Проблемы повышения квалификации персонала, взятого »на вырост».

Компания High-line (название изменено) является одним из лидеров на рынке продаж бытовой техники, компьютеров и комплектующих к ним. В результате 10-летней деятельности компания построила крупную розничную сеть супермаркетов в Москве и регионах России, состоящую на сегодняшний день из 30 магазинов средней площадью 1000 кв. м. Количество персонала в сети достигло 3000 человек. Обслуживание покупателей магазинов построено по принципу индивидуального консультирования, поэтому к персоналу, работающему с клиентами, предъявляются достаточно высокие требования как по знанию товара, так и по технике активных продаж.

Являясь лидером на рынке в своем сегменте, компания не может обеспечить сеть «готовым» персоналом, обладающим всем набором необходимых навыков и знаний для работы в магазинах. В связи с этим при подборе торгового персонала преобладает политика найма «на вырост». На работу принимаются молодые люди, способные пройти необходимое обучение и после подтверждения квалификации на аттестации приступить к работе.

Разряд, еще разряд

Профподготовка продавцов предполагает двухмесячный курс в тренинг-центре компании. Программа обучения включает лекции, семинары, тренинги. По итогам обучения каждый будущий сотрудник сдает экзамен, по результатам которого руководство сети принимает окончательное решение относительно его работы в компании.

Если молодой человек или девушка успешно проходят обучение, а также экзамен, у них начинается испытательный срок (до трех месяцев) уже непосредственно в магазине.

Чтобы продавцы были заинтересованы в профессиональном и карьерном росте, руководство использовало систему пяти разрядов. Первый разряд присваивается сотруднику после успешной аттестации по итогам испытательного срока.

Критерием успешной сдачи аттестации является оценка не ниже 8 баллов по десятибалльной шкале. Надо отметить, что требования к персоналу магазинов по знанию товара предъявляются достаточно жесткие.

Так, например, объем учебного материала по одной товарной группе (всего товарных групп восемь) сравним с 200-страничным учебником.

Подготовка к аттестации на первый разряд, как правило, проходит самостоятельно. Для этого в тренинг-центре есть курсы, которые сотрудник может посещать в свободное от основной работы время, есть также печатные материалы, интернет, где можно найти необходимую информацию.

Система мотивации продавцов основана на разрядах. Соответственно, чем выше разряд, тем выше постоянная часть заработной платы. Например, разница в зарплате между «нулевым» разрядом (в период профподготовки) и первым разрядом составляет 20%. Каждый следующий разряд присваивается с периодичностью один раз в год по результатам плановой аттестации персонала. Разница в зарплате (окладной части) между разрядами составляет также 20%. На сегодняшний день средний срок работы продавцов в сети составляет полтора-два года. При этом большая часть персонала (примерно 70%) имеет первый разряд.

Так выглядит система мотивации персонала, основной смысл которой в том, что стремление к обучению и собственно повышение квалификации поощряется повышенной зарплатой.

Сбой системы

Эту систему разработал отдел персонала, но инициатором стало руководство компании.

Михаил Аршинов, директор отдела персонала, отвечавший за разработку системы, полностью поддерживал инициативу своего руководства, полагая, что мотивация роста в качестве «нового слова» в управлении персоналом, поможет достигнуть ощутимых результатов. Однако практика показала, что система работает далеко не так, как хотелось бы.

В последние полгода Михаил отметил ощутимое уменьшение числа сотрудников, достигающих более высокого разряда. Когда попытались выяснить причину изменения ситуации, обнаружили следующее: продавцы не хотели проходить аттестацию на первый разряд, ссылаясь не нехватку времени, а также откровенно заявляя о том, что им неинтересно получать первый разряд, в то время как по задумке руководства сети принятая система разрядов должна стимулировать персонал «расти» и тем самым обеспечивать необходимый кадровый резерв.

Директора магазинов, по идее, также должны быть заинтересованы в повышении квалификации своего персонала, но особого рвения в разрешении сложившейся ситуации не проявили. Со своей стороны они объясняли это тем, что персонал должен торговать, а не учиться с целью сдать экзамены.

Смена ориентиров

Таким образом, система разрядов оказалась не работающей и не выполняла поставленных задач. Руководство сети поручило Михаилу разобраться с причинами возникшей ситуации и предложить свои варианты ее исправления.

Наблюдая за действием системы мотивации, Михаил все больше убеждался, что для торгового персонала такая система разрядов в принципе не может быть эффективна, поскольку сотрудники в большинстве своем не ориентированы на профессиональный рост. Его точку зрения полностью разделяли и те директора магазинов, с которыми Михаилу удалось встретиться.

Торговый персонал в массе своей ориентирован на инструментальный тип мотивации, согласно теории В. И. Герчикова и обозначенным в ней пяти основным мотивам, по которым люди приходят на работу.

Михаил составил простой опросник, позволявший навскидку определить основной тип мотивации сотрудника, и предложил его продавцам. Результаты опроса подтвердили его догадки: оказалось, что у примерно у 70% персонала преобладает инструментальный тип мотивации (иногда также недостижительный).

Логично предположить, что это как раз те 70%, которые остановились на первом разряде. Следовательно, мотивировать такой персонал необходимо не профессиональным ростом, а чем-то другим.

Торговый персонал косвенно заставляли помимо работы еще учиться, а для людей с таким типом мотивации, как инструментальная и недостижительная, такое стимулирование напротив может стать демотивирующим фактором.

Исходя из этого Михаил предложил поменять форму воздействия и использовать в качестве стимула не профессиональный рост, а рост зарплаты по результатам труда и трудозатратам. По той же теории эти действия были вполне оправданны и логичны.

В итоге было решено оставить систему «мотивации роста», сделав ее необязательной.

То есть сотрудник сам решает, нужны ли ему постоянное обучение и аттестация (30% торгового персонала, показавшие ориентацию на профессиональную мотивацию, выбрали именно этот тип). Для остальных же сотрудников было введена другая система оплаты, построенная по трем принципам: — директор магазина разрабатывает план продаж для продавца на месяц; — определенного числа каждого месяца происходит подведение итогов выполнения плана. По результатам (план выполнен; план недовыполнен; план перевыполнен) выплачивается соответствующая зарплата; — существует премиальная часть, в ней определены критерии для выплаты премии (критерии включают в себя вежливость, обходительность с покупателями, а также посещаемость обязательных тренингов и семинаров компании. Сотрудников оценивают супервайзеры с хозяйским типом мотивации, причем премия последних зависит от результатов работы их команды.

Таким образом, компания добилась не только существенного роста объемов продаж и снижения расходов вследствие сокращения штата тренеров, но и сумела создать основу для формирования кадрового резерва.