Придумывать новое – это одна из главных компетенций тренера, залог его профессионального «долгожительства»

Леонид Кроль Источник: Управление персоналом

Интервью с Леонидом Кролем, директором Центра обучения «КЛАСС»

— Вы – известный человек на тренинговом рынке. Опыт вам позволяет сейчас сделать вывод о различии западных и российских технологий в бизнес-тренингах. Верно ли то, что западные технологии почти гарантированно работают в России?

– Думаю, что утверждение не совсем верно. Западный продукт, который доходит до России, – это как замороженный гамбургер, привезенный из «Макдоналдса», а потом размороженный в российской СВЧ. Вкусен, но не полезен.

Когда мы говорим о следовании западной бизнес-культуре, о ее четких образцах, надо правильно расставлять акценты. Это в первую очередь вопрос моды. Когда в Москве открылся «Макдоналдс», на Пушкинской площади стояли колоссальные очереди. Хотя на самом деле это те же самые продукты, разогретые в СВЧ.

Сегодня люди, считающие, что западные технологии – это панацея от всех проблем, напоминают «Макдоналдс», остановившийся во времени. Фаст-фуд во всем мире популярен, но в ресторане с хорошей кухней пища готовится принципиально из свежих продуктов, с другими соусами, с иным мастерством повара, и она более подвержена влиянию момента и ситуативности. В этом главное достоинство наших, российских, тренинговых программ.

— Ваша компания в 2005 г. отметила свое десятилетие. Как за эти годы менялась стратегия компании, от каких иллюзий вам пришлось отказаться?

– 10 лет назад тренингов было мало, а мы были одними из немногих, кто умел их проводить. Потом, когда на особом пике был тренд о стандартизации, мы были менее интересны рынку. Сегодня, когда компании склоняются к авторской работе, к некоторому стилю, к подбору и индивидуализации, мы оказываемся в более выигрышном положении на рынке в целом. Но, говоря откровенно, мы не так уж стремимся адаптироваться к ситуации некоего бурного роста рынка, когда большое количество тренеров производит стандартный продукт. Предпочитаем меньшее число тренеров, в которых больше уверены. В последние годы нам комфортно в рамках внутренней метафоры о театральном коллективе, где есть исполнители разных ролей. Это люди, с которыми интересно и приятно работать: Екатерина Михайлова, Михаил Гинзбург, Сергей Янин, Ирина Баранова, Игорь Кривулин и др.

Мы занимаемся только темами, которые нам нравятся. Например, тренинг «Переговоры: технология и драматургия». В нем индивидуализация – не излишняя психологизация и тем более не психотерапия, а прочерчивание тех скрытых мотивов и установок, с которыми люди входят в переговорные ситуации. Существует дезавтоматизация, отход привычек и привычных способов себя вести. Новые способы не конфликтуют со старыми. Происходит расширение репертуара.

Мы стараемся реализовать множество задач, держа в основе те реальные переговоры, что ведут участники. Фактически это решение реальных кейсов.

В настоящее время мы, как и многие, ориентированы на работу с крупными компаниями и выполняем для них заказы на разных уровнях. Подбираем под конкретные заказы именно тех ведущих, которые близки корпоративной культуре заказчика.

— Школа Леонида Кроля известна на рынке и как школа для тренеров. Учитывая то, что рынок растет, компании заинтересованы в своих внутренних кадрах, насколько востребована данная услуга?

– Тренинг для тренеров принадлежит в равной степени Екатерине Михайловой, мне, а сейчас еще и Ирине Барановой, очень талантливому тренеру, со своим ярким почерком. Принципиальная установка нашего тренинга – в том, что люди учатся в первую очередь думать и действовать «тренерски». Учим придумывать новое – это одна из главных компетенций тренера, залог его профессионального «долгожительства». Мы вырабатываем у тренера его индивидуальный стиль. На этом поле, которое порядком вытоптано, оставаться интересным, заметным, делать что-то качественно новое – задача предельно сложная.

