Однажды в Петербурге в одной компании возникла проблема. Она возникла не »вдруг», а по мере развития компании, когда стало ясно, что в условиях очень специфичного бизнеса, который компания развивала, понадобились специфичные люди и такие же методики управления ими, а заодно и чужими людьми. Компания прибегла к помощи различных рекрутинговых и консалтинговых фирм города, а также умных иностранцев. В чем-то они помогли, но каждый в своей области. Их знания и помощь невозможно было объединить в систему. У руководства остались серьезные сомнения в перспективах дальнейшего развития бизнеса при данных методиках управления.

И тут компании повезло. Один из руководителей вспомнил о своем опыте общения с иностранной фирмой, развивавшей в то время одну интересную методику. Была поставлена задача: найти эту фирму, оценить существующую методику и провести консультации с разработчиками. Такая работа была выполнена. Оказалось, что иностранцы из методики создали целую систему и успешно применяют ее уже более 10 лет по всему миру. Было достигнуто соответствующее соглашение о применении системы, и в настоящее время компания полностью решила все свои проблемы в области управления любыми человеческими ресурсами как внутренними, так и внешними. Результаты применения системы оказались настолько впечатляющими, что руководство компании решило открыть новое направление в ряду своих бизнесов – адаптацию и продвижение системы управления людьми Extended DISC в России. Это решение было поддержано владельцами Extended DISC International (после соответствующей экспертизы и переговоров), был заключен франчайзинговый договор и приобретены соответствующие права на работу с системой на территории РФ. Так было создано »Адвайзинговое Бюро »Сонара».

Суть системы Extended DISC (основа теории DISC заложена еще в начале 20-го века великими психологами Карлом Юнгом и Уильямом Маултоном-Марстоном) заключается в искусственном разделении людей на четыре основных типа в соответствии с их естественным стилем поведения (характером). Вопрос, почему на четыре? Во-первых, потому что для целей управления больше не только не нужно, но и вредно, поскольку вносит излишнюю сложность в систему, предназначенную для использования обычными, не подготовленными в психологическом отношении управленцами абсолютно на всех ступенях иерархической лестницы. Во-вторых, потому что система допускает смешение нескольких основных стилей в характере человека в разных пропорциях, что делает ее более гибкой, но все-таки легкой для понимания и применения в ежедневном оперативном управлении.

Основные стили поведения были названы по первым буквам соответствующих терминов: D-Dominance (Доминантность), I-Inducement (Побуждение), S — Submission (Устойчивость), C-Compliance (Согласие).

В основе разделения людей на типы лежит известный факт, что мозг человека состоит из нескольких частей: левое и правое полушарие, передняя и задняя доли и т.п. Мы знаем, что человек с более развитым левым полушарием ориентирован на анализ, а человек с более развитым правым полушарием – на образ. Один, сталкиваясь с решением какой-либо задачи, опирается на мышление, другой на чувства, кто-то на разум, кто-то на восприятие. Одному не составляет труда провести целый день в коммуникациях с различными людьми, другому нравится составлять финансовые документы, его радуют четко подобранные цифры и графики, третий с легкостью направляет в правильное русло целые коллективы и готов нести ответственность за принимаемые решения и людей. Таким образом, с развитием определенной части мозга, человек приобретает определенный набор качеств, характеризующих его естественный стиль поведения. Соответственно, люди, относящиеся к стилям D, I, S, C характеризуются прилагательными, указанными в таблице.

Вышеуказанные качества ни в коей мере не накладывают ограничения на развитие того или иного человека. Естественный стиль поведения не может быть плохим или хорошим. Все люди разные. Но для целей управления приоритетным является использование человека именно в соответствии с его естественным стилем поведения, т.к. от этого зависит эффективность его работы.

Естественный стиль поведения человека окончательно формируется к 20–22 годам его жизни. На его формирование оказывает влияние генетическая информация, полученная человеком при рождении, воспитание в семье и обществе и, вероятно, год, месяц и день рождения. Естественный стиль поведения не изменяется с течением жизни как группа крови или отпечатки пальцев, но всегда проявляется в стрессовых ситуациях (это бессознательный уровень поведения).

На основе статистического материала, сформированного в течение 15 лет использования системы во всем мире, разработчиками были составлены портреты личностей представителей различных стилей:

Естественный стиль поведения человека можно определить двумя методами, представленными в таблице:

Выводы:
1. Эмпирический метод применяется человеком, знакомым и успешно работающим с системой, для оказания влияния на других людей в любого рода коммуникациях.

