«Любо-Дорого & Ко» нужен новый начальник отдела сбыта

Богдан Кульчицкий Источник: Деловой Квартал

В рубрике «Менеджмент/Решение» топ-менеджеры вымышленной компании «Любо-Дорого & Ко» решают типичные для современных управленцев проблемы: как выбрать одного преемника и не обидеть других претендентов, какую систему мотивации предпочесть, что делать, если ключевой сотрудник начал вести торг etc. Эксперты рубрики — менеджеры местных компаний — предлагают свое решение. У вас есть возможность повлиять на развитие сюжета, предложив ваш вариант на www.dkvartal.ru  досье «ЛЮБО-ДОРОГО & КО» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС. ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

Автоматические двери офисного центра выпустили МАКСИМА ДУМКИНА, начальника отдела продаж компании «Любо-Дорого & Ко» на вечернюю улицу. В голове вертелась строчка из услышанной утром по радио депрессивной песни. «В этом мире больше нечего ловить», — пропел Максим, и эти слова окутали его морозным паром. Десять минут назад он принял предложение Алексея Викторовича, а точнее, дяди Леши, как он называл его в детстве, стать заместителем по коммерции в его торговой компании. АЛЕКСЕЙ ДОЦЕНКО, старинный друг отца Максима, возглавлял фирму, продающую лес за границу. Недавно у него появилось предприятие по переделу древесины, открылось представительство в Чехии. «Контора у Доценко хорошая, денежная — ему нужен толковый человек из своих, правая рука, чтобы унять весь этот бардак, разросшийся за последние три года, пока все перло. Вот ты бы и пошел — если справишься, Алексей тебя не обидит», — говорил Думкин-старший сыну.

И Максим пошел, но не потому, что хотел отцовскую волю выполнить. Понимал: в «Любо-Дорого & Ко» стремительной карьеры ему не сделать. Пока его шеф НИКОЛАЙ СХОДНЯК из последних сил стремился опекать всех в компании — у Максима еще был шанс стать фигурой, равной первому заму АЛЕКСЕЮ НОСЫРЕВУ. Теперь он таял: директор слишком явно симпатизировал сопернику Максима, скорее всего, он скоро вручит Носыреву ряд стратегических полномочий, чтобы тот смог нормально «бомбить» регионы. Алексей превратится в «священную корову» Сходняка а вся рутина и львиная доля «косяков» по Екатеринбургу свалится на начальника по сбыту. «Мой карьерный рейтинг — waiting, waiting, waiting» — эту строчку Думкин написал пару месяцев назад отправил по «аське» своему университетскому приятелю, когда тот спросил: «Тебя уже уполномочили повелевать ТОВУСом?». Максим понимал, что в ближайшее время дальше оперуполномоченного в «Любо-Дорого & Ко» ему не продвинуться.

Утром Максим Думкин зашел в кабинет Носырева и уселся напротив него. «Леша, я собрался увольняться», — потягиваясь, сообщил Думкин и внимательно посмотрел на коллегу. Тот начал нервно перекладывать на столе бумаги, пытаясь сосредоточиться. Алексей знал, что Максим не стал бы устраивать браваду на пустом месте: если решил уходить, значит, есть куда и это место явно плодороднее для растущих амбиций Думкина. «Что случилось?» Под пристальным взглядом Носырева менеджер изложил версию про дядю Лешу, перспективную должность и заработки, минимум в полтора раза превышающие нынешние. Свое карьерное разочарование Думкин ловко вывел за скобки, но Носырев почувствовал поле для возможного торга. Уговаривать подчиненного он не стал: если Максим возвысится в компании — коммерческому директору нельзя будет на него опереться, чтобы самому совершить карьерный рывок, который сейчас уже начал обретать реальные черты. «Ладно, делай пока то, что мы напланировали, мне надо время подумать. Завтра вечерком поговорим».

Подумать он решил в кабинете Сходняка — шеф должен был с минуты на минуту вернуться с производства, и Алексей ждал его, стоя у окна, крутя свисающую с потолка пластиковую ручку, ресницы жалюзи ритмично хлопали, впуская серый уличный свет. Кто встанет вместо Думкина? Первой на ум приходила кандидатура ИГОРЯ СЕМЕРЯКОВА: ведущий менеджер отдела продаж был без преувеличения мастером своего дела и приносил наибольшие объемы. Он вел весь крупняк — партнеров, которых поднял с нуля и подсадил на ТОВУС. Убеждать, договариваться, ломать на цены — его стихия: в ней он чувствовал себя непринужденно и, казалось, получал удовольствие. Алексей понимал, что Игорь давно вырос из своего «аквариума» и его надо выпускать в водоем покрупнее. Такую попытку он уже предпринимал: дал Семерякову в услужение трех молодых менеджеров, чтобы тот их натаскал и создал отдел VIP-продаж. Но Игорь провалил затею: все переговоры вел сам, подчиненных держал на подхвате, в конце концов продавцы разошлись, а Игорь так и остался «китом в стеклянном кубе». Уже потом, как бы защищаясь, он сказал, что создание подотдела в сбыте слишком мелкая задача, мол, он сам уже VIP-подразделение и проявлять организаторские способности хочет на чем-то покрупнее.

