Как оценить эффективность обучения

Ольга Еренкова Источник: Эпиграф

По данным ЮНЕСКО, в ХХI знания устаревают каждые пять лет. Для сохранения потенциала персонала сотрудников необходимо как-то обучать, как минимум, с таким же интервалом. Часть бизнес-структур создают внутрикорпоративные системы обучения персонала, кто-то время от времени организует для сотрудников семинары и тренинги с участием приглашенных специалистов, есть компании, где сотрудники учатся постоянно. Однако обучение обучению рознь. Поэтому руководители заинтересованы в том, чтобы эффект от обучения персонала был наибольшим.

Руководитель, вкладывающий деньги в тренинг или обучение, зачастую хочет видеть результат в реальных цифрах: росте продаж, наличии изменений в компании. Однако специалисты полагают, что результат обучения нельзя оценивать только по цифрам роста и процентам прибыли.

Менеджер специальных проектов регионального отделения МЦФЭР в Новосибирске Анна Борисова видит и другие плюсы обучения: «Вовремя полученная информация позволяет не исправлять ошибки, а предугадывать, избегать их».

Директор по развитию Центра «Харизма», бизнес-консультант Людмила Макшанова считает, что самая точная и справедливая оценка результатов – это оценка сотрудника, прошедшего обучение, и руководителя, инициировавшего его. «Улучшения проявляются в позитивной энергетике, в желании работать, причем, работать более качественно. Хороший тренинг, независимо от тематики, учит человека ставить цели для развития и себя и бизнес-среды. Это может выражаться в создании проектных групп по нововведениям, или в цветочках и улыбках в адрес клиента, или в снижении невротизации офисной атмосферы. Все зависит от того, как была сформулирована задача тренинга».

Уровень удовлетворенности процессом и результатами тренингов и обучения руководителя компании, руководителей подразделений, рядовых сотрудников во многом зависит от ожиданий и целей, которые ставит для себя человек.

Удовлетворены обычно те, кто активно участвовал в постановке задач для тренинга, а не довольствовался фразой «научите мой персонал работать». «Фокус в том, – говорит Л. Макшанова, – что чем точнее сформулирована задача тренинга, тем выше вероятность достижения результата. А для того, чтобы понять, на каком этапе начнутся изменения и появятся деньги, не нужно ограничивать участие руководителя в обучении подписью на финансовых документах. Рядовые сотрудники получают результат в зависимости от степени своей активности в тренинге, от сформулированных ожиданий. Нельзя научить человека, если он не хочет. Вроде, парадокс, но результат тренинга выше у профессиональных, много умеющих и знающих специалистов», – подытожила она.

Руководитель отдела продаж ООО «ДубльГИС» Максим Толстобров полагает, что удовлетворение наступает не от тренинга, хотя и на нем сотрудники получают удовольствие, а от результатов основной деятельности. «Тренинги  – это один из кирпичиков для создания гармоничной развивающейся организации. Систему обучения нужно строить как элемент регулярного менеджмента организации. Тренинги – не панацея, а лишь один из инструментов. Сразу после тренинга человек находится под эмоциональным впечатлением: грамотный тренер не допустит завершения тренинга на негативной ноте. Все участники будут довольны. Однако иногда ожидания руководителей не оправдываются. Я могу это связать только с квалификацией тренера», – сказал М. Толстобров.

Чтобы ожидания и результаты совпадали, у участников обязательно должна быть возможность предварительно ознакомиться и с программой обучения, и с лекторским составом. Если проведена предварительная работа и сотрудники знают о теме обучения, то ожидания совпадут.

Стремясь получить от вложенных в развитие специалистов средств максимальную отдачу, подвержденную конкретным экономическим показателем, компании делают ставку на новейшие методы и формы обучения. Со своей стороны, тренинговые и обучающие компании заботятся о том, чтобы каждая оплаченная минута вернулась надежно усвоенными знаниями и навыками. Однако оценивать рентабельность потраченных на обучение средств в конкретных цифрах специалисты не стали. А М. Толстобров напомнил: «Есть у тренеров замечательное выражение: Руководители говорят: «Мы учим персонал, а он уходит», а те отвечают: «Представьте себе другое – вы не учите персонал, и он остается». Учить персонал – это не только цифры – это средство нематериальной мотивации персонала».

В то же время специалисты обучающих компаний не отрицают необходимости оптимизировать затраты на тренинги и обучение.

В «Харизме» предлагают работать в системе, а не по принципу «прижало», «модно», или «мне посоветовали».

В МЦФР уверены, что процесс обучения не должен носить разовый, случайный характер. Должен быть определенный план, разработанный в соответствии с актуальными потребностями компании.

