Магазины разных форматов – от бутиков до мультибрэндовых торговых комплексов имеют общую проблему – кадровую. Что ждать ритейлерам от рынка труда в новом году и как учитывать тенденции его развития?

Несколько лет назад основными сдерживающими факторами для открытия нового магазина или оптовой фирмы были недостаток средств, отсутствие необходимого опыта и неуверенность организаторов в завтрашнем дне, а сегодня можно получить гарантии и технологии, найти деньги, но не людей, которые могут воплотить задуманное в жизнь. В конце 2005 года на рынке труда в сфере розничных сетей определились следующие тенденции.

Иностранные торговые гиганты наступают

Все больше крупных иностранных компаний проявляют интерес к российскому рынку. Обладая значительными инвестиционными бюджетами и проверенными технологиями (в том числе поиска и подготовки персонала), «захватчики» способны нанести серьезный ущерб российским фирмам, отбирая у них не только покупателей, но и работников. Поскольку речь идет о сотнях рабочих мест, то такой фирме достаточно разместить объявление «Иностранная компания приглашает на стабильную работу…», чтобы в штатном расписании окружающих магазинов образовались бреши. Отлаженные маркетинговые, торговые механизмы в иностранных компаниях дают им конкурентное преимущество перед отечественными бизнесменами – работать в западных фирмах, по убеждению большинства кандидатов, приятно и надежно.

Вслед за иностранцами руководство российских магазинов вынуждено улучшать уровень управления кадрами. Если раньше многие отечественные компании фактически не задумывались о социальной политике и системе награждения, формировании корпоративной культуры, то сегодня, опасаясь потерять обученный персонал, они все чаще уделяют этим направлениям повышенное внимание.

Перед набором новых сотрудников необходимо оптимизировать бизнес-процессы, использовать новые методы работы с кадрами, учитывая преимущества, которыми иностранные конкуренты привлекают лучших работников в свой штат.

Битва за персонал началась в регионах

Российские или иностранные торговые сети с одинаковым интересом обращают внимание на регионы – причем не только на те, где высок уровень доходов населения, но и «перспективные», где рост благосостояния и потребления только предполагается. Многие международные розничные сети начинают свою работу именно с регионов, где уровень конкуренции ниже и больше возможностей для получения хороших площадок для открытия магазинов.

Поскольку в регионах не так много готовых торговых площадей, иностранные компании строят собственные здания и создают большую систему департаментов и служб, внутри которой может проходить ротация и дополнительная подготовка кадров. Российские сети также могут создать свою систему ротации кадров.

Требования к кадрам меняются

При усложнении структуры компаний формируются не просто высокие, а качественно новые требования к профессиональному уровню специалистов в розничных сетях. Нужны люди, способные без дополнительного контроля и нажима осваивать новые технологии, методы работы, поддержать корпоративные стандарты.

СХЕМА 1. Кто чаще находят работников для ритейла: работодатели или агентства

На руководителей ложится большая ответственность и нагрузка. Увеличение сетей и текучесть кадров ведет к тому, что службы персонала постоянно отбирают персонал, направляют его в отделы компании. У руководителя фактически появляется новая обязанность – подготовка кадров: он должен регулярно проводить собеседования, заниматься адаптацией новичков на местах и мотивировать прежних работников дальше развивать свое мастерство.

СХЕМА 2. Самые востребованные топ-менеджеры (% распределения вакансий в своей группе)

Необходимо создавать и совершенствовать систему подготовки персонала в общекорпоративном масштабе, освобождая линейных менеджеров для решения оперативных задач.

СХЕМА 3. Самые востребованные руководители подразделений

Вполне возможно, что торговые сети изменят «формат требований»: обращая первостепенное внимание на способность кандидата точно следовать технологиям, они снизят требования к уровню образования, опыту работы и увеличат возрастной ценз. Выиграет тот работодатель, который первым скорректирует требования к кандидатам с учетом реальной необходимости и рекомендаций лучших кадровых агентств

СХЕМА 4. Самые востребованные специалисты

Нужна особая специализация

Торговым фирмам недостаточно уже принимать в штат просто опытных управленцев, готовых возглавить любой коллектив. Им нужны люди, имеющие специфический опыт работы с определенным регионом, системой логистики, типом продукции и т. д.

СХЕМА 5. Самые востребованные работники

Территориальная раздробленность компаний заставляет руководство создавать надежные схемы дистрибуции и логистики и соответственно искать работников, которые могут заниматься этим. Растет спрос на специалистов, имеющих опыт работы с региональными проектами, перевозками, распределительными системами.

Розничные сети уделяют больше внимания созданию фирменного стиля и поддержанию корпоративных стандартов компании, что ведет к увеличению вложений для формирования системы обучения и PR.

Качество обслуживания выходит на первый план, а умение продать любой ценой отходит на задний план. В равной степени способность поддерживать корпоративные стандарты фирмы важно и для работы по схеме франчайзинга, которая сегодня довольно популярна в сфере розничных сетей. Нужны специалисты «клонирования» фирмы, и тот, кто первым привлекает «строителей филиалов», тот выигрывает в политике экспансии.