Что касается роста рынка бизнес-тренеров, то я бы оценил его примерно в 30 % в год. Мы были первыми, кто создал «Тренинг Тренеров». К нам приходят не только люди, уже ведущие тренинги, но и те, кто заинтересован в конкретных знаниях в практической психологии. Участниками тренингов часто бывают и первые лица компаний. Мне кажется, что критерий роста количества и качества бизнес-тренеров – в том, что бизнес вообще «умнеет». И в этом процессе тренеры играют немалую роль.

Что касается востребованности этой услуги – мы проводим 2 традиционные, «большие» программы и 2 интенсива в сезон, при этом стремимся, чтобы размер групп оставался оптимальным – 16–18 человек. У нас есть супервизорский тренинг «9 Жизней Тренера» – для активно практикующих бизнес-тренеров. Наши выпускники – успешные и востребованные рынком тренеры, мы стараемся поддерживать с ними связь, внимательно следим за их профессиональным развитием. Раз в месяц они собираются на специальном Клубе выпускников «Тренинга Тренеров».

У нас есть опыт проведения тренинга для внутренних тренеров организации – это работа в специфическом жанре, требующая точных подходов и технологий, учета декларируемых и скрытых «культурных норм» организации.

— Как «учат на бизнес-тренера»?

– Мы пришли к тому, что обучать нужно как минимум 15 дней. Тогда можно отвечать за качество. Как правило, наш тренинг выбирают люди, ищущие целостный, систематический и глубокий подход к приобретению тренерских знаний (собственно, поэтому и не идут на двухдневные тренинги). Они не слишком чувствительны к декорациям массового социального одобрения. Это люди, уже рисковавшие в своей профессии, пробующие что-то новое и не боящиеся перемен. Их интересует запас прочности в профессии.

— Сегодня тренинговые компании предлагают огромное количество тренингов и обучающих консалтинговых программ для собственников и топ-менеджеров. Повысилось самосознание собственников и топов или возникли проблемы, с которыми они раньше не сталкивались?

– Безусловно, повысилось самосознание. У нас очень умные собственники и топ-менеджеры. Люди этого круга сейчас начинают между собой нормально общаться. Но вот в чем проблема. Они все вышли из разных социальных школ: спортсмены, выпускники физтеха, комсомольцы, чиновники. И каждая группа несет свой тип сотрудничества. Тут иногда бывают сложности.

Как правило, для организации очень полезно, когда собирается группа топ-менеджеров и, независимо от предлога для тренинга, разбирает вопрос о своем будущем, о том, кто они. И они могут с помощью тренера выявить массу имеющихся у них внутри закулисных эмоциональных составляющих. У кого-то снялась подозрительность, напряженность, кто-то увидел курс в будущее. То есть ушла фиксация на сиюминутности, на оперативных чувствах, которые подавлены, возникла некая стратегия за счет этого возможного «завтра» – я это называю «интеллектуальная соинвестиция в будущее». Когда отношения в компании построены на строгой иерархии – «я сказал – ты сделал», то люди остаются чужими.

Мы проводили большой тренинг в одном банке. Было видно, что отношение к сотрудникам низшего звена там исключительно как к рабочей скотинке. Некий расходный материал, интересы которого нужно учитывать в последнюю очередь. Но такое отношение самым негативным образом сказывается на работе банка в целом. Когда младшие менеджеры сверху получают только тычки и штрафы за опоздание, то они, в свою очередь, так или иначе отыгрываются на клиентах. Может, и не хамят впрямую, но особого рвения и вежливости тоже не наблюдается. Или кассиры. Вообще несчастный народ! Мы провели серию тренингов с кассирами и выяснили, что они просто не могут долго работать на одном месте в силу однообразия деятельности и общения к ними как с обслуживающем персоналом. Отношение к низшему звену – это косвенное отношение к клиенту. Есть такая пропорция: когда между владельцем и менеджером по продажам слишком большая дистанция, эта же дистанция – между тем самым менеджером и клиентом. Очень любопытные закономерности неписаных правил корпоративной культуры. Это именно российская черта – считать быдлом тех, кто ниже тебя по должности и социальному положению.

