Сергей Александров, директор Центра Развития Персонала «МИЛA»

Не секрет, что до сих пор самым востребованным продуктом на рынке остается тренинг продаж. Приходят такие запросы и к нам в компанию. Приведу несколько примеров, когда я участвовал в переговорах с самого начала, и покажу, во что это вылилось.

Случай № 1

Компания занимается поставкой различных изделий для строительства. Имеет небольшой отдел продаж из 8 человек. В основном, их работа проходит по телефону, менеджеры достаточно редко выезжают на переговоры с клиентами.

Задачи, которые ставила перед нами компания (здесь и далее все задачи специально привожу в терминах заказчика):

1.Подучить людей продажам. Мало контактов с потенциальными покупателями и слишком мало выхода из контактов. Тем более что сейчас сезон, и заказов должно быть много.

2.Слишком легко дают скидки. Надо научить это не делать.

3.Компания работает уже 3 года. Были случаи, когда менеджеры уходили и уводили с собой базы данных (и даже открывали свою компанию). На сегодняшний день все сотрудники, конечно, хорошие. Но все равно хочется поднять их лояльность.

Что делать?

Понятно, что эти задачи одним тренингом не решаются. Хотя многие тренеры, наверное, со мной не согласятся. Здесь возникает искушение: «Все равно меня сейчас слушать не будут. Давайте-ка сначала проведем тренинг, что-то удастся решить, а дальше уже можно будет клиенту дополнительно что-то порекомендовать».

Как мы подошли к решению этих задач?

Компания молодая, и главный акцент в ней делается на личности продавцов. На них замкнут весь цикл продаж/общения с клиентом. Поэтому возникают повышенные требования к качеству их работы, знаниям и умениям.

Мы начали с очень простых шагов, которые помогли решить основную «головную боль» руководства – лояльность сотрудников:

1.Было объяснено, что раз компания решила вложить деньги в развитие сотрудников, то необходимо показать серьезность намеченного мероприятия – тренинга и, в результате, получить отдачу. Для этого нужно подписать с сотрудниками ученический договор. Одним из пунктов в нем говорилось, что сотрудник обязуется отработать в компании 7 месяцев по окончании занятий. Трудности начались, как только каждому менеджеру были выданы эти договора. С этого момента руководители компании начали «трезветь» и более реально оценивать свой коллектив (своих «хороших» сотрудников). Подписаны были 2 договора из 8. У остальных возникло большое количество вопросов. Главное — оказалось, что, в общем-то, далеко не все могут представить себя работающими в течение 7 месяцев.

2.Было предложено сделать небольшое дополнение к трудовому договору и должностным инструкциям в виде договора о конфиденциальности. В нем обозначались моменты, связанные с коммерческой тайной компании и их неразглашением. Это вызвало новую волну волнений (извините за каламбур). Стопором явился один человек, который все как-то не успевал до конца ознакомиться со всеми пунктами договора и подписать его. Через неделю выяснили причину его «мучений»: он успел открыть параллельную фирму и гнал через нее «левые» заказы. В связи с чем и был уволен.

Про тренинг продаж было забыто. В дальнейшем мы подсказали, как компании разделить обязанности менеджеров и «разомкнуть» цикл продаж.

P.S. Тренинг все-таки состоялся, но позднее — через полгода. Он был направлен на решение конкретных задач, связанных с формированием навыков для работы с «холодными контактами» и обработки возражений.

Случай № 2

От компании, занимающейся сбытом продуктов питания, пришел заказ на проведение тренинга для торговых представителей.

Задачи, которые ставила фирма заказчик:

1.На рынке очень большая конкуренция. Продукция у всех похожая, клиенты – привередливые и «жмутся» за каждую копейку. Несмотря на это, торговые представители должны уметь работать со всем прайс-листом, а не только с «ходовыми» товарами.

2.Рынок ограничен, а точнее, конечен. В этой ситуации, когда уже все поделено, надо постараться потеснить конкурентов. И менеджеров необходимо обучить этому.