— Чего стоишь, как Ассоль, садись.

Размышляя о преемнике Думкина, Носырев не заметил, как к офису подъехал синий Volvo Сходняка, и теперь директор стоял позади, стягивая свое легендарное, видавшее виды пальто.

— Николай Евгеньевич, у нас тут Макс собрался увольняться, лесом будет торговать у своего знакомого.

Шеф медленно добрался до своего кресла, присел на краешек и начал задумчиво чесать ногу, высоко задирая штанину.

— Мерзавец, — растягивая гласные, с улыбкой произнес Сходняк. — В самый неподходящий момент… Может, цену себе набивает?

— Не думаю, ему там и хорошие деньги обещали, и должность, как у меня здесь.

— Скажи еще: там ему платить будут больше, чем я тебе.

— Ну, в уровень… по рынку, — Носырев хотел немного поддеть директора.

— Что ж, незаменимых у нас нет… — поморщившись, сказал Николай. Он понимал, что отличного организатора службы сбыта при нынешнем кадровом голоде сыскать сложно. Максим ему нравился: в нем отчетливо прочитывался потенциал управленца, и теперь Сходняк жалел, что не дал ему раскрыться в «Любо-Дорого & Ко». — Пороемся в закромах, глядишь, найдем кого.

— Давайте Игоря попробуем?

— Семерякова? Да он же раздолбай! Талантливый, но раздолбай. Продавать — да, умеет, но что с людьми справится — не факт. Он с собой-то совладать не может — вся документация врастопырку, если бы не Думкин, вообще ничего не собрать. Кто там еще из стариков есть?

— Инна Гладышева, но она такая серенькая, средненькая, без напора — вы сами говорили, что она не качает! — Носырев сам нанимал ее на работу, она пришла чуть раньше Игоря, но особых успехов не показала — скромные объемы, скромные клиенты, зато все стабильно, все по плану. Думкин говорил, что на Гладышеву можно рассчитывать: она всех напряжет, но свою делянку выполет.

— Ну и пусть не качает, зато она системная, просчитанная… А то, что она не звезда, как Игорь, так это к лучшему: ею проще управлять.

— Если мы сделаем Инну, Семеряков точно уйдет — самолюбие не выдержит.

— Уйдет — не уйдет, посмотрим, — Сходняк с нажимом рисовал на листке бумаги кружочки и тут же их зачеркивал. — Может, со стороны позовем, нейтрала, а Макс объявит его своим преемником.

— Все равно Игоря потеряем.

— Хм, зови сюда Думкина, будем разбираться…

— Николай Евгеньевич, может, сперва запасные варианты взвесим, чтобы Макс тут королем не сидел… Я по знакомым поспрашиваю — поищу продажников, а вы пока по поводу своих еще подумаете.

— Ну, добро, двигай — вечером ко мне.

Носырев вышел из кабинета шефа унылый: он понимал, что никто, кроме него, не сможет найти замену Думкину с минимальными потерями для отдела продаж. От этого зависела карьера самого Алексея. «Ничего, выплывем», — пробормотал Носырев. Как бы в насмешку над этой фразой, из динамика магнитолы, стоящей на секретарском столе, донеслись слова депрессивной песни: «Мы легли на дно, мы зажгли огни, во Вселенной только мы одни».

Кого Николай Сходняк и Алексей Носырев должны выбрать на должность директора по сбыту? Какая из кандидатур приведет к наименьшим потерям в отделе продаж? Какого менеджера должен лоббировать Алексей Носырев, чтобы его карьерные интересы остались не задеты?

Павел Кузнецов, управляющий партнер компании  «БК_НЕДВИЖИМОСТЬ»

Хороший продавец не значит успешный администратор. У Семерякова, как мы видим, плохо с системностью: такие люди могут за неделю сделать свой полугодовой план, а потом лечь на диван, пару-тройку дней отдыхать и даже с женой не разговаривать. Если поручить руководство отделом продаж сотруднику-звезде, ему будет стоить больших трудов ежедневно поддерживать работу подчиненных. И не потому, что он плох, просто есть такие люди — творческие, взрывные: они все вокруг себя выжигают, и линейным сотрудникам, которым необходимы четкие указания к действию, просто не за что зацепиться.

