Популярность бизнес-тренинга как формы обучения основана прежде всего на грамотном использовании консультантами знаний об особенностях человеческого восприятия. На вопросы об актуальности командных тренингов отвечает корпоративный консультант, консультант по развитию организаций, психотерапевт, сертифицированный тренер по НЛП Константин Коваленок.

На каком этапе развития бизнеса возникает потребность в командных тренингах?

— Команда, как правило, держится на тех людях, которые начинали бизнес. На энтузиастах. На начальном этапе команда строится интуитивно. Те, кто работает с нуля, имеют достаточно ровные интересы. А вот когда компании исполняется лет шесть-семь, приходят новые люди. Тогда начинается прилаживание интересов. Происходит оценка того, какого рода активность приносит в компанию новый человек, какие у него качества. Не всегда обращение компаний к вопросу построения команды с помощью консультантов оправданное. В некоторых случаях бывает достаточно отладить вопрос приёма людей на работу. Хороший кадровик, во многом полагающийся на интуицию и чутьё, может стать превосходным фильтром на входе в компанию. Тренинги по созданию команды здесь малоэффективны. Конечно, команда сформируется, но на это уйдёт много времени.

Есть и другая проблема, когда люди, принятые на работу, не знают, как им прижиться на новом месте. Нестабильность работы команды может быть вызвана тем, что в компании не отстроены бизнес-процессы. Подобные сложности возникают тогда, когда человек, стоящий во главе компании, не имеет достаточно чётких и понятных способов решения производственных вопросов. Он начинает их варьировать: сегодня делаем одно, завтра — другое. А персонал, в свою очередь, не может уловить поставленную задачу и начинает теряться. Тогда возникают конфликты и склоки.

Чем в этом случае может помочь бизнес-тренер?

— Иногда руководитель может понимать задачу персонала, но не может передать её. Тогда важен передатчик. Им может стать консультант. И если командная работа в подобных случаях ведётся, то это консультирование тех, кто стоит во главе компании.

Но ведь не редкость, когда в процессе существования бизнеса у его собственников, которые также являются и топ-менеджерами, расходятся представления о том, каким должен быть результат?

— Так происходит, когда объединились люди с разными мотивами. На определённом этапе их интересы меняются: кому-то нужны деньги, кому-то — растущий бизнес. Если компания собирается развиваться дальше, то здесь важно либо уплотнить верхнюю среду своих инвесторов, либо расколоть её «по интересам».

На каком этапе развития бизнеса идея командности становится наиболее актуальной?

— Когда компания построена и её персонал достигает ста и более человек, тогда управление примером, прямыми приказами невозможно. Здесь и возникает идея командности. Появляются очень тонкие элементы, которые начинают людей группировать, вплоть до общих представлений о том, что хорошо и что плохо. Начинает выращиваться то, что называют корпоративной культурой.

Тренинги могут быть очень разными. Есть тренинги на сплочение, подразумевающие общую деятельность за пределами работы. Им может стать поездка на шашлыки и др. Тут и тренер не нужен. Есть другие тренинги, использующие физические модели. Вроде похода. Он на интуитивном уровне людей притирает. Разговоры разговорами, а когда надо подать рюкзак коллеге, люди начинают проявлять себя по-разному. Есть тренинги, где отрабатываются психотехнические ситуации, такие как, например, корпоративное собрание.

Командная работа — это выявление тех основ, которыми компания живёт, а затем их коррекция. Как правило, это актуально уже на том этапе развития бизнеса, когда владельцы отходят от оперативного управления им. Тогда необходимо исследовать структуру самой компании. Выявить, каким хотят видеть бизнес в будущем. Сейчас очень модно заказывать работу с миссией, видением. Скажу прямо, это такие элементы, которые по времени очень далеко располагаются от момента создания компании. Если не отстроены бизнес-процессы, то эти разговоры — пустая мода.

История российских компаний невелика. Десятилетних не много наберётся. А в Европе, Японии и США есть и столетние. Например, производители техники Sony и Panasonic очень сильно отличаются. Их различие скрыто в идеологии. Sony занимается новыми разработками, а Panasonic — самыми качественными внедрениями. Получается, что самая современная техника у первых, а самая надёжная — у последних. Люди, приходящие на работу в компанию, знают это. Получается, что в компании работают люди с определёнными внутренними ориентирами. И замечу: для российских компаний, возможно, в силу определённой ментальности, командный дух ещё более важен.

