Что побуждает человека работать, болеть за родное предприятие, думать о его судьбе? Только ли деньги? Вряд ли. Вопрос мотивации сотрудников очень сложный и тонкий. Грамотный руководитель никогда не пустит это дело на самотек — продуманные действия, направленные на повышение мотивации подчиненных, приносят вполне ощутимые результаты.

Что бы мы ни делали, каждый из нас имеет к тому мотивацию, поскольку без этого компонента не заладится ни одно начинание. Что уж говорить о работе! Многие руководители полагают, что для подчиненных достаточно того, что им платят зарплату. На самом деле в большинстве случаев деньги не являются ключевым фактором — так же, как и предоставляемые трудящемуся льготы (пожалуй, исключительно на силу денег работодатель может надеяться лишь в том случае, когда он берет в коллектив психологически сильных личностей). Соответственно, и максимального эффекта от совместной деятельности членов коллектива без приложения к этому дополнительных усилий получить нельзя. Какой отдачи следует ожидать от сотрудника фирмы, руководство которой не доверяет своим работникам, в которой нет обратной связи между начальством и подчиненными (буквально все решения принимают без учета мнения сотрудников) и где до сведения служащих не доводят информацию о вынесенных решениях, а достижения работников не замечают и не поощряют? Не лучше ситуация и там, где существует множество формальных правил и разработана целая система наказаний за их нарушения. В подобных случаях «немотивированные» сотрудники могут прогулять весь рабочий день, они и трудятся‑то без энтузиазма, выражают недовольство в адрес начальства, критикуют его действия, жалуются на то, что не понимают предъявляемые к ним требования, принимают решение об уходе из компании. В результате исследований, направленных на изучение мотивации сотрудников различных компаний, установлено, что примерно пятая часть респондентов относится к числу не мотивированных к работе людей, неудовлетворенных своей деятельностью в компании.

Тонкая психология

Принято условно обозначать методы мотивации как кнут и пряник. К первой (негативной) мотивации можно отнести лишение премии, увольнение, выговор, уменьшение зарплаты, понижение в должности. Как показывают результаты исследований социологов, методы наказания срабатывают лишь в 11 % случаев, в 99 % подчиненные вообще игнорируют угрозы руководства. В то же время позитивная мотивация (пряник) положительно влияет на деятельность специалистов в 89 % ситуаций. Поэтому сегодня управленцы чаще делают выбор в пользу именно такой системы мотивации. К ее методам относятся повышение по службе, выдача денежной премии, объявление похвалы, установление гибкого графика работы, разрешение дополнительного обучения. Итак, не всегда речь идет о материальных затратах — как говорится, доброе слово и кошке приятно. Мотивация — это умение обращаться не к разуму, а к чувствам людей. Принято считать, что над мотивацией задумываются в тех компаниях, где:

·не применяют методы силового воздействия;
·идеи руководства встречают понимание и поддержку у членов коллектива;

