Бизнес-образование – дитя цивилизованного рынка. Чтобы эффективно конкурировать и развиваться, школам необходимо заниматься стратегическим планированием. А итогом этой работы должен стать простой и внятный документ, который поможет учебному заведению позиционировать себя на рынке и завоевать доверие слушателей и компаний.

Программы МВА рассчитаны 1-2 года, после чего выпускники в течение 5-6 лет успешно используют полученные знания. Чтобы не отстать от динамично развивающегося бизнеса, школам необходимо прогнозировать ситуацию на 6-8 лет вперед.

По мнению Владимира Скитяева, консультанта консалтинговой компании ПАКК, стратегия развития компании должна описывать:
Область бизнеса — осмысленная и обоснованная фокусировка усилий компании на ограниченном наборе рынков, продуктов, технологий и/или потребностей клиентов.
Конкурентные преимущества — предложение потребителям ценности, которую не могут обеспечить другие компании. Товар или услуга должны существенно превосходить конкурентов по тем параметрам, которые потребитель считает важными.
Ключевые факторы успеха — особенности организации деятельности, за счет которых компания обеспечит уникальное предложение для клиентов и которые не позволят конкурентам быстро его скопировать.
Стратегия может содержать описание целевой бизнес-модели в будущем: продукты или услуги, целевые рынки, ключевые бизнес-процессы, важнейшие компетенции, система управления, особенности корпоративной культуры, которые, сочетаясь друг с другом, будут усиливать конкурентные преимущества.
Продуманная последовательность организационных изменений также является одним из важных элементов Стратегии. Их нужно спланировать так, чтобы каждый предыдущий шаг облегчал и потенцировал последующие.

Этот документ связывает и гармонизирует различные стороны деятельности предприятия. Ведь на пути к успеху нельзя себе позволить различные трактовки целей и задач, мотивации, бюджетной политики, бренда, миссии, подходов к повышению профессионализма персонала и т.д.

Разработка этого документа также важна для бизнес-школ, особенностью которых является сложность услуги и отсроченный результат. Его ценность необходимо планировать на 2-3 года вперед.

По оценкам Владимира Скитяева, формализованная стратегия, которая действительно является рабочим документом, есть лишь у 10-20% отечественных компаний. В остальных случаях она либо «в голове» у директора, и он сам принимает большинство решений в организации. Либо это красивые декларации о намерениях, на которые в текущей деятельности никто внимания не обращает.

• Почему сегодня корректировка стратегии
  актуальна для бизнес-школ?
  «Потребитель бизнес-образования изменился. Мы помним первое поколение менеджеров социалистических предприятий (конец 80-х гг.), за которых платили их компании и которые не понимали, как работать на рынке, — говорит Сергей Мясоедов, ректор ИБДА АНХ. — Мы помним волну менеджеров в малиновых пиджаках (начало 90-х). Диплом для них был еще одной золотой цепочкой на шею. С ними было невозможно работать. Мы помним, как проснулся интерес к реальным знаниям (середина 90-х гг.) — вначале к краткосрочным программам и тренингам, своего рода управленческому фаст-фуду. С конца 90-х начал формироваться осознанный спрос на серьезные долгосрочные программы — МВА, ЕМВА. Важнейшая тенденция сегодняшнего дня: в управление идет новая генерация молодых людей, получивших серьезное базовое образование в пореформенной России. Они мыслят и чувствуют по-рыночному, открыты для дискуссий, нацелены на карьерный и профессиональный рост. С ними работать сложнее, но намного интереснее». 

Осознанные преимущества

На нынешнем этапе даже самые значимые и крупные школы, действующие на рынке с самого начала развития нового капитализма в России, только начинают осознавать свое место в иерархии бизнес-образования. Конкурентные преимущества и ключевые компетенции определяют наиболее дорогие и «взрослые» из них, прошедшие этап становления: «Мы работаем на новых людей, на их карьеру. Стратегический менеджмент в условиях роста — наша ключевая компетенция» (ИБДА), «Мы работаем на успешных бизнесменов, ориентированных на карьерный рост. Главное наше конкурентное преимущество — курсы по выбору» (ВШМБ).
К факторам успеха, способным обеспечить уникальное предложение, школы-лидеры относят диверсификацию программ и ценовую сегментацию. Жесткую в этом отношении политику могут позволить себе те, кто работает в верхнем ценовом диапазоне. Эти учебные заведения не желают «демократизировать» цены, не заинтересованы в расширении аудитории и работают только на элиту бизнеса. Их задача в большей мере «цивилизаторская» — дать слушателям знания и навыки мирового уровня.
Школы, клиенты которых преимущественно из среднего бизнеса, напротив, динамично развиваются за счет большого набора слушателей. Они стремятся сделать обучение доступным и для топ-менеджеров, и для руководителей среднего звена. Так, например, ВШМБ реализует главное конкурентное преимущество — курсы по выбору, принимая в сумме не менее 300 слушателей ежегодно.