Традиционные методы командообразования все еще популярны среди работодателей, но времена меняются. Всё чаще встречается мнение, что старомодные корпоративные вечеринки с алкоголем на природе отжили свое.

«В холоде, страхе и растерянности оказались восемь менеджеров транспортной компании Maersk, которые во время сплава на каяках во имя «тимбилдинга» были вынуждены прибегнуть к помощи спасателей после того, как их лодки перевернулись», — подобные сообщения в прессе теперь не редкость.

Однако больший интерес вызывает то, что эти менеджеры вообще оказались на подобном мероприятии. Это в девяностые годы было модным посылать свою команду сплавляться на рафтах по порожистой реке, покорять горные вершины или уговаривать своих сотрудников пройтись по раскаленным углям.

«Чем чаще вы помещаете людей в отличную от обыденной среду, тем лучше вы будете знать их потенциальные возможности и тем сплоченнее будут ряды ваших сотрудников», — по крайней мере, так гласит теория.

Но современная деловая действительность усложнилась, не правда ли?

Конечно, для многих работодателей целью является построение коллектива довольных жизнью и работой людей с высоким уровнем производительности, движимых общей идеей. Но так ли необходимо для ее достижения тратить деньги на то, чтобы выяснить, кто же из сотрудников лучше всех сможет построить плот из бревен и пустых бочек?

Правильного ответа не существует. Работодатели и по сей день любят устраивать для сотрудников курсы «повышения командного духа» и даже готовы тратить серьезные деньги на то, чтобы выяснить, какое именно средство «единения» лучше всего помогает их собственному коллективу. Но изменился сам подход к подобным мероприятиям, к их содержанию, а также к их результатам.

«Более жесткая экономическая ситуация, сложившаяся после событий 11 сентября, поставила предприятия и компании в такое положение, когда необдуманные расходы, связанные с тренингами, пришлось практически исключить», — объясняет Джессика Джарвис, консультант Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).

«Компании уже гораздо мене охотно тратят деньги на увеселительные мероприятия. Они хотят быть твердо уверены, что из тренинга можно извлечь выгоду в той или иной форме», — говорит Джессика.

Вместе с тем происходит существенное смещение акцента в сторону индивидуального коучинга (где бы он ни был: на рабочем месте или вне его), наставничества и e-learning.

Последние исследования CIPD по данному вопросу установили, что традиционные методы тренинга преобладают на рынке, т.к. 95% фирм-респондентов подтвердили, что посылали своих сотрудников на конференции, семинары и иные мероприятия. Коучинг также был востребован 88% менеджеров, а 72% компаний хотя бы раз пользовались менторингом или применяли схемы взаимопомощи.

В течение следующих пяти лет прогнозируется существенное повышение уровня использования коучинга и менторинга.

Гарри Бин, ведущий британский специалист в области бизнес-тренинга, говорит, что он лично наблюдал увеличение спроса на бизнес-коучинг на 50% в прошлом году. «Коучинг становится всё более популярным. Компании всё чаще отдают предпочтение адаптированным, нежели универсальным решениям», — считает Гарри Бин.

«Когда современная компания прибегает к тимбилдингу, его использование гораздо более сфокусировано на конкретной проблеме, нежели раньше», — считает Дэвид Кемпбел, T&D-менеджер компании Роллс-Ройс.

Основные мероприятия, связанные с тимбилдингом в компании Роллс-Ройс, включают в себя путешествие команд на яхте в Шотландии, но они далеко не так просты, как кажутся.

«Мы проводим семинары, заставляем людей оценивать действия с точки зрения качества процесса, — объясняет Дэвид Кемпбел. — Вечером команды зачастую должны выполнить несколько упражнений».

Грэм Виллиамсон, 52-х летний директор клиентской службы компании Standart Life в Эдинбурге, скорее готов прибегнуть к помощи стороннего тренера или коуча для своего штата, насчитывающего около 600 человек, нежели посылать сотрудников на курс тимбилдинга.

«Сегодня тимбилдинг больше связан с тем, чем вам приходится заниматься на рабочем месте, с тем, чего хочет достичь ваша команда. Вам хочется, чтобы тимбилдинг способствовал реальному улучшению положения дел, чтобы он был предельно эффективен», — добавляет Грэм Виллиамсон.