— В древности, когда люди приходили узнать свое будущее, то прямого контакта с предсказателями не допускалось, они общались через посредников. Интересна тема: руководитель, персонал и посредники – не с точки зрения организации управления, а с точки зрения обязательности этого посредника. Иногда народ, особенно наш, любит руководителя как отца родного, чтобы к нему можно было обратиться лично. В крупных корпорациях обезличенное управление. Как вы видите этого посредника, например HR? Есть две точки зрения, которые мы встречали за время нашей работы. Одна – что HR должен быть своим, заботиться о персонале. А другая: работа HR – это «собачья работа». Его должны ненавидеть, потому что он заставляет людей работать. Ваше мнение?

– Моя классификация чуть более сложна. Я бы назвал десяток разновидностей. Например, есть HR – «Мальвина при Буратино». Мальвина заставляет и уроки учить, и правильно себя вести, ну и с носовым платком тоже ходит.

HR – «ручная ведьма», которая должна энергетизировать процесс. В ней есть какая-то непредсказуемость. Руководитель, конечно, знает, что она ведьма, но опасна только для его подчиненных. Однако без ведьм в жизни нельзя, люди должны знать, что есть какие-то силы, которых надо бояться.

HR – «скучная училка», от которой требуется, чтобы она следила, записывала. Есть HR, которому делегируется роль внутреннего консультанта

HR – «хорошая мамочка». Когда все надоело, можно прибежать к ней, и она успокоит, скажет, что все не так страшно, расставит все по местам, скажет вам, какой вы хороший, лучший из всех.

Есть HR, который на всякий случай дублирует службу безопасности. Это очень частый вариант.

Еще один вариант директора службы персонала – «серый кардинал», который, в принципе, не опасен тем, что он власть захватит, но, если руководителю придется куда-то уехать, «серый кардинал» сидит дома и, в случае чего, просигналит.

— Как бы вы в таком случае классифицировали владельцев компаний, с которыми работали?

– Я отношусь с большим интересом и уважением к этим людям. Вариаций тут много. Например, в одной компании было два руководителя. Я назвал это «союзом Буратино и Карабаса-Барабаса». У них огромная, но плоская компания. Топ-менеджеров нет. Один владелец, как Буратино, всюду бегает, смотрит, отмечает, а второй вразвалочку приходит и гаечным ключом все докручивает. Иногда с плеткой-семихвосткой заходит. В компании все работает, деятельность четко регламентирована. И главное, оба руководителя хорошо уживаются, дополняя друг друга.

Есть владелец, у которого непонятно на чем бизнес держится. Он постоянно куда-то исчезает, частенько орет. В компании полный бардак: работают три бывших жены, в секретари взята какая-то очередная его пассия. Ужас, одним словом. Казалось бы, вот-вот все должно развалиться. Однако владелец, как всегда – в самый последний момент, находит где-то кредит и крупного клиента, и компания вновь выплывает.

Или владелец, который хочет всегда и везде быть самым главным. Даже в тех областях, которые его, в сущности, не должны касаться. Уборщице он говорит, как правильно надо мыть стекло, грузчику – как правильно ящики складировать. Зайдет к программистам – и там тоже расскажет как правильно программу писать.

Есть директор – математик. Он раскладывает идеи по полочкам, покупает современные технологичные системы, все время переводит людей из одной системы мотивации в другую. Ему главное, чтобы везде была четкая формула действий.

Мне еще понравилась классификация, которую в свое время дал Каха Бендукидзе, выделив три типа директоров, независимо от национальности: русский, немец и еврей. Приходишь к директору: его никогда нет в кабинете, он в цеху, на митинге или кого-то ругает – это директор русский. Другой директор сидит в кабинете, что-то вычисляет на компьютере, изучает какие-то схемы – это немец. Приходишь к еврею: он всегда с кем-то обсуждает дела.

— Директор одного кадрового агентства в интервью нашему журналу сказал о том, что на кадровом рынке топ-менеджеров не любят бывших владельцев бизнеса, какие бы они ни были талантливые и умные. Их даже не рассматривают как кандидатов на топовые позиции. Ваши комментарии?