2. Программный метод применяется для определения точного процентного сочетания в человеке различных стилей поведения и является основой для принятия управленческих решений в отношении респондента или организации.

Кроме этого, программный метод позволяет получать огромное количество нужной информации за считаные минуты и с абсолютной точностью, тогда как эмпирическим методом это, в большинстве случаев невозможно, либо неточно и всегда долго (часы, иногда дни).

Далее рассмотрим возможности программного метода и предоставляемые им интеллектуальные продукты:

· »Анализ личности» — базовый программный продукт системы. На основе самооценки респондента программа безошибочно определяет процентное соотношение в характере человека тех или иных стилей и дает точную информацию о возможных областях применения, развития и управления данным человеком. Исследования заняли несколько лет и привели к созданию компьютерного программного продукта, способного в секунды сгенерировать 115 миллионов вариантов текстовых страниц без участия человека. Кстати, весь процесс самооценки занимает у респондента всего 7–10 минут, при этом валидность результатов составляет около 98%

· »Анализ рабочих пар» позволяет определить совместимость в работе двух сотрудников (сотрудник – сотрудник, начальник – подчиненный и т.п.), проследить существующую ситуацию в их рабочих взаимоотношениях и спрогнозировать дальнейшее развитие событий

· »Анализ рабочей группы» дает полную картину взаимоотношений внутри отделов и организации в целом, позволяет увидеть степень правильности подбора кадров в организациях, потенциальные возможности рабочих групп. Технические возможности системы позволяют провести анализ организаций численностью до 50000 человек

· »Анализ работы/должности» позволяет получить идеальный портрет кандидата на ту или иную позицию в организации на основе компьютерной обработки глубинных ожиданий и неявных мыслей и предпочтений нанимателя. Служит основой для максимально эффективного подбора сотрудников

· »Анализ 360 градусов» — основа формирования команд. Данный анализ дает точные данные о мнении коллектива в отношении одного из сотрудников. Позволяет каждому сотруднику оценить свою роль в коллективе и скорректировать свое поведение, направив его на достижение командных целей

Имеется еще целый ряд продуктов системы, ориентированных на повышение эффективности управления людьми (»Выравнивание команд», IQ-анализ, »Поведенческий профиль» и пр.) Система не стоит на месте. Например, в данный момент усилия разработчиков направлены на создание продуктов, решающих политические, культурологические и социальные задачи в различных странах (выборы, формирование общественного мнения и т.п.).

Далее я расскажу о некоторых областях применения системного подхода в управлении человеческими ресурсами.

Адвайзинг в рекрутинге:
Данная таблица описывает сравнение обычного метода проведения рекрутинга и проведения его с использованием системного подхода:

Позвольте проиллюстрировать данную таблицу примером использования адвайзинга в рекрутинге одним из клиентов Бюро.

Задача: подбор главного бухгалтера
Обязанности: руководство бухгалтерией, определение финансовой политики компании, участие в управлении
Требования: точность, педантичность, выносливость, стрессоустойчивость, умение работать с людьми





Кроме того, целый ряд специальных задач в рекрутинге можно решить только с помощью системного подхода. Например, вы не найдете другого метода, чтобы подобрать для руководителя человека, способного »все раскладывать по местам» или »понимать его с полуслова», причем такого, которому подобные действия были бы органично свойственны.

В целом, использование системного подхода (адвайзинга) в рекрутинге позволяет:

· Заполнить вакансию в соответствии с профилем должности
· Создать новую должность в организации в зависимости от производственной задачи
· Подобрать человека для парной работы (начальник-подчиненный, начальник-начальник и т.п.)
· Подобрать человека в уже существующую группу
· Решить определенные специальные задачи

Приведу еще один пример, характеризующий необходимость использования данного подхода:
руководством успешной компании было принято решение об организации нового перспективного направления бизнеса. Для этого направления было зарегистрировано отдельное юридическое лицо и главный бухгалтер направил одного из бухгалтеров в ближайший банк для открытия расчетного счета.

Владелец банка вложил огромные средства в развитие своего дела: новые офисы, хорошая техника, только что полученная генеральная лицензия и разнообразие банковских продуктов. Для привлечения клиентов банк ежегодно затрачивал миллионы рублей на маркетинг и рекламу, а также оплачивал услуги рекламного агентства.