·начальство создает благоприятные условия для работы подчиненных.
Таковы общие принципы, но стричь всех под одну гребенку не имеет смысла — сотрудников можно и нужно стимулировать к работе по‑разному. Работодатель должен четко уяснить для себя, что является стимулом для каждого конкретного человека, что гарантирует его личную заинтересованность в благополучии фирмы. Чтобы ответить на данный вопрос, нужно всесторонне проанализировать личность сотрудника с учетом многих психологических моментов. С одной стороны, все мотивы человека сводятся к реализации его основных потребностей (выживание, безопасность, коллективизм, желание властвовать, побеждать и быть независимым). Как только одну из перечисленных потребностей удается удовлетворить, ей на смену приходит другая. С другой стороны, у любого сотрудника — своя система ценностей. Иерархия потребностей для каждого индивидуальна. Пока данная «конструкция» не понята, разрабатывать мотивацию для человека бесполезно, а понять ее — довольно сложно. Разобраться в том, каковы ведущие мотивы членов коллектива, можно прежде всего по поведению людей. Как делать соответствующие выводы? Рассмотрим несколько наиболее ярких моделей поведения, реакций, характерных для человека.
1. Сотрудник негативно воспринимает любые новшества, любит работать по инструкции, является хорошим исполнителем, но безынициативен, засиживается на работе допоздна. Как правило, основной мотив деятельности таких людей, встречающихся в жизни достаточно часто, — надежность. Для мотивации этих работников руководству нужно четко формулировать предъявляемые к ним требования, высоко оценивать их преданность компании, объяснять причины всех изменений, происходящих в организации.
2. Человек очень ревниво относится к своим коллегам, видя в каждом конкурента, не умеет проигрывать, много работает над достижением цели, плохо состыкуется с другими в команде. Основным мотивом такого специалиста является соперничество. Стимулировать его деятельность может публичное признание заслуг, выделение его из числа других, постановка ему заведомо сложных задач, с которыми другие не справятся.
3. Не менее часто встречается тип работников, любящих трудиться в команде, делиться своим мнением с другими, стремящихся к популярности. Главное для таких людей — чувствовать себя членом группы. Поэтому и мотивировать их надо через взаимодействие с командой.
4. Основной мотив сотрудников, которым нравится руководить, принимать трудные решения, проявлять инициативу, — власть. Мотивировать их можно, дав им более широкие полномочия, доверив нелегкую работу или поинтересовавшись их мнением по важному вопросу.
Как видите, к каждому из подчиненных с разным типом поведения нужен особый подход. А поскольку часто в организации требуются специалисты разных типов (исполнители, организаторы, творцы), представителям менеджмента приходится сочетать разные виды мотивации, чтобы удержать ценных работников в компании. Перечислим общие советы руководителю по повышению мотивации.

·Работодатель должен начать работу по мотивации с самого себя: стимулом для сотрудников станет положительный пример их начальника.

·Поработайте над созданием оптимальной рабочей атмосферы: поменьше контроля, побольше демократичности. Грамотный руководитель прислушается к мнению специалистов даже в случае критики или несогласия со стороны подчиненного.

·Пусть цели сотрудников и компании будут общими. Этого можно добиться, если четко определить ценности компании и ее миссию, довести эту информацию до сведения всех работников, рассказать о перспективах деятельности организации. Заинтересованность сотрудников следует поощрять.

·Не скупитесь на обучение специалистов.

·Не перегружайте жизнь компании чрезмерными правилами и запретами.

·Не отменяйте хорошо продуманное решение, особенно если оно принято после советов с коллективом, — это подорвет веру сотрудников в руководство.

·Не бойтесь посвящать работников в проблемы компании. Зная положение дел, лишь 15 % специалистов подумывают о переходе в другое место, в то время как в организациях, где не принято информировать персонал о трудностях, к возможности увольнения склоняются не меньше 40 % людей.
В итоге руководитель должен спланировать свои действия так, чтобы это позволило установить в компании баланс интересов и потребностей фирмы и ее сотрудников. Результатом такой кропотливой работы становится адекватное отношение коллектива к действиям начальства, а также лояльность по отношению к менеджменту, отсутствие протеста.

Куда она девается?