• Почему аккредитация
  так важна для школ?
  «Чтобы рынок был нормальным, нужны серьезные рейтинги и аккредитация, — утверждает Леонид Евенко, ректор ВШМБ АНХ. — Бизнес-образование — успешный пример развития по рыночному пути в сегменте образовательных услуг. У нас работают приличные люди, они нормально зарабатывают. Мы не берем ни одной копейки бюджетных средств, это для нас очень важно.
  В России, по оценкам экспертов, на бизнес-образование тратится не более $2 в год на душу населения, а в развитых странах эта величина составляет $200 и больше. Согласно прогнозу, в 2010-2012 в нашей стране ожидается колоссальный взлет расходов на бизнес-образование. Рынок большой, наша задача — удовлетворение платежеспособного спроса».

Сегментация слушателя

В то же время, целевая бизнес-модель, реализация которой позволит обеспечить конкурентные преимущества, а также необходимые организационные изменения для достижения поставленных целей продуманы практически у всех, хотя и не всегда проработаны должным образом.
Никто из руководителей не рискует предвидеть, что именно произойдет в российской экономике через 3-5 лет, какие запросы менеджерам предъявит бизнес и какие проблемы предстоит решать выпускникам программ. Между тем, школы уже определились со своей целевой группой. Вот некоторые примеры:
— топ-менеджеры средних и крупных компаний (ГУ-ВШЭ);
— первые лица малых и средних предприятий (оборот $10 млн. — $100 млн.), вторые-третьи — крупных, руководители департаментов крупнейших компаний (ИБДА);
— директора предприятий среднего (оборот от $20 млн.) и крупного бизнеса, коммерческие, финансовые директора, главные бухгалтеры и начальники отделов (ВШМБ);
— руководители и менеджеры компаний среднего и малого бизнеса (МИРБИС, «Синергия»).
Таким образом, сегментация школ по цене и уровню слушателей уже состоялась. Более того, в рамках каждого из сегментов происходит разделение контингента между программами различной стоимости и направленности. По утверждению руководителей учебных заведений, сегодня они «набирают столько, сколько нужно»: платежеспособный спрос до конца не удовлетворен, в бизнес-обучении нуждаются тысячи.

• • По какому пути может пойти
  укрупнение бизнес-школ?
  «Бизнес-школе трудно выживать в одиночку, — считает Михаил Иоффе, ректор «Синергии». — Полезно договориться с корпорацией, а лучше — с несколькими или с любым вузом. В случае объединения с компанией придется ориентироваться на ее интересы, но нам важно также иметь и свободные открытые программы: бизнес-школы должны быть независимыми и уходить от отраслевой науки. Корпоративные клиенты пока не готовы к такой постановке вопроса, с ними надо вести переговоры. Полагаю, что уже в ближайшее время Плехановская академия станет одной из первых крупных российских бизнес-школ. Она должна иметь серьезного партнера: нужно найти инвестора, тогда объединение состоится и будет приносить дивиденды всем участникам».

Приоритеты

По мнению руководителей брендовых учебных заведений, действия, необходимые для развития и решения текущих проблем, очевидны практически всем школам вне зависимости от контингента и контента программ. Это:
· адаптация программ к требованиям рынка (чтобы выпускники имели достаточный «запас прочности»); тесное взаимодействие с работодателями и рекрутерами, четкая обратная связь с бизнесом;
· привлечение профессионалов из консалтинга, подготовка преподавателей к ведению занятий на английском языке;
· проведение научных прикладных исследовательских работ;
· разработка совместных с зарубежными вузами программ с единым дипломом;
· получение российской аккредитации всеми школами страны и международной — вузами-лидерами;
Актуальность вышесказанного ясно осознают все без исключения школы. Те, что придерживаются «демократической» ценовой политики, считают важными еще два направления:
· укрупнение: объединение с другими вузами или/и корпорациями на основе взаимного интереса и соблюдения автономности;
· воспитание социально-ответственных предпринимателей.

• Зачем бизнес-школам воспитывать
  социально-ответственных менеджеров?
  «Бизнес-школы должны резко увеличивать участие в реализации социальных проектов, — убежден Станислав Савин, ректор МИРБИС. — Уверен, качество подготовки менеджеров определяется не только уровнем знаний, но и формированием потребности помогать окружающим. Специалист, имеющий перспективную работу и достойную заработную плату, самостоятельно решает свои проблемы и помогает тем, кто рядом с ним. В нас поверят и увидят нашу полезность, если выпускники станут инициаторами благотворительных программ: например, будут курировать ветеранов, флот, госпитали, осуществляя адресную помощь и спонсорство».

Мы и Запад

Осознание конкурентных преимуществ перед западными школами — вот что объединяет отечественные учебные заведения! Так сложилось, что три негативных в целом обстоятельства этому благоприятствуют:
· аудитория не готова к обучению на английском языке;
· наши преподаватели (и только они!) знают специфику российского бизнеса с его отнюдь не прозрачными схемами и необходимостью принимать стратегические решения в условиях неопределенности;
· подавляющее большинство менеджеров как минимум еще лет десять не будет готово платить за обучение суммы, запрашиваемые западными программами достойного уровня.
Но чтобы завоевать признание компаний и будущих слушателей, мало временных преимуществ перед зарубежьем и разнообразия программ. Нужна четко артикулированная стратегия развития, открытость намерений и ясность планов.