Тем не менее, счет открыт не был: операционистка была раздражена под конец рабочего дня, а бухгалтер недостаточно терпелив. Вернувшись к своему шефу, бухгалтер сообщил, что с данным банком работать невозможно, поскольку там »клиентов в упор не видят», и это только при попытке открыть счет.

Таким образом, банк, уже, по сути, получив привлекательного клиента, тут же его потерял, так как на »переднем крае» работы с клиентом находился человек, который, как выяснилось, не был способен длительное время осуществлять рутинную работу, отвечая людям на одни и те же вопросы, в полном соответствии со своим естественным стилем поведения. С другой стороны, бухгалтер, чей естественный стиль требовал от него больших затрат энергии на терпеливое решение своего вопроса, также обрек специалистов своей компании на постоянные временные затраты при работе с более удаленным банком.

Так, два сотрудника среднего звена двух успешных компаний за пару минут нанесли обеим фирмам серьезные убытки.

Причина: несоответствие естественного стиля поведения обоих характеру порученной работы, отсутствие системного подхода в подборе кадров.

Вывод: прежде чем поручать человеку то или иное задание или назначать человека на ту или иную должность, необходимо определить соответствие его природных качеств данному заданию или должности. Сотрудник, находящийся не на своем месте, не способен выполнять свою работу эффективно, он часто и, иногда, серьезно ошибается, а каждая такая ошибка может нанести организации значительный ущерб.

Адвайзинг при проведении тренингов
Данная таблица описывает сравнение обычного метода проведения тренинга и проведения его с использованием системного подхода на примере проведения тренинга телефонных продаж:

Задача: провести тренинг телефонных продаж максимально эффективно.
Аудитория: 20 человек. Естественные стили поведения участников тренинга:

· S – 10 чел. (60%)
· C – 2 чел. (10 %)
· I – 4 чел. (20%)
· D – 2 чел. (10%)



Кроме того, использование системного подхода позволяет проводить тренинги со 100% эффективностью. Для этого требуется провести анализ личности для потенциальных участников тренинга заранее и проводить тренинги для каждого стиля, определенным образом обеспечивая соответствующую форму подачи материала.

Адвайзинг при внутренних ротациях персонала
Рассмотрим такой пример из жизни: на одном промышленном предприятии города начальник цеха получил продвижение по службе. Один из бригадиров, работавших в цехе, был высококлассным специалистом, лучшим в своей области, числился на очень хорошем счету у руководства предприятия, не пил и обладал спокойным характером. Было принято решение о выдвижении его на должность начальника цеха. Он был отправлен на курсы повышения квалификации и ряд тренингов по руководству группой, а затем назначен начальником цеха. Через две недели после его назначения некоторые работники начали опаздывать или вовсе не выходить на работу. Причины были разные: кто-то заболел, кто-то запил, кто-то просто остался дома. Действенных мер новый начальник не принял, а предпочел самостоятельно выполнять некоторые работы за прогульщиков, пытаясь не сорвать производственное задание. Тем более, что все технологические операции он хорошо знал. Дело кончилось невыходом на работу 30% рабочих и, в некотором смысле, итальянской забастовкой.

Причина: на обучение был направлен человек, по своим природным качествам не соответствующий должности начальника цеха (отсутствие черт лидера и руководителя в естественном стиле поведения).

Вывод: прежде чем отправлять того или иного сотрудника на обучение или тренинг, необходимо определять природную склонность сотрудника к обучению тем или иным навыкам и работе в той или иной должности.

Прочие области применения адвайзинга
· Планирование карьеры
· Конфликтология
· Мотивация персонала и контрагентов
· Переговорные процессы любого уровня
· Тимбилдинг
· Коучинг
· Политология
· Маркетинг и реклама
· Тайм-менеджмент
· Самосовершенствование
· Семейные отношения
· Прочие специальные задачи

Использование системного подхода в управлении человеком выходит далеко за рамки управления персоналом в организации. Данный подход успешно применяется во всех сферах, где задействован человек. Кроме того, он также и социально весьма полезен, поскольку способствует повышению общей эффективности управления и коммуникаций в обществе и, соответственно, влияет на уровень жизни населения страны.

Анастасия Андреева, »Адвайзинговое Бюро »Сонара»