Активизируется процесс укрупнения лидеров ритейлового рынка, создаются новые альянсы и объединения. В ближайшее время рынок может столкнуться с возросшим числом слияний и поглощений, что отразится и на кадровой ситуации. В сделках начнут принимать участие иностранные компании. Помимо директоров и менеджеров по продажам, специалистов по финансам, транспорту и маркетингу, традиционно необходимых компаниям, нужны люди с опытом и знаниями в области ВЭД, специалисты по оценке бизнеса, реструктуризации и созданию новых систем работы с иностранными инвесторами, а также те, кто умеет работать в команде – формировать команды и мотивировать их на выполнение новых общих целей.

Розничные сети одни из первых начали использовать такие современные схемы финансирования, как выход на IPO (Initial Public Offering – первичное публичное размещение акций). Это, с одной стороны, позволяет им привлекать столь нужные для активного развития ресурсы, с другой – предъявляются определенные требования к открытости и оптимизации бизнес-процессов. Торговые сети ощутили, как трудно найти специалиста по IPO, способного подготовить фирму к выходу на рынок акций, разработать программу «открытого» перехода и фиксировать рыночную оценку стоимости компании, способного помогать формировать у инвесторов положительный имидж компании и усовершенствовать бизнес-процессы.

Выход в ситуации дефицита кадров – обращаться к кадровому агентству, собирать информацию о таких специалистах в других фирмах и привлекать их в свою компанию или готовить их из числа своих сотрудников, доплачивая им за дополнительное образование.

Обострился спрос на специалистов по подготовке кадров

Кандидатов, которые позиционируют себя в качестве менеджеров по персоналу, уже много, но не всегда уровень их квалификации соответствует требованиям работодателей. Немногочисленным «звездам», высококлассным специалистам в области человеческих ресурсов, компании еще не готовы платить адекватные деньги, и предложение им делается как рядовому персоналу бэк-офиса. При этом в большинстве случаев на такие должности, как директор и зам. директора магазина, компании предпочитают брать своих сотрудников из кадрового резерва, но не выделяют достаточных средств на «выращивание кадров» и тем более на подготовку своего специалиста по персоналу. Превышение спроса на менеджеров в торговых сетях над предложением от кандидатов заставляет работать с резервом – руководителей подразделений сегодня скорее можно найти среди лучших линейных работников. Для этого необходимо предусмотреть инвестиции компании в развитие и обучение собственного персонала.

Проблемы с рядовым составом: разборчивость и непостоянство

Из-за роста торговых сетей, в первую очередь иностранных, предлагающих наиболее привлекательные условия для карьеры, требования кандидатов повысились не только к зарплате, но также к удобствам и лучшей организации труда. Конкуренция за кадры обостряется, особенно по территориальному признаку – когда в одном месте сосредоточены сразу несколько крупных торговых предприятий. Обещанная прибавка к зарплате в размере 50–100 долларов США может заставить сотрудника принять решение перейти в другую компанию.

Стали ощущаться неведомые ранее значительные кадровые сезонные спады, связанные с «посевной». 20–30% рядовых сотрудников – иногородние, для которых по-прежнему работа на дачном участке или в деревне важнее корпоративной карьеры.

Текучесть кадров в розничных сетях доходит до 30–50%. Поиск персонала в сетях стал непрекращающимся процессом. Специалистам служб персонала приходится придумывать новые способы удержания работников и отслеживания ситуации с зарплатами на рынке. Для удержания людей в штате необходимо создавать мотивационные программы, учитывающие склонности и интересы сотрудников.

Зарплатный диапазон расширяется

Младший торговый персонал пока не получает выше планки 500 долларов в месяц. У руководителей «вилка» в оплате значительна. Уровень оплаты зависит от многих факторов, в основном от масштабов ответственности. Чем больше штат, площади, ассортимент и денежные обороты, тем выше материальная компенсация менеджера. Поэтому генеральный директор одного гипермаркета получает больше, чем управляющий небольшой розничной сетью с несколькими супермаркетами. Управляющему розничной сетью могут платить и 3000, и 8000 долларов. Эта тенденция прослеживается и в отношении директоров по персоналу, директоров по маркетингу и рекламе, главных бухгалтеров и редких специалистов.

Влияет на оплату дефицит кандидатов и срочность подбора. Во время срочной замены ушедшего работника или при открытии нового магазина компании зачастую готовы платить зарплату, превышающую «реальную» стоимость менеджера и среднерыночные показатели.

Самые завышенные ожидания по зарплате (иногда на 20–40%) у руководителей отделов московских продаж и директоров по развитию. Хотя в 2005 году эти вакансии считались одними из самых горячих, они не возглавляют ни список самых востребованных, ни корпоративную иерархию. Но надежды кандидатов связаны с планами значительного развития, декларируемыми большинством торговых сетей.

ТАБЛИЦА. Заработные платы: предложение и спрос в торговых сетях (долл. США)

Каждая торговая сеть в этом году будет решать данный вопрос по-своему: одни станут повышать компенсационные пакеты и переманивать кандидатов из фирм-конкурентов, другие – совершенствовать систему подготовки собственных кадровых резервов с более скромными запросами, третьи изобретут особые системы мотивации.

Рекомендуем внимательно проанализировать среднерыночные показатели заработных плат для того, чтобы у конкурентов было меньше материальных аргументов для перетягивания лучших работников на свою сторону.