Планируете ли Вы в ближайший год сменить сферу профессиональной деятельности?

Суббота, 4 февраля, 2023

Иллюзия справедливости. Что дает оценка персонала

Григорий Милов

Чтобы сотрудники работали лучше, они должны четко понимать, что от них требуется. Если задачи ясны, необходимо, чтобы работники знали, насколько близки они к их выполнению. Чтобы решить эту проблему, компании вводят системы оценки персонала. Но идеальных методик пока не придумали.

«Вряд ли можно однозначно сказать, что компании, у которых есть стройная система оценки персонала, всегда работают лучше, чем те, у которых такой системы нет», – отмечает Филипп Огульник, партнер консалтинговой компании Find. «Самый большой недостаток несистемной работы – это когда сотрудники начинают думать, что в организации нет справедливости, непонятно, почему тех или иных людей продвигают или, наоборот, годами маринуют на той же позиции», – размышляет Огульник. «С помощью системы оценки персонала компания может вовремя скорректировать принципы оплаты труда, отметить тех, кто хорошо работает, выявить кандидатов на повышение в должности», – говорит Наталья Скуратовская, партнер консалтинговой компании VivActiv. Если перед человеком стоят четко сформулированные цели, то он работает гораздо более эффективно, резюмирует Екатерина Ширяева, директор по персоналу аудиторско-консалтинговой компании Deloitte.

Цифровой мир

Самый очевидный способ оценить работу персонала – создать систему, жестко завязанную на количественный результат. Так поступили в страховой компании «Росно», где оценивают работу не по личным качествам людей, а по достигнутым результатам, говорит Сергей Шаров, заместитель директора по персоналу компании. Выглядит это следующим образом: перед каждым подразделением ставятся цели. Их выполнение оценивается по нескольким ключевым показателям в количестве от пяти до 10 в зависимости от задач. «Показателей не должно быть слишком много, и они должны быть легко измеримы – например, количество заключенных договоров», – отмечает Шаров. Итоги подводятся раз в квартал, и от них зависит вознаграждение работников. «Так как мы заинтересованы в развитии сотрудников и даем им такую возможность, мы можем настаивать на выполнении поставленных задач», – продолжает Шаров. Такая система существует с 2005 г. «За это время стало ясно одно – она работает, а это уже хороший результат», – говорит Шаров. «Идеальных систем оценки персонала не существует в природе», – считает он.

Однако система, по которой работодатель оценивает работника, должна не только фиксировать результаты, но и указывать пути их улучшения. «Главная цель этого процесса – развитие компании и ее сотрудников, – считает Надежда Дьяконова, руководитель направления оценки персонала российского офиса международной консалтинговой компании HayGroup. – Поэтому очень важно, чтобы критерии оценки были прозрачны, понятны и общедоступны». Цели, которые работодатель ставит перед работником, могут быть количественными (например, выполнение плана продаж) и качественными (например, развитие навыков проведения презентаций). «Если человеку нужно развить какие-либо навыки или умения, то пути достижения этого могут быть различными, – рассказывает Ширяева. – Сотрудника можно направить на треннинг или включить его в рабочую группу с более опытными специалистами, обладающими как раз теми навыками и опытом, которые необходимо развивать». «В хорошо управляемых западных компаниях аттестация может сводиться к серии регулярных встреч между руководителем и его подчиненным», – отмечает Скуратовская из VivActiv.

Пристрастный взгляд

Но отдавать оценку работы сотрудников на откуп их непосредственным руководителям целесообразно лишь в том случае, когда компания уверена, что на всех руководящих постах работают надежные, вменяемые, профессиональные, объективные люди, ставящие интересы бизнеса на первое место. «Никаких гарантий этого у компании, конечно, быть не может», – говорит Скуратовская.

Один из способов свести субъективность оценивающего к минимуму – не только заранее определять критерии оценки, но и, как ни парадоксально, нормировать результаты, уверен Огульник из Find. Например, в одной крупной международной аудиторской компании считается, что в среднем 70% сотрудников должны нормально справляться со своими обязанностями. Если где-то без особых причин распределение оценок значительно отклоняется от нормы, то результаты подразделения нормируются, а руководителю указывают на излишнюю мягкость или, наоборот, жесткость.

Второй способ – оценивать работу сотрудника не только «глазами» его начальника, стараться делать оценку всесторонней. В инвесткомпании «Тройка Диалог» оценка персонала проводится с 1994 г., рассказывает Нина Комиссарова, директор управления по работе с персоналом компании.

Вначале она существовала в форме собеседований руководителей с непосредственными подчиненными по итогам работы за каждое полугодие. Позднее к встречам стали привлекаться другие сотрудники, а в 2003 г. в компании была внедрена система оценки сотрудников по методике «360 градусов». Она позволяет получить всестороннюю оценку деятельности сотрудника на основании опроса его коллег, основных заказчиков, руководителей и подчиненных.

Комиссарова убеждена, что такой подход позволяет ее компании решить четыре задачи: «Во-первых, получить объективную и разноплановую оценку деятельности сотрудников и менеджеров. Во-вторых, создать четкую и прозрачную систему вознаграждения. В-третьих, выявить потребности в обучении и развитии персонала и обеспечить компанию кадровым резервом и, наконец, в-четвертых, выявлять проблемы и скрытые конфликты, быть в курсе настроений в коллективе».

Второе дно

Но результаты оценки работы сотрудника, полученные с помощью самых прогрессивных методик, нельзя рассматривать вне контекста. Именно поэтому их считает разрушительными Дмитрий Костыгин, который в 2003-2005 гг. работал гендиректором Ярославского шинного завода. «Они фиксируют работу человека в момент оценки, не давая динамическую картину», – говорит он. В качестве примера он приводит опыт одного банка, где попытались оценить работу менеджеров по работе с клиентами.

«Правильный» сотрудник должен был удовлетворять целому списку формальных критериев, в том числе улыбаться, быть внимательным и приветливым, рассказывает Костыгин. «Контрольные закупки» показали, что идеальным можно было назвать поведение сотрудников лишь в 60% случаев. С четырьмя клиентами из 10 даже лучшие сотрудники были не слишком приветливы. Ни угрозы, ни премии не помогли. Руководство банка стало разбираться, в чем дело. Оказалось, что сотрудники не улыбались своим клиентам в тех случаях, когда стояла очередь и им нужно было быстро всех обслужить. «Излишняя приветливость привела бы к пустой трате времени. В таком контексте поведение сотрудников оказалось совершенно логичным», – утверждает Костыгин и напоминает, что такие нюансы не способна учесть ни одна система оценки персонала.

Проведите 6 и 7 апреля с пользой для будущего образования и будущей карьеры!

Вас ждут интересные интерактивы на каждой площадке, насыщенная концертная программа и информативные встречи с представителями образовательной сферы.