3.А также надо «зарядить» их положительной энергией, повысить мотивацию, настроить на саморазвитие и т. д.

Как подошли к решению этих задач?

Когда мы пришли в эту компанию, в комнате для переговоров нас встретили пять директоров: коммерческий, отдела продаж, директор по развитию, отдела персонала, по маркетингу. Мы начали с благими намерениями рассказывать, что можно решить на тренинге, что нельзя, и как мы видим весь объем работы, который предстоит сделать. В ответ нам было жестко указано, что они уже встречались с другими тренинговыми компаниями и знают, что эти задачи выполнимы посредством одного тренинга. Все, что они хотят от нас услышать, как мы собираемся его проводить. И попросили продемонстрировать те упражнения, которые мы будем давать на занятиях.

В этой ситуации мы немного «скисли», понимая уже, что либо потеряем заказ, продолжая  «гнуть свою линию», либо окажемся в весьма странном, с нашей точки зрения, положении.

Заказ мы потеряли. Впоследствии в этой компании прошел тренинг, организованный другой тренинговой компанией. По слухам, он не был успешным. Хотя и к нам после этого случая уже не обращались.

Вопрос: «Всегда ли стоит так «умничать»? Я думаю, его не раз задавали себе и другие тренеры/консультанты. Для себя я решил, что в некоторых случаях все-таки стоит частично пойти на уступки, то есть показать себя профессионально, пусть, в небольшом деле. И это поможет завоевать доверие клиента.

Иллюстрацией к этой мысли служит следующий случай.

Случай № 3

На волне популярности тренингов одна компания решила организовать у себя нечто похожее («все проводят, и мы хотим»). Компания на рынке уже давно и занимается продажей мебели.

Задачи, которые перед нами ставила компания:

1.В компании есть «костяк» сотрудников, которые работают по 5-6 лет. Они уже  достаточно опытные, но вот чего-то в их работе не хватает.

2.Открылось новое направление, и в компанию дополнительно набрали менеджеров по продажам. Они активны, но у них мало опыта.

3.Хотелось бы их всех объединить и создать команду.

4.Тренинг нужен динамичный, креативный, чтобы они все «раскрылись».

Ситуация осложнилась тем, что все это компания хотела уложить в 4-х часовой  формат. Состав участников: дизайнеры, менеджеры по продажам, сборщики.

Как подошли к решению этих задач?

Было понятно, что компания находится в состоянии, когда одни сотрудники могут работать, но у них низкая мотивация, а другие мотивированы и хотят работать, но не могут из-за отсутствия навыков и знаний. Никакая другая форма работы, кроме тренинга, компанией не рассматривалась. И переубедить их было бы достаточно сложно.

В этой ситуации был предложен 4-х часовой тренинг, на основании которого (если он, конечно, пройдет удачно) можно в дальнейшем построить программу развития персонала.

Тренинг прошел и понравился. Одним из результатов стала выработка единой формы коммерческого предложения (до этого каждый посылал, что ему в голову придет). И естественно возник вопрос о продолжении. В данной ситуации такой ход помог получить доверие руководителей, и это стало поводом для разговора с ними. В отчете на примере S-образной кривой мы показали, на каком этапе развития находится компания, что происходит, и какие задачи надо решать.

Попадание было на 100%. Компания занялась теми мероприятиями, которые были действительно насущны для нее в этот момент времени. А именно:

1.Разделение отделов продаж – старые направления и новые. «Старожилы» остались на «старом» направлении, новичков запустили на продвижение нового дела.

2.Отделы продаж развели в пространстве, т.е., каждый сидел в своем помещении. Вялое настроение «старых» сотрудников не портило энтузиазм новеньких.

3.В дальнейшем тренинг проводили только для сотрудников нового направления.

Случай № 4

Напоследок расскажем о правильно организованном тренинговом проекте. У компании – сеть интерьерных салонов по городу. Продукция и услуги, которые предоставляет компания, относятся к категории дорогостоящих. Среднее время общения менеджеров с клиентом – 3 месяца. Менеджер по работе с клиентом одновременно является и дизайнером и продавцом.