Нельзя упускать из виду еще один момент. Дело в том, что усилия руководства компании чаще всего направлены на создание внешней мотивации. Но внешняя сторона — далеко не все в таком деле. Существует и внутренняя мотивация, то есть сам человек должен испытывать желание работать более эффективно. Практически невозможно насильно заставить кого бы то ни было полюбить что‑либо — значит, и организация почти не властна повлиять на внутреннюю мотивацию человека в положительную сторону. Поэтому существует мнение, что такая мотивация уже должна быть в наличии у людей, пришедших в компанию. И она действительно есть. Поначалу. Но со временем сходит на нет. Понаблюдайте за только что принятым сотрудником или совсем юным работником: он появляется в компании, готовый к великим делам и свершениям, но, как только достигает определенных успехов и у руководства рождаются надежды относительно перспектив его работы, такой человек уходит в другое место. Как ни странно, тому способствует сама компания: если она не в состоянии повлиять на внутреннюю мотивацию специалиста в позитивном плане, то в отрицательную сторону способна качнуть ее вполне. Подтачивание мотивов — процесс, который состоит из мелочей. Что ведет к демотивации? К испарению внутренней мотивации может привести, скажем, неиспользование организацией дополнительных навыков и знаний работников. Рекрутерам хорошо известно, что практически никогда не удается добиться полного совпадения кандидата и должности — всегда работник оказывается либо более, либо менее профессиональным, чем требуется в действительности. В любом случае у человека всегда есть некие знания, которые не нужно демонстрировать и применять на данном месте. И если ценные для самого сотрудника навыки тот не использует, ему просто станет скучно, и через определенное время он вероятнее всего уйдет в другую организацию.
Еще одна ошибка руководства заключается в нарушении изначально оговоренных условий. Согласитесь, часто бывает, что при устройстве на работу кандидату обещают златые горы, на деле же испытательный срок затягивается, перспективы роста отсутствуют, обещанной прибавки к зарплате не видно, а коллектив не столь хорош, как хотелось. Когда ожидания расходятся с реальной действительностью, внутренняя мотивация лопается как мыльный пузырь. Поэтому эксперты советуют выдавать кандидатам на вакансию объективную информацию о положении дел в компании (причем в наиболее полном объеме), чтобы снять с потенциального специалиста розовые очки.
Демотивации способствует и длительное пребывание работника в одном и том же статусе. Кому может понравиться сидеть год за годом на одном и том же месте, получать одну и ту же зарплату (впрочем, последнее играет в данном случае меньшую роль, чем должность). Нередко такое случается в крупных компаниях с иерархичной структурой, где на более высокую ступень претендуют сразу несколько достойных работников. Что остается тогда делать сотруднику, как не уйти в другую компанию на более престижное место?
Не меньше подтачивает внутреннюю мотивацию работника и игнорирование его заслуг и достижений, а также отсутствие видимых результатов его деятельности. Последнее случается, если специалист занимается рутинной работой либо «ворочает» столь большим проектом, что ему конца-края не видно.
Итак, если организация может повлиять на внутреннюю мотивацию человека только в негативную сторону, работодателю нужно постараться минимизировать это влияние и свести на нет сами факторы демотивации.

Дергать за ниточки

Говоря о мотивации, нельзя не затронуть еще одну, довольно щекотливую, сторону данного вопроса. При выстраивании системы мотивации работников начальник должен учесть и то, что мотивами можно манипулировать. Известны несколько способов таких действий. К их числу, например, относится замена старых мотивов новыми. Поясним: поскольку мы живем не в вакууме, на каждого из нас постоянно оказывают влияние множество людей. Соответственно, они и способствуют формированию новых мотивов у своих визави. Например, под влиянием авторитетного начальника специалист, единственной целью которого до сих пор было получение как можно большей зарплаты, желает стать суперпрофессионалом в своей области.
Кроме того, имеющиеся у работника мотивы нетрудно поменять местами в их иерархии, предложив ему заменить повышение зарплаты вхождением в число акционеров. Манипулировать мотивами позволяет также то, что каждый человек пытается соответствовать той или иной социальной роли, и иногда мы просто вынуждены поступать не так, как хотим, а так, как требует от нас выбранная роль. Ролевое принуждение, таким образом, становится вполне реальным рычагом воздействия на работника.
Зная все перечисленные тонкости, сотрудник может подстраховаться и не поддаваться на провокации-манипуляции со стороны представителей менеджмента. Тем более что манипулирование — процесс осознанный, на который пойдет не каждый руководитель, видимо чувствуя некоторую его нечистоплотность.