За рубежом аутсорсинг административных HR-функций является привычной практикой современных компаний. Тема аутсорсинга в области HR — одна из самых актуальных в Великобртиании и США. Это подтверждается данными британской компании «Xchanging HR Services», согласно которым 56% HR-директоров ведущих компаний Великобритании готовы в 2006 году передать часть функций их департаментов на аутсорсинг.

На HR-cаммите, который шел в феврале в Западной Вирджинии, аутсорсинг уже объявлен одной из важнейших тем для интерактивных дискуссий. В Саммите приняли участие ведущие HR-эксперты и руководители, входящие в группу Fortune 500. Согласно мировой статистике, расходы компаний на аутсорсинг в ближайшее время достигнут одного триллиона долларов. По результатам исследований Michael F. Corbett & Assocciates, основные причины, которыми руководствуются компании, используя аутсорсинг как стратегию менеджмента, таковы: сокращение операционных расходов, концентрация на основной деятельности, создание переменной структуры затрат, доступ к передовым технологиям и знаниям, увеличение скорости выхода на рынок (компании, продуктов, услуг), улучшение качества предоставляемых услуг.

Насколько может быть эффективен принцип HR-аутсорсинга для российских компаний? Работа с персоналом продолжает приобретать стратегическую важность для компаний, однако на пути к статусу бизнеспартнера большинству HR-менеджеров мешает административная рутина, которая отнимает большую часть рабочего времени. Именно на освобождение пространства для стратегического творчества и направлен принцип аутсорсинга — «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Не путать с использованием услуг сервисных компаний! В отличие от кадровых агентств и тренинговых компаний, аутсорсинг подразумевает долгосрочные отношения и невозможность использования второго провайдера в той же области.

HR-аутсорсинг подразумевает передачу во внешнее управление всей или большей части кадровой работы. Однако в отличие от обычных схем аутсорсинга при применении HRаутсорсинга, его субъектом — организацией-услугодателем — становится специализированное кадровое агентство, для которого оказание подобного рода услуг не является основной деятельностью, ради реализации которой оно создавалось.

Концепция аутсорсинга основана на теории виртуальной организации. В 1980-х годах теоретики менеджмента доказали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности компании является деление ее функций на основные и второстепенные, и последующая передача всех второстепенных функций внешнему специалисту в этой области. Со временем эта теория расширилась до передачи специализированным компаниям всех, в том числе и основных, функций фирмы.

В конце XX века на основе приведенных базовых принципов начали реорганизовываться и создаваться организации, которые передавали на выполнение специализированным компаниям все или почти все функции. Стремительное развитие аутсорсинга началось со сферы информационных технологий: функции программирования, администрирования сетей и поддержания информационных систем передавались крупным информационным фирмам, для которых этот вид деятельности являлся основным.

Анализ деятельности компаний, активно использующих аутсорсинг, дает четкое представление о выгодности применения этой бизнес-схемы. К преимуществам, получаемым компаниями от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов.

Еще одним позитивным следствием специализации является повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аутсорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал. Аутсорсинг также дает возможность привлечь сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение функции, делегированной аутсорсеру, которые хорошо знают специфику своей компании.

Кроме того, чрезвычайно эффективным оказывается концентрация внутрикорпоративного внимания на основных целях компании путем делегирования второстепенных функций аутсорсерам. Это дает самой компании возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и развитии технологий. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет проводить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты.

Аутсорсинг позволяет компаниям воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Он снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиентов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области. И, наконец, компания-заказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость бренда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией.

Опасностью перехода компании на аутсорсинг является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения.

При работе с аутсорсерами может снизиться производительность собственных сотрудников, так как при передаче части персонала сторонней компании или увольнениях, которые часто сопровождают аутсорсинг, мотивация персонала резко падает.

Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью — необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге. Последнее очень непросто из-за отсутствия необходимых знаний и опыта, ведь длительное время пользовались услугами чужих специалистов вместо обучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издержек при передаче второстепенных функций (как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности), и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера.

Эти проблемы особенно остро проявляются на неразвитых отечественных рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер фактически является монополистом на рынке и, заключив контракт, накручивает цены и не очень тщательно следит за качеством выполнения работы, понимая что клиент не сможет найти другого поставщика услуг. Несмотря на это компании уже не сомневаются в эффективности аутсорсинга как модели работы. Большинство из них на собственном опыте знает, что за счет него можно снизить издержки более чем на 20%.

Руководству компании, взвесившему все за и против и решившемуся на аутсорсинговую бизнес-модель, следует серьезно подойти к выбору поставщика аутсорсинговых услуг. Значительную часть нареканий и взаимных разочарований в аутсорсинге вызывает несовпадение ожиданий клиента и подрядчика, которые часто связаны со слабой, неразвитой культурой взаимодействия. Одним из направлений развития такой культуры является обеспечение полноты и законности документации, четкого фиксирования всех договоренностей, обсуждения вопросов гарантий и финансовой отчетности подрядчиков. Тем не менее несмотря на все это российские компании все чаще приходят к выводу, что нанимать штатного бухгалтера или менеджера по персоналу дороже и проблематичнее, чем купить эти услуги у специализированной фирмы.

Российские компании начинают охотно прибегать к услугам аутсорсинга в сфере подбора, оценки, обучения персонала, ведения кадровой документации и особенно — в расчете и начислении заработной платы, что является самой трудоемкой и нетворческой частью работы отдела кадров. А вот аутсорсинг таких HR-функций, как организация взаимодействия с персоналом, разработка, внедрение и оформление рабочих контрактов, описание должностных обязанностей, решение вопросов медицинского страхования и материального стимулирования, создание бонусных систем пока не получил распространения в России.

На практике все компании, использующие HR-аутсорсинг, можно разделить на две группы. Первая передает внешнему поставщику те функции, в которых не прогнозируются качественные изменения или инновации, способные дать компании стратегическое преимущество. Компания-заказчик, используя аутсорсинг второстепенных функций, может сосредоточиться на ключевом бизнесе, позволяющем компании развиваться и быть конкурентноспособной на рынке. Как правило, крупные компании оставляют за собой такие функции управления персоналом, как развитие и мотивация сотрудников, а сторонней организации передается весь процесс рекрутмента, кадровое делопроизводство, расчет заработной платы и другие элементы бизнес-процессов.

Вторая группа компаний аутсорсит «под ключ» все HR-функции организации — от набора, содержания и развития персонала компании-заказчика до собственно управленческих услуг. И это обоснованно, т.к. аутсорсинговые компании фокусируются на своем бизнесе и умеют работать эффективнее, лучше и быстрее.