Может быть, Игорь не потерян как управленец, но это маловероятно: навыки лидера, склонность руководить другими людьми всегда проявляются независимо от среды. Будь то производственный цех или команда гребцов на сплаве — всегда найдется человек, который кричит, а остальные работают веслами… Если все кричат или все молчат — вы тонете. То, что Семеряков прикрывался малыми масштабами задачи по построению отдела VIP-продаж, не стоит принимать во внимание. У нас в агентстве полно примеров, когда начальники небольших подразделений делали звезд из новичков. Это элемент их самореализации: поработал с подчиненными — вот, человек уже успешен в переговорах, его объемы растут, одеваться стал хорошо, машину поменял… И начальник в ладу со своими амбициями. Помните, в фильме «Девчата» было две команды лесорубов — их бригадиры не могли без постоянных соревнований, натаскивали молодняк, добивались результатов и сами оставались первыми фигурами на лесосеке.

Игорь, несомненно, ценен для компании, но надо понимать, чем рискуешь: сделаешь его главным, а он не справится и отдел завалит. Игорю лучше дать шанс: отправить учиться менеджменту, чтобы он понял, что система это не такой уж и праздник духа. Но я думаю, он через неделю обратно прибежит и скажет: мол, у меня тут работа стоит, а я там всякой ерундой занимаюсь.

Если выбирать из двух кандидатур, то я бы назначил руководителем Инну Гладышеву. Хотя бы потому, что она, в отличие от Игоря, проявила себя как управленец, даже не обладая официальным статусом начальника. Конечно, не факт, что она справится со всем отделом — до этого она «напрягала» людей только для выполнения своего личного плана, но попробовать стоит. Осторожно устроить ей плавный взлет: договориться с Думкиным, что Инна пару месяцев поработает его заместителем: тот подучит, передаст ей дела, да и коллективу будет комфортнее, когда смена начальства произойдет не резко. Начальника из своей среды сотрудники всегда воспринимают лучше, часто это позволяет избежать саботажа. Варягу всегда сопротивляются — менеджеры могут месяцами упрямиться: что, кто-то «Тетрис» или «Пасьянс» отменял? Сиди долби, и, пока новичок разберется, кто за что отвечает и какие объемы делает, может полгода пройти.

Подозреваю, что Семеряков в обоих случаях окажется разочарованным и захочет уйти. Сходняк и Носырев должны не жалеть сил и средств на его дополнительную мотивацию. Если он сидит в одной комнате с остальными продавцами — дать ему отдельный кабинет, свой телефон, чтобы его не занимали менеджеры со своими «копеечными» контрактами. Пересмотреть процент вознаграждения, сделать его прогрессивным в зависимости от объемов. В конце концов, если у него так плохо с бумагами, взять штатного помощника, который за него будет их оформлять и раскладывать. В общем, всеми способами показать, как он дорог руководству. Они же, как я понял, не чужие люди, а это многое значит.

Ирина Крафт, директор рекламного агентства «Восход»

Я бы на месте руководителей «Любо-Дорого & Ко» выбрала Инну Гладышеву: она классическая тихушница, способная незаметно от остальных выстроить вокруг себя систему. Растущему бизнесу очень нужно стабилизирующее начало, которое бы, во-первых, поддерживало почву для дальнейшего развития, а во-вторых, формализовало достигнутые успехи в правила поведения всех сотрудников. Растущая компания напоминает резиновый шар, который напористо, мощно надули до определенных размеров менеджеры, подобные Семерякову. Если дальше воздух будет поступать такими же рывками — шар может лопнуть. Теперь уже нужен руководитель, который смог бы, как компрессор, не снижая мощности, трансформировать усилия менеджеров: шар надувается, но планомерно и предсказуемо. На звезд в этом случае надеяться нельзя — сколько их приходило и говорило: «Я могу руководить, дайте мне полномочия, и сделаю систему!» А не могут, уходят, остаются вечными фрилансерами. Мне кажется, многие яркие продавцы, не разобравшись в себе, не поняв, что им приносит действительную пользу и удовольствие, рвутся в директора только потому, что быть начальником модно.