В «ДубльГИС» также признают необходимость создания системы обучения. Причем такой, когда не будет ни случайного выбора тренинга, ни судорожных поисков кандидатов, «достойных» его посетить. «Это плановые вещи, которые начинают занимать в бюджетах компании все большее место. Компании либо создают свой отдел обучения, либо прибегают к помощи специалистов»,  – добавил специалист компании.

Необходимость обучения персонала сегодня уже не определяется размером, отраслевой принадлежностью, направлением деятельности компании. «Главный критерий, – замечает А. Борисова, – ориентация на развитие бизнеса и повышение эффективности своей работы и компании в целом. В то же время, можно выделить специалистов, для которых обучение наиболее важно. Это те, кому нужны знания как средство для решения профессиональных задач; кто ценит качество знаний и готов за него платить, кому важно вовремя получать информацию.

М. Толстобров выделяет в качестве наиболее нуждающейся в обучении группы специалистов в области продаж, как самый востребованный персонал на рынке. «Тренинги в этой области востребованы больше всего. Размер компании не имеет значения. Если есть только один специалист, учить надо и его», – подчеркнул он.

Л. Макшанова добавила: «Обучение важно для любой компании, которая пришла надолго и понимает, что эпоха легких денег закончилась. Те, кто есть, и хотят быть и сегодня, и завтра, – уже давно в процессе выбора тренинговой компании, форм проведения обучения, методов контроля».

На что же ориентироваться компаниям при выборе наиболее эффективного организатора обучения или тренингов?

МЦФР выделяет следующие критерии: экспертные знания из первоисточника, актуальность информации, сервис и комфорт.

В «Харизме» критерии делят на общие и частные. Частные – личные пристрастия заказчика, его представления об эффективности и качестве, которые иногда и предсказать невозможно.

К примеру: «Обучение не произвело впечатления, туалеты плохие» или «В группе было много молодых, инициативных людей, женщины очень красивые».

Общие критерии:

1. Заказчик и исполнитель понимают друг друга, находятся в одном информационном поле. По принципу – один начал, другой закончил.

2. Среди клиентов тренинг-центра есть компании уровня клиента. Можно предположить, что на основании общности целей и задач бизнеса, ваше обучение будет результативным.

3. Исчерпывающие ответы на все возникающие вопросы. Менеджер находится на рабочем месте, он любезен, осведомлен, просто приятен в общении. Если это не так, то как можно учить ведению бизнеса, не построив свой?

4. Наличие списка клиентов с реальными координатами.

5. Программа разрабатывается с учетом ваших потребностей и особенностей группы.

«ДубльГИС» советует оценивать как компанию, так и тренера, который будет проводить тренинг. Для компании основные критерии – опыт, помещение, оборудование, методические материалы, имидж, отзывы. Для тренера важны: образование, опыт работы, опыт работы в качестве тренера, наличие сертификатов и свидетельств, посещение тренингов. Немаловажен и актуален и такой критерий, как понимание бизнеса клиента и опыт работы в отрасли.

Точно измерить эффективность тренинга и соответствие каждого обученного сотрудника новым требованиям, предъявляемым к его профессиональной деятельности, трудно.

М. Толстобров сетует на то, что в обучении приходится оценивать результаты работы без эталона. «Если есть четкие критерии оценки у заказчика, оценить эффективность несложно. Можно использовать: тесты, контрольные звонки, закупки, собеседования, оценки руководителем и сотрудниками, экзамен. Главная трудность – критерии нужно сформулировать. Это большая работа. У заказчиков нередко не хватает на это времени», – заключил он.

А. Борисова указывает на то, что само посещение семинаров и тренингов говорит о том, что человек стремится к профессиональному росту и, соответственно, к новым профессиональным стандартам. «Во многих компаниях существуют специальные службы мониторинга и оценки персонала. Если сотрудник, которого отправили на обучение, решил поставленную перед ним задачу, семинар был эффективным. Оценивать очевидно нужно по результатам работы сотрудника, по технологиям, которые он использует».

Л. Макшанова отметила появление нового направления. «Для понимания эффективности обучения мы в этом году ввели двухдневную программу по системам обучения. Успеваем лишь общими мазками нарисовать картину соответствия обучения уровню развития бизнеса, в целом, и каждого сотрудника, в частности. Порой измерение результативности занимает по времени и весу в затратах больше, чем непосредственный процесс обучения. Здесь очень важен подготовительный этап: формирование запроса и критериев оценки на базе ожиданий заказчика».

Так что для того, чтобы сегодня оценить эффективность тренинга, нужен специальный тренинг по оценке тренинга.