– В России сегодня не любят тех, кто по каким-то причинам выпал из обоймы. Не любят бывших генеральных директоров, не любят экс-президентов. Нужно постоянно себя пиарить, набивать цену, быть нужным и востребованным. Стоит на три месяца расслабиться, исчезнуть из бизнеса – и все, ты уже не у дел. Закон метро действует очень четко. Люди в бизнесе озлоблены. И власть делает реальные шаги, чтобы эту озлобленность усиливать. С одной стороны, пафосные декларации, а с другой – абсолютное отсутствие интереса к реальности. Нас окружает мир каких-то абстракций…

— Темные стороны управления персоналом – это воровство, нелояльность, предательство. Один наш знакомый, бывший начальник службы налоговой полиции Москвы, сказал, что 90 % налоговых проверок – это результат того, что главный бухгалтер приносит копии документов на своего финансового директора. Какую ошибку совершают финансовые директора, почему не умеют выстраивать отношения с главными бухгалтерами?

– У главного бухгалтера в целом противоречивая ситуация. Он как российский герб – о двух головах. С одной стороны, он важное лицо и через него проходят большие деньги. А с другой – он клерк, секретарь, который привязан к своей жердочке. Бухгалтер боится принимать решения. Ему кажется, что все можно сделать проще. В какой-то момент, когда нет открытых отношений, начинается внутренняя конкуренция с руководителем.

Кроме того, сама ситуация двоякая, потому что все работают «по понятиям» и не могут иначе, но в то же время декларируют, что все белое, пушистое и невероятно прозрачное. Пресловутые «понятия» тоже разные. Одни считают, что воровать у соседа плохо, а у государства хорошо. Но бухгалтеру иногда кажется, что руководитель ворует и у него лично тоже, потому что, как правило, топ-менеджеры получают больше главного бухгалтера. Руководитель должен платить бухгалтеру прежде всего за тайну.

— Что такое коучинг в вашем понимании?

– В моем понимании коучинг – это предоставление клиенту возможности опереться на свои ресурсы. Это способ посмотреть на себя в нескольких разных зеркалах и не бояться возникающих при этом кривых отражений. Это возможность для самого коуча сформулировать клиенту, иногда достаточно жестко, проблемные вопросы – в человеке, в группе, в которую он входит. Это тренд донашивающий, это тренд отзеркаливающий и рефлексирующий, это тренд провокативный и тем самым продвигающий, это тренд гувернерский, когда человек в лице коуча получает советника по ориентированию в гуманитарных технологиях, в эмоциональном поле и в том, насколько часто волевые деловые процессы могут спотыкаться о человеческую неповторимость.

— Я хорошо помню психологические портреты Березовского, Чубайса и даже Путина, написанные вами. Путин сильно изменился с момента написания его портрета?

– Прошлый портрет написан, когда персонаж был совершенно никому не известен. Мое отношение было не восторженным, я просто обозначил ряд нетривиальностей, то новое, что Путин привнес в имидж российской власти.

А, если вдуматься, кто же все-таки Владимир Путин? Его главное свойство – умение казаться близким каждому. Кто с ним общался, говорят, что он свой парень для всех. И до поры до времени он именно этим был хорош. С 2003 г. президент перешел в иную психологическую форму. С высокой степенью раздражительности. Стал прерывать, недослушивать, «знать, что скажут». Скучно и тревожно стало жить. Надоело раскладывать пасьянс, надоело чувство беспомощности в одном флаконе с чувством могущества, с усталостью, с ощущением «куда ни глянь – все одно и тоже»… Странный коктейль получается. Все тянут одеяло на себя, на всех пирога не хватает, только и осталось, что изображать спокойствие и допиливать что осталось. Причем зачастую уже не от стремления получить выгоду, но из спортивного интереса. Я бы сказал, что президент сейчас – воплощение транса, точка сгущенного небытия. И вещать о счастливой материи разного рода – самое сказочное занятие на этом фоне.