник из Find. Например, в одной крупной международной аудиторской компании считается, что в среднем 70% сотрудников должны нормально справляться со своими обязанностями. Если где-то без особых причин распределение оценок значительно отклоняется от нормы, то результаты подразделения нормируются, а руководителю указывают на излишнюю мягкость или, наоборот, жесткость.

Второй способ – оценивать работу сотрудника не только «глазами» его начальника, стараться делать оценку всесторонней. В инвесткомпании «Тройка Диалог» оценка персонала проводится с 1994 г., рассказывает Нина Комиссарова, директор управления по работе с персоналом компании.

Вначале она существовала в форме собеседований руководителей с непосредственными подчиненными по итогам работы за каждое полугодие. Позднее к встречам стали привлекаться другие сотрудники, а в 2003 г. в компании была внедрена система оценки сотрудников по методике «360 градусов». Она позволяет получить всестороннюю оценку деятельности сотрудника на основании опроса его коллег, основных заказчиков, руководителей и подчиненных.

Комиссарова убеждена, что такой подход позволяет ее компании решить четыре задачи: «Во-первых, получить объективную и разноплановую оценку деятельности сотрудников и менеджеров. Во-вторых, создать четкую и прозрачную систему вознаграждения. В-третьих, выявить потребности в обучении и развитии персонала и обеспечить компанию кадровым резервом и, наконец, в-четвертых, выявлять проблемы и скрытые конфликты, быть в курсе настроений в коллективе».

Второе дно

Но результаты оценки работы сотрудника, полученные с помощью самых прогрессивных методик, нельзя рассматривать вне контекста. Именно поэтому их считает разрушительными Дмитрий Костыгин, который в 2003-2005 гг. работал гендиректором Ярославского шинного завода. «Они фиксируют работу человека в момент оценки, не давая динамическую картину», – говорит он. В качестве примера он приводит опыт одного банка, где попытались оценить работу менеджеров по работе с клиентами.

«Правильный» сотрудник должен был удовлетворять целому списку формальных критериев, в том числе улыбаться, быть внимательным и приветливым, рассказывает Костыгин. «Контрольные закупки» показали, что идеальным можно было назвать поведение сотрудников лишь в 60% случаев. С четырьмя клиентами из 10 даже лучшие сотрудники были не слишком приветливы. Ни угрозы, ни премии не помогли. Руководство банка стало разбираться, в чем дело. Оказалось, что сотрудники не улыбались своим клиентам в тех случаях, когда стояла очередь и им нужно было быстро всех обслужить. «Излишняя приветливость привела бы к пустой трате времени. В таком контексте поведение сотрудников оказалось совершенно логичным», – утверждает Костыгин и напоминает, что такие нюансы не способна учесть ни одна система оценки персонала.