Тренинги по тайм-менеджменту крадут время

Станислав Смирнов Источник: ДК – Челябинск

Классические модели тайм-менеджмента, хорошо отработанные в западных компаниях, в российских условиях не приносят должного эффекта. Некоторые тренеры начинают отказываться от проведения программ по ТМ, а челябинские бизнесмены предпочитают учиться управлять временем самостоятельно.

Эксперты:

Денис Батурин, начальник отдела маркетинга компании «Ниагара»
Сергей Давыдов, директор группы предприятий «Тепловые системы»
Кирилл Коршунов, директор челябинского филиала компании «Овимэкс»
Инна Кулиш, тренер-консультант Челябинской ассоциации бизнес-тренеров
Дмитрий Мякушкин, директор компании «Южно-Уральская Коллегия Консультантов»
Ирина Марковская, директор компании «Стратегия. Урал»
Наталья Панова, заместитель директора консультационно-маркетингового центра «РабиКонс»
Светлана Эверт, исполняющая обязанности менеджера отдела персонала по Уральскому округу ОАО «Вена» 

Почему тайм-менеджмент не приживается в российских условиях?
Какие виды потерь времени существуют?
Как оптимизируют рабочее время в челябинских компаниях?


 
Управление рабочим временем становится все большей проблемой для руководителей всех уровней. Косвенно об этом говорит количество семинаров и тренингов по тайм-менеджменту, в изобилии предлагаемых центрами бизнес-обучения. Специалисты считают, что подавляющее большинство этих мероприятий проводится «вхолостую», и некоторые тренеры даже отказываются от проведения подобных программ. Директор группы предприятий «Тепловые системы» Сергей Давыдов участвовал в семинаре по тайм-менеджменту, но, по его словам, почти ничего из рассказанного не помнит. «А те документы, которые мне передали в качестве сопроводительного материала, просто некогда почитать. Вот и все, круг замкнулся. Как и на многих других предприятиях, у нас постоянный цейтнот», – констатирует г-н Давыдов.

Основную причину бесполезности ТМ-семинаров бизнес-тренеры видят в том, что европейская концепция тайм-менеджмента основана на так называемом моноактивном отношении ко времени и событиям (из одного следует другое, из другого следует третье и т.д.), и эта модель соответствует стереотипам поведения и мышления западного человека. Менталитету россиян ближе полиактивное, многовекторное отношение – бессознательная готовность к параллельному выполнению нескольких задач. Проще говоря, мы легко переключаемся на другое дело, не закончив предыдущего, и с такой же легкостью приступаем к третьему. Дмитрий Мякушкин, директор компании «Южно-Уральская Коллегия Консультантов»: «Дело в том, что у западного человека иные представления о времени и пространстве, отличные от стереотипов россиян. Я не знаю ни одной организации, где западные технологии ТМ не только прижились, но и дали какой-то результат».

Психологи убеждены, что система обязательных действий, сформированная в виде плана, слишком сложна, непонятна и непривычна для нашего человека. Слушатели могут восторгаться ораторскими способностями консультантов и новыми знаниями, однако на практике большинство из них эти самые знания не используют – потому что не могут. Как считают специалисты, по европейской модели способны жить и работать не более 20–30% россиян. Дмитрий Мякушкин называет их «пошаговыми» людьми. Заместитель директора консультационно-маркетингового центра «РабиКонс» Наталья Панова не считает, что причины неэффективности ТМ скрыты в особенностях национального менталитета – проблема скорее заключается в том, что бизнесмены ожидают мгновенной отдачи. «Многие предприниматели сходят один раз на тренинг, а через неделю, не почувствовав никакого результата, обвиняют тренера. Что ж, думают, спишем на убытки предприятия. Но управление временем предполагает навыки, которые нужно развивать в человеке. Необходим комплексный подход».

Игроки рынка бизнес-образования считают, что необходим выход на новый уровень работы с клиентом. «Думаю, очередным этапом развития местного рынка бизнес-образования станет посттренинговое сопровождение компаний, – считает бизнес-тренер Инна Кулиш. – Пока еще далеко не все консультанты и тренеры задумываются об этом, но необходимость уже назрела». Наталья Панова приводит пример минской компании «Ключевые решения» – коллегам из Беларуси удалось адаптировать западные схемы для российских условий, и теперь компания успешно продает методики по комплексному развитию навыков. «Мы тоже предлагали такие программы, но столкнулись с проблемой оплаты услуг, – говорит г-жа Панова. – Для компании из 10 человек комплекс по развитию навыка обойдется примерно в 100 тыс. руб., а ведь предполагается и дальнейшее обучение. Немногие готовы платить такие деньги, поэтому обходятся некими полумерами».