Впрочем, Игорь может оказаться исключением, такой вариант следует проверить. Например, разбить отдел продаж на две команды, во главе одной поставить Семерякова, другой — Гладышеву и устроить соревнование: кто за конкретный срок продаст больше. Обязательное условие: нагрузка должна быть равномерно распределена между менеджерами, чтобы Игорь опять не сделал все в одиночку. У себя в компании я проводила подобный эксперимент, только у нас «старые» менеджеры соревновались с «молодежью». Результат был странным, хотя и показательным. Я думала, что новички — это такие энергичные, незашоренные, рисковые и отвязные ребята: они единым фронтом вырвутся на рынок и порвут «стариков». Не тут-то было, о такой молодежи только в популярных бизнес-книжках пишут. На самом деле они хватаются за стабильность руками и ногами. В итоге эксперимента инновационный инкубатор не сложился, команды постепенно слились в одну, а руководитель «премьер-лиги» ушла в декрет. Но опыт — он ведь всегда опыт!

В «Любо-Дорого & Ko» соревнование между командами поможет выяснить, кто из претендентов способен организовать работу так, чтобы добиться лучшего результата. Им станет даже не объем продаж, а скорее комплекс заданий по его достижению. Например, люди Игоря смогут продать немного больше, но сопутствующая документация будет оформлена так, что, приди налоговая, —  никакими прибылями штрафов не покроешь. С другой стороны, если получится колоссальный разрыв не в пользу команды Инны, Николай Сходняк просто введет систему дополнительного контроля за документооборотом, и дополнительные вложения окупятся за счет значительных объемов продаж.

Ну а если Игорь проиграет или вообще откажется от соревнования, у руководителя компании есть много способов удержать его как продавца. Я думаю, деньги тут решают не все. Основное — статус, доверие, исключительный подход. Я всегда говорю, что хорошие сотрудники — это все для компании и, если одним необходим карьерный рост, придумать новую должность не составляет никаких проблем. Всегда нужно опираться на внутренний ресурс, на тех, кто доказал свою лояльность (продемонстрировать свою), обладает авторитетом (приподнять его), знает специфику бизнеса (оценить как специалиста). Варианты с приглашением кого-то со стороны, как правило, очень болезненны для коллектива — люди чувствуют, что им, родным, предпочли чужого.

Николай Попов, директор компании «Интра»

Не так давно я оказался в такой же ситуации, что и г-н Сходняк. Я решил задачу в пользу управленца со стороны. Сейчас я абсолютно уверен в правильности выбора и впредь намерен поступать так же. Объясню почему. В отделе сбыта «Интры» — восемь менеджеров, продающих упаковочную продукцию нашего производства и (для поддержания ассортимента) товары других изготовителей. Долгое время я руководил сбытом сам, но задач стало больше, и я понял, что необходим промежуточный управленец. Решил попробовать одного менеджера, назовем его Василий. Он продавал чуть ли не половину всего объема, но уже долго не находил новых клиентов — мол, не хватает времени. Я его разгрузил: дал одного парня — чтобы обрабатывал текучку, и девушку — делать первичные звонки потенциальным покупателям. Но Василий работал, как раньше, парень-помощник оказался брошенным и ушел, а девушка успела обрасти своими клиентами и превратилась в полноценного менеджера.

Потом выбрал менеджера из «старых», назовем ее Галина, и дал ей официальный статус супервайзера отдела продаж. Харизматичная, системная, аккуратная, на прошлом месте работы командовала 14 менеджерами… Обрисовал стратегию развития компании: объемы надо повышать, да так, чтобы доля собственного продукта не опускалась ниже 30%, и в дальнейшем неуклонно росла. Она серьезно взялась за дело, но скоро столкнулась с откровенным саботажем. Сотрудники говорили: «Мы такие креативные, зачем нам формализация, рамки, и к клиенту так относиться нельзя, нужно дать ему все, что попросит». Конечно, им хорошо — продали свой объем, собранный из разных позиций, получили деньги. Зачем еще убеждать клиента покупать именно наше?! Галина старалась держать их жестко, но, видимо, менеджерам было сложно смириться с тем, что вчерашний коллега стал начальником. Ситуация окончательно испортилась, когда супервайзер, следуя моим инструкциям, запретила отгружать товар покупателям, не оплатившим в срок предыдущие поставки. Продавцы пробовали жаловаться напрямую мне, но, поняв, что это бесполезно, стали давить на Галину с новой силой. Отторжения родным коллективом она не выдержала и ушла.