Задачи, которые ставила фирма заказчик:

1.Необходимо повысить эффективность работы с клиентами, то есть развивать коммуникативность и менеджерские навыки, умение менеджеров презентовать продукцию и компанию и научить работать с возражениями.

2.Многие сотрудники уже участвовали в различных тренингах, семинарах и поэтому должна быть интересная и уникальная программа.

Подход к решению задач

1.Сотрудники были поделены на две группы по 10 человек.

2.Был проведен тренинг, который понравился и участникам и руководству (увеличились продажи).

3.Совместно (и это важно) с руководством был разработан план дальнейших тренингов.

4.Последующие занятия проходили 1 раз в месяц по 4 часа  для каждой группы. Основная задача была следующая: на первом тренинге были получены необходимые знания для эффективного взаимодействия с клиентом, поэтому на этих занятиях необходимо приобрести устойчивые навыки. Основной формой проведения были выбраны ролевые игры со съемкой на видеокамеру.

5.Через 3 месяца была проведена аттестация сотрудников, организованная самой компанией. Персонал оценивался на знание ассортимента, ценовой политики, по профессиональным качествам и т.д. Проверялись также знания техник продаж.

6.Еще через 2 месяца другой компанией была проведена акция «Тайный покупатель». Ее выводы были полезны как для компании-заказчика, так и для нас — это помогло правильно расставить акценты при разработке тренинговых занятий.

Проект длился 8 месяцев. Не все было гладко за это время (например, периодически возникало сопротивление сотрудников нововведениям), но все задачи, которые ставились заказчиком за это время, были решены.

Резюме

Требования компаний-заказчиков к качеству предоставляемых услуг постоянно растут. Раньше достаточно было провести тренинг, чтобы повлиять на работу сотрудников в лучшую сторону, потому что это было необычно и ново. Сейчас стало понятно, что задачи, встающие перед тренерами/консультантами, усложнились.

Рынок становится все более прагматичным. Клиенты готовы платить деньги, но только в том случае, если вы гарантируете результат.

Отходят в прошлое «стихийно» организованные тренинги. Все чаще востребованными становятся долгосрочные программы развития персонала. При этом необходимо помнить, что в фирме-заказчике должны быть четко выстроены бизнес-процессы. Иначе эффективность программы обучения может быть сведена к минимуму.

В этой ситуации повышаются требования и к квалификации бизнес-тренера. Он, в первую очередь, должен видеть границы применимости тренинга. Ведь профессионализм заключается не только в умелом проведении тренинговой программы, но и в четком понимании ограниченности ее действия. А поэтому надо решить для себя, что важнее: немедленный заработок или создание репутации профессиональной компании (второй путь более длинный)?

На сегодняшний день многие идут первым путем, предлагая клиенту те тренинги/услуги, которые уже есть у компании, а не те, которые необходимы заказчику. Если в компании есть тренинг продаж, то именно он – панацея от всех бед. Или есть тренинг по тайм-менеджменту, тогда весь корень проблем у заказчика заключается в неумении сотрудников эффективно управлять временем.

Для тех, кто решит пойти по второму пути:

·Надо отделить процесс непосредственного общения менеджера с клиентом от других, не связанных с ним областей (лояльность, мотивация и т. д.).

·Показать заказчику, какие вопросы решает тренинг, а что можно сделать другими способами (например, административными).

·Договориться о программе тренинга, решающей конкретные задачи в области общения с клиентом (первичный контакт, переговоры о цене).

·Параллельно тренингу провести другие необходимые мероприятия (см. примеры выше).

На мой взгляд, только второй путь позволяет быстро набраться опыта в решении бизнес-задач, повысить свой профессионализм и существенно улучшить качество и эффективность тренинговых программ.

Комментарий Станислава Шекшни, профессора бизнес-школы INSEAD, партнера консультационной компании Zest Leadership:

E-xecutive: Считаете ли вы, что любому тренингу должен предшествовать достаточно глубокий консалтинг? Есть ли ситуации, когда он не нужен и можно применять готовые тренинговые продукты?

