Нередко считается, что отношения нельзя измерить, а следовательно, и учитывать при формализации бизнес-процессов. Однако многие успешные компании не только допускают возможность регламентации отношений людей, но и реализуют ее на практике. Своим опытом внедрения кодекса корпоративной этики, содержащего предписания на все случаи жизни, поделилась Светлана Павленко, исполнительный директор, руководитель функционального направления по работе с персоналом ФК «Уралсиб».

— Как корпорация пришла к выводу о необходимости такого документа?

— Кодекс корпоративной этики был разработан на этапе слияния с Автобанком и Промышленно-страховой компанией с учетом тех задач, которые ставили перед нами текущие условия. В это время проводились обучающие семинары для сотрудников интегрируемых компаний, на которых проговаривались и отрабатывались все возможные конфликтные ситуации. Когда стоит необходимость объединить несколько разных коллективов, руководство не может позволить себе полагаться на случай: предусмотрено должно быть все, в том числе и потенциальные конфликты.

— Много ли было случаев, когда кодекс смог их предотвратить или разрешить?

— Я не могу вспомнить, чтобы за последние два года кому-либо приходилось обращаться к этому документу: несмотря на то, что он обладает силой нормативного акта, действующего в рамках всей корпорации, его роль в большей степени превентивная — каждый сотрудник знает, как надо будет поступить в том или ином случае.

На практике же все конфликты удавалось решать на уровне отделов силами непосредственных руководителей и HR-специалистов.

— Иногда сотрудники подписывают те или иные документы, не читая. Как избежать этого при внедрении кодекса?

— Вы не можете посадить взрослого человека в запертом помещении и требовать, чтобы он прочитал «от корки до корки» тот или иной текст. Поэтому лучше донести до сотрудников некоторые ключевые принципы, а сам документ сделать максимально доступным по Интернету.

— Какие пункты вызывают больше всего вопросов или наибольший интерес?

— Этот свод правил отчасти для того и был разработан, чтобы вопросов у сотрудников возникало как можно меньше.

Но жизнь богаче наших представлений о ней, и новые сотрудники, бывает, обращаются к специалистам для более подробного разъяснения того или иного правила. Чаще всего их интересуют отношения с непосредственным руководителем: во всех компаниях это один из самых острых вопросов. В кодексе также определены самые разные аспекты отношений между сотрудниками и партнерами корпорации вплоть до таких, как подарки, получаемые от клиентов. Например, там четко написано, что стоимость подарков не может превышать $200. Однако в жизни встречаются случаи, когда отказ от подарка может негативно сказаться на отношениях с клиентами или повредить нашей репутации. Поэтому в особых случаях такие решения согласовываются со службой внутреннего контроля. Разъяснением этих нюансов занимаются специалисты отдела по корпоративной культуре, в ведении которого этот документ и находится.

— Действительно ли кодекс может изменить работу компании?

— Вне зависимости от того, есть ли в компании свод правил или нет, основные проблемы все равно остаются. Наивно полагать, что принятие нормативного документа станет панацеей — нет, у него несколько другое предназначение. Кодекс корпоративной этики — своего рода залог сохранения у сотрудников чувства стабильности. Если каждый знает, что делать и к кому обратиться в тех или иных случаях, исключается сама возможность того, что он останется один на один со своей проблемой. Все это создает ощущение справедливости и уверенности в завтрашнем дне. Ведь документ, по сути, отвечает на вопрос, который, к счастью, встает редко, но при этом очень важен: куда податься в тупиковой ситуации?

— Как внедрение кодекса отразилось на бизнес-показателях?

— Результат такого нововведения было бы достаточно затруднительно подсчитать в денежном эквиваленте, но определенные признаки успеха есть: до сих пор не было случая выяснения отношений с сотрудниками в судебном порядке, нет ни одного иска от клиентов. Само сократившееся число сотрудников, обращающихся со своими проблемами к специалистам, также говорит об успешности этого нововведения.

— А как сделать, чтобы этот документ обладал реальной силой?

— В первую очередь надо честно ответить себе, чего конкретно вы ждете от этого документа. Его цели — это корпоративные ценности, помноженные на задачи бизнеса. После этого проводится серия интервью с руководителями, и на основе их пожеланий специалисты, возможно, с участием внешних консультантов разрабатывают рабочий вариант, который отдается сотрудникам для обсуждения. Это особенно важный элемент процедуры: рядовые сотрудники не должны чувствовать, что правила спускаются к ним сверху в директивном порядке. Они должны вносить свои предложения.

— Можно ли говорить о том, что кодекс наследует корпоративную культуру какой-либо одной компании, вошедшей в состав финансовой корпорации?

— Для максимально эффективной интеграции должен работать следующий принцип: при каждом слиянии или поглощении от других компаний нужно оставлять лучшее. Так, от Автобанка наша корпоративная культура унаследовала предельную четкость и структурированность бизнес-процессов, от Промышленно-страховой компании — атмосферу товарищества и командный дух, от банка «Уралсиб»- регламентирование и стандартизацию всех элементов корпоративной культуры вплоть до дресс-кода, принятого сейчас во всех подразделениях корпорации. Но при разработке кодекса учитывались мнения всех сотрудников интегрируемых компаний, поэтому я бы не стала говорить, что опыт одной из компаний являлся определяющим.