Почти полное отсутствие российских апробированных разработок приводит к тому, что в большинстве челябинских компаний обучение персонала (даже высокопоставленного) тайм-менеджменту считают лишней тратой времени и денег. Некоторые руководители отказываются даже обсуждать эту тему, ссылаясь… на отсутствие времени. Неудивительно, что многие компании предпочитают решать проблему управления временем самостоятельно. Некоторые организации принимают решение в пользу автоматического учета – например, на основе технологий, заложенных в ERP-системы. Как правило, это те организации, которые уже установили у себя ERP. Но при недостаточной квалификации и дисциплине персонала западные автоматические системы учета времени могут и повредить. Ирина Марковская, директор компании «Стратегия. Урал»: «Автоматизация управления часто бывает затруднена, и этому есть масса причин: нечеткие бизнес-процессы, отсутствие навыков работы на компьютере, сбои поставок, авральный режим работы».

Из собственного опыта Сергей Давыдов выводит два типа потерь времени: внутрикорпоративные и индивидуальные. В первом случае, по его словам, для нормальной организации времени достаточно прописать бизнес-процессы в соответствии с требованиями сертификации ISO 9000 и придерживаться их. А индивидуальные потери лечатся с помощью несложного набора элементарных приемов по организации личного времени, которые требуют регулярности. «Русского человека трудно загнать в какие-то рамки. «Западникам» свойственен педантизм, и это их сильная сторона. Но если речь идет о каких-то прорывных решениях, то русские, у которых идея превалирует над догмой, идут впереди. Правда, в большинстве случаев этими решениями пользуются другие – для их воплощения нужен педантизм, которого нет»,  говорит г-н Давыдов. Также Сергей Давыдов советует опасаться хронофагов – людей, которые «пожирают» ваше время. Это могут быть чересчур общительные клиенты, приятели, которые заглянули в рабочее время поболтать, разные непрошеные посетители и т.д. 

В некоторых организациях, как отмечают эксперты, сложности могут возникать из-за сплоченности коллектива. Кирилл Коршунов, директор челябинского филиала «Овимэкс» (поставки торгового оборудования): «Сотрудники нашей компании коллективисты, и желание помочь ближнему иногда «выбивает» их из рабочего графика».

Как отмечают эксперты, одна из самых распространенных причин потерь времени – несогласованность действий между сотрудниками и руководством компании. Денис Батурин, начальник отдела маркетинга компании «Ниагара»: «Это приводит к возникновению внеплановых задач, из-за которых приходится перекраивать уже намеченные планы». Поэтому в «Ниагаре» каждый месяц разрабатываются стратегические и тактические планы с конкретным описанием мероприятий. Они согласовываются между исполнителями и директором предприятия. Программы организации и управления временем, которые могут облегчить задачу, сотрудники выбирают для себя сами, исходя из персональных предпочтений. Например, MS Outlook. В челябинском филиале компании «Вена» (пивоваренный завод «Золотой Урал») временем также управляют по календарю в MS Outlook Express. Руководитель рассылает сотрудникам задачи, информацию о встречах, совещаниях и сроках выполнения, которые автоматически вносятся в их электронный календарь, где предусмотрены «напоминалки». Светлана Эверт, исполняющая обязанности менеджера отдела персонала по Уральскому региону ОАО «Вена»: «При этом определяется удельный вес каждой цели и соответствующий бонус исполнителю. Задачи и приоритеты обозначены, и сотрудник может распланировать рабочее время по своему усмотрению. Насколько это было эффективно сделано – промежуточный контроль выполнения установленных целей это сразу покажет. Эффективность этой системы подтверждает тот факт, что коллектив завода достигает запланированных показателей и даже превосходит их». По словам г-жи Эверт, важный элемент экономии и управления временем в компании состоит в том, что стены рабочих помещений в административном корпусе предприятия – прозрачные. В атмосфере «прозрачности», когда деятельность сотрудников всегда на виду, легче избежать пустых временных затрат.