Незадолго до этого я принял в штат Виктора — наладить снабжение: увязать объемы и ассортимент поставляемой извне продукции с заявками продавцов. Поскольку он справлялся со своей работой за полдня, я предложил ему заняться еще и сбытом. Он согласился, получил неофициальную должность и. о. коммерческого директора: решал вопросы с проблемными клиентами, корректировал планы продавцов, даже находил новых покупателей и договаривался с ними — семь месяцев тащил на себе обязанности супервайзера. Продажников все устраивало. Но когда я официально объявил Виктора коммерческим директором и руководителем сбыта, опять началось: «Он не так разговаривает с клиентами, он не понимает специфики наших продаж, он не гибкий и неправильно делает наценку». Я сказал: «Хватит, Виктор здесь, чтобы выстроить систему продаж сообразно стратегии компании, и он это сделает, как бы вы ни упирались. Эту задачу поставил перед ним я, он ее понимает правильно».

Недовольство улеглось, менеджеры поняли, что Виктора, как человека со стороны, личными отношениями не задавить — он никому не должен и просто выполняет свою работу. Основной плюс нового руководителя — непредвзятость: это позволяет ему четко строить систему и находить источники прибыли, взгляд на которые у менеджеров, да и у меня тоже, замылился. Пока они ходят вокруг да около, он просто поднимает деньги с земли.

Елена Шубникова, директор компании «Мамаша Кураж», независимый бизнес-консультант

Я всегда исхожу из посыла: компания сильна своими руководителями, причем на разных уровнях власти. Если не поставить такого во главе сбыта, Алексей вынужден будет руководить отделом сам, вместо того чтобы заниматься регионами. Компания ослабнет, а сам Носырев превратится в опасную фигуру. Сильный, окруженный слабыми, становится безальтернативным для фирмы — получается этакий колосс на глиняных ногах. Чтобы минимизировать потери из-за того, что Носырев не справится с возросшим объемом работы или вообще уйдет из компании, Сходняку нужно очень взвешенно подойти к выбору приемника Думкина.

Чтобы не порождать слухи, не блокировать подразделение неизвестностью, необходимо, во-первых, открыть все карты перед Семеряковым и Гладышевой, сказать, что Максим уходит, нам необходим руководитель отдела продаж, вы — первые кандидаты, которые должны доказать свою состоятельность на этой должности. Объявить конкурс: каждому из менеджеров ставится управленческая задача — повышение эффективности продаж сотрудниками отдела, модернизация системы оплаты труда, разработка стратегии роста на рынке Екатеринбурга… вариантов масса. На выполнение отводится конкретный срок, например месяц, на этот период личные планы менеджеров снижаются, чтобы у них было время заниматься поставленной проблемой. Проверка должна показать, насколько менеджеры способны самостоятельно решать слабоструктурированные задачи, как они работают с руководителями других подразделений, решают ресурсный конфликт, вовлекая в проект линейных сотрудников, не обладая официальным статусом начальника. Сразу станет понятно, кто способен выстроить систему, а кто будет делать все сам. В итоге Сходняк и Носырев получат конкретный результат управленческой деятельности Инны и Игоря, и тогда уже можно будет оценить, кто из кандидатов более эффективен.

Мне кажется, что победит Гладышева — не зря Сходняк считает ее надежной, системной: у таких людей есть склонность к работе руководителя, ее нужно только развить. А Игорь — продавец, ему нравится зарабатывать деньги. Нередко должность начальника предусматривает долгосрочную потерю в заработке. Сможет ли он пойти на это взамен перспективы карьерного роста? В данной ситуации Сходняк мог бы еще в начале так сгустить краски разворачивающейся перед Игорем работы, чтобы тот сам отказался становиться начальником. Тогда его легко можно было бы оставить лучшим продавцом да еще приподнять статус. Этого можно достигнуть разными способами: приглашать Семерякова на совещания, где он сможет участвовать в принятии решений, сделать его экспертом по решению сбытовых проблем (что-то не получается — мы к Игорю, он предлагает варианты решения)…

Что до приглашения руководителя со стороны, к этому стоит прибегать, если ни Инна, ни Игорь не справятся с поставленным испытанием. Еще лучше сразу включить этого человека в конкурс. Главное, чтобы человек соответствовал духу компании, ее внутреннему укладу, культуре взаимоотношений. Такую проверку все чаще отдают на аутсорсинг рекрутинговым компаниям. Сходняк или Носырев должны ввести этих консультантов в курс дела, объяснить специфику «Любо-Дорого & Ко», на основе этого кадровик составит бизнес-кейсы, которые будут решать соискатели. Подобное тестирование, как правило, дает неплохие результаты, и руководителю становится понятно, кто впишется в компанию, а кто нет.

Действующие лица:

Николай Сходняк, генеральный директор
Алексей Носырев, коммерческий директор
Максим Думкин, начальник отдела продаж
Игорь Семеряков, менеджер по продажам
Инна Гладышева, менеджер по продажам