С.Ш.: На самом деле, автор статьи не говорит ни о каком глубоком консалтинге. Он говорит о том, что прежде чем проводить обучение, необходимо помочь клиенту понять его потребности. В первом случае они помогли понять клиенту, что у него существует потребность в другого типа людях. Во втором случае – что у него просто нет потребности в обучении. Глубокого консультирования здесь не происходит — это часть нормального процесса определения потребностей в обучении, что и должно быть составляющей любого тренинга.

Конечно, бывают ситуации, когда вполне целесообразно принять готовый тренинг. Но для этого надо понять, поможет он или нет, поэтому пропустить период оценки потребностей нельзя. Другое дело, что в некоторых компаниях есть люди, которые реально могут их оценить, а в других компаниях таких людей нет.

E-xecutive: Какие изменения претерпел российский рынок тренинговых услуг за последние 5-7 лет? Насколько он приближается к западным стандартам?

С.Ш.: Мне кажется, что имеет смысл говорить про глобальные образцы, и в этом смысле Россия – часть мирового рынка. Никакой специфики я здесь не вижу. Но какие тенденции мы наблюдаем? Мы видим общее увеличение числа тренинговых компаний. С другой стороны – усиление специализации, которой раньше не было. И третий фактор – разный уровень добавленной стоимости. Дело в том, что есть компании, которые приходят на рынок с готовым продуктом и этот продукт продают — они находятся на одном полюсе. На другом полюсе – те компании, у которых нет готового продукта вообще как такового, потому что каждый раз они предлагают клиенту что-то новое. И то же самое наблюдается в других странах. Другое дело, что, возможно, в плане исполнения мы не всегда на том же уровне, что и ведущие тренинговые мировые компании. Это связано как с тем, что у нас не так много опыта, так и с тем, что не самые лучшие люди приходят в эту сферу. Но с точки зрения структуры особых отличий я не вижу.

E-xecutive: Кто должен и может становиться профессиональным бизнес-тренером?

С.Ш.: Кто может заниматься профессиональным обучением? Если говорить про самый высший уровень обучения с самой высокой добавленной стоимостью (high value added), то здесь необходимо сочетание двух вещей: человек должен быть хорошим учителем и наставником и он должен понимать, как работает бизнес. Выучить это по книжкам никому не под силу, за исключением очень небольшого числа гениев, которые, как правило, занимаются деятельностью, которая приносит миллиарды… Но, помимо этого, есть некоторые навыки, которым могут обучать люди, просто способные к тому, чтобы учить. Например, навыки деловой корреспонденции, или выступлений, или навыки активного слушания… Этому  могут учить люди, которые никогда в бизнесе не работали, а просто научились этим вещам профессионально и способны передавать свои знания и опыт.

E-xecutive: Какое место должны занимать тренинги в системе развитии персонала?

С.Ш.: Это зависит от организации. Надо понимать, что из всех средств, доступных для развития руководителей — а это моя область деятельности – тренинг — это неэффективное средство, потому что он искусственен. Человек проживает тренинг, затем возвращается в настоящую жизнь и попадает совсем в другие условия. Прелесть тренинга заключается только в одном – он создает относительно безопасную среду, в рамках которой можно попробовать что-то новое. Для развития руководителей же наиболее эффективно следующее – поставить человека в ту ситуацию, где он должен будет применить те навыки, которые мы хотим у него развить, и при этом оказывать ему поддержку. Например, если мы хотим воспитать из функционального менеджера линейного лидера, мы назначаем его руководителем филиала его компании, который находится далеко и достаточно автономен. Менеджер никогда этого не делал и волей-неволей вынужден учиться. Чтобы ему было легче, мы создаем ему более благоприятные условия и назначаем старшего руководителя, который будет периодически ему объяснять, что происходит. Я считаю, что это самый эффективный способ развития руководителей – посылать их на новые задания и оказывать им помощь…