Ко всему прочему, считается, что любые мероприятия, связанные с тимбилдингом, должны приносить пользу всем без исключения участникам команды. Это явное заблуждение. Ведь привлечение команды к тяжелому физическому труду, например, для кого-то может быть весьма приятным, а кому-то может очень не понравится и лишит всякой мотивации.

«Хотя компании всё ещё практикуют выезды на природу, они уже далеки от того, чтобы быть чем-то большим, нежели простыми пикниками с алкоголем», — заявляет Стэфан МакКафферти, директор департамента HR в банке. «Цель должна оправдывать средства. Вряд ли мы теперь будем переправлять три пустых бочки с одного берега реки на другой», — добавляет он.

«Но, несмотря ни на что, сохраняется потребность — и бюджет — устраивать командные мероприятия, особенно, если они способствуют появлению новых идей или мыслей», — заявляет Уилл Бикнелл, директор Лондонской компании Chillisauce, занимающейся организацией всевозможных мероприятий.

В списке возможных акций у Chillisauce есть практически все, начиная от гонок на внедорожниках и соколиной охоты заканчивая тематическими поисками сокровищ. Одни из недавних таких поисков сокровищ с переодеванием в шпионов привлекли 27-летнего Стэфана МакГэрри и еще 100 его коллег из Лондонской компьютерной фирмы Sega. Практический аспект акции заключался в объяснении участникам нового бизнес-плана, а также в привлечении сотрудников из всех европейских филиалов — для знакомства друг с другом.

Для менее легких на подъем работников была сделана internet-версия игры, которую те опробовали, пока остальные рыскали по всему городу в поисках заранее заготовленных ключей-подсказок или фотографировали «улики», находясь в роли «шпионов».

В конце мероприятия из полученных снимков был сделан коллаж на тему «Кто больше и быстрее других нашел ключи-подсказки», после чего вечер закончился ужином и караоке.

«Сама акция, роли и выбор команд были тщательно продуманы с тем, чтобы каждый чувствовал себя максимально комфортно, делая то, что ему отведено сценарием», — добавляет Стэфан МакГэрри. «Бюджет подобных мероприятий всегда варьируется в зависимости от разных условий, но в среднем затраты на одного участника составляют 150-200 фунтов стерлингов», — говорит Уилл Бикнелл.

Всё чаще такие действа в меньшей степени являются способом развития команды или лидерских качеств, а скорее представляют из себя развлечение, вознаграждающее ваших трудолюбивых сотрудников, и возможность лучше узнать друг друга. «Компании стараются использовать более креативные подходы к подобным тратам и быть честнее перед самими собой по поводу ожиданий результатов от подобных мероприятий. Вот когда вы приглашаете к работе над акцией психолога, это действительно становится дорого», — говорит Уилл Бикнелл.

В одной упряжке.

Конечно, застряв посреди мыса Кинтайр на лодке без топлив в 3 часа утра, Натали Уоллэс не могла расценивать ситуацию иначе как получение ценного опыта.

Натали Уоллэс, 25-летний инженер компании Роллс-Ройс, была в числе 10 выпускников, которые провели неделю в прошлом августе на яхте, принадлежащей компании.

«В течение 3-х часов не было ветра и мы не двигались с места. Пришлось провести таким образом всю оставшуюся ночь», — говорит она.

«Это был первый раз, кода я ходила под парусом и, если быть откровенной, идея мне не нравилась с самого начала. Но всё стало отлично, когда мы собрались вместе одной командой».

«Между нами были разделены обязанности, которые потом переходили от одного к другому по кругу. Хотя я большую часть времени провела на носу, помогая лавировать и менять направление движения».

В таком ограниченном пространстве все очень быстро и достаточно хорошо узнали друг друга.

Ко всему прочему был момент, добавлявший остроты происходящему, — ведь команда принимала участие в недельной яхтенной регате West Highland.

И всё же выводы, сделанные Натали Уоллэс, воодушевляют: «Мы участвовали в гонке и команды нам выкрикивали, поэтому приходилось всё делать молча, чтобы их услышать. Я поняла, в каком напряжении могу на самом деле работать. Теперь я знаю, что могу со многим справиться, и что в случае чрезмерной усталости мне есть, на кого положиться и кого попросить о помощи».