Тысяча долларов прибыли в день на человека? Неплохая рентабельность. Примерно такими соображениями руководствуются те, кто открывает свои тренинговые компании. Однако большинство тренинговых компаний не празднуют первую годовщину.

Потребность в краткосрочном бизнес–обучении растет, и рынок тренингов сейчас на подъеме. Но можно ли относиться к тренинговому бизнесу именно как к бизнесу? Если есть организаторские способности, почему бы не вложить определенную сумму, не нанять штат тренеров, секретаря, посадить парочку менеджеров по продажам на телефон… и ждать прибыли.

— Порог входа на тренинговый рынок остается низким — 10–20 тысяч долларов в Москве и регионах. На эти деньги можно создать небольшую тренинговую команду с офисом, которая через полгода–год начала бы себя окупать и приносить устойчивую, но не очень большую прибыль. Но этот рынок уже насыщен и даже перенасыщен некачественными работами, — говорит Марк Кукушкин, генеральный директор компании «Тренинг Бутик».

Обзор пары десятков тренинговых компаний, однако, не помог выявить фирму, во главе которой не стоял бы практикующий тренер или консультант. Который при этом одновременно является и лицом компании, и ее главным маркетинговым потенциалом. Президент «Академии ораторского мастерства» Радислав Гандапас считает, что от инвестиций в собственную компанию выиграли и Академия, и он сам: «Мои вложения в «Академию ораторского мастерства» уже окупились. Долгое время она существовала за счет моих гонораров. Сейчас этот бизнес вполне себя оправдывает, и темпы его роста превосходят планировавшиеся. Но у «Академии ораторского мастерства» изначально был очень хороший актив — я. «Радислав Гандапас» — сложившийся брэнд на тренинговом рынке со своим гудвилом, унаследованным Академией автоматически. Уникальность этого актива в том, что с вложением в компанию ценность его не падает, а усиливается. Поэтому оценить его в конкретной сумме довольно сложно. Компания, которая не имеет подобного актива, должна предусмотреть серьезные инвестиции в свое продвижение».

Мария Колосова создала компанию «Стимул» пару лет назад. Сейчас в штате несколько тренеров, не учитывая другой персонал. Себя считает, скорее, профессионалом в области психологии и руководителем, нежели прирожденным предпринимателем: «Бывают люди, призвание которых — быстро формировать и ставить на ноги бизнесы. При этом им все равно, какой это бизнес, главное — азарт сотворения новой компании. Это не мой стиль. С одной стороны, я специалист–психолог, с другой — имею обширный управленческий опыт. Собственная компания позволила мне хорошо соединить одно с другим».

Дмитрий Дьячков, тренер–консультант компании «Ассоциация Бизнес Мастерства», за последние три года стал непосредственным свидетелем рождения 9 новых компаний, 3 из них пережили двухлетний рубеж, 3–5 исчезли или остались только на бумаге, остальные находятся в возрасте до полутора лет. «Войти на этот рынок довольно легко, но, как и во многих других бизнесах, главное — удержаться! Проект остается прибыльным до тех пор, пока есть заказчики, но для небольших компаний этот бизнес был и будет нестабильным».

Для тренинговой компании, как никакой другой, важен баланс между тем, что она говорит, и тем, что делает. «Производственная фирма может создать себе PR и прославиться, при этом вообще не выпуская никакого товара, а только собираясь его производить. С тренером этот номер не проходит. Тренер обязан производить продукт, равный этому PR или его превосходящий», — говорит Радислав Гандапас. Для тренера важен авторитет, он создается разными средствами, из которых самые действенные — экспертные статьи и монографии.

Революция в управлении

Однажды мы проводили деловую игру, в которой руководители и рядовые сотрудники из одной компании менялись ролями. Эта игра, с одной стороны, позволяет обнаружить навыки руководства у подчиненных, с другой — помогает руководителям ощутить себя на месте сотрудников, расслабиться, и, может быть, что–то пересмотреть в своей работе.

У начальников, которые играли рядовых, все складывалось хорошо — «подчиненные» из них получались достаточно сложные. А вот у новых «руководителей» с делегированием исполнения и полномочий возникли серьезные проблемы. Не говоря уже о мотивировании подчиненных. В результате нескольких неудачных попыток поручить подчиненному выполнение задания, один из «директоров» сделал следующее заявление: «Давайте объявим перечень задач, и… кто–нибудь сам вызовется и что–нибудь сделает».

На мой взгляд, эта формулировка является наиболее революционной в области управления со времен Питера Друкера.

Максим Имасс, управляющий партнер компании Club Consult

Пришельцы и самородки

Применимы ли тренинги, которые пришли к нам с Запада, и тренеры, которые приезжают оттуда учить нас уму-разуму? Разумеется, да, наше отставание в культуре бизнеса трудно исправить доморощенными методами. Но вот можно ли переносить их путем прямого заимствования и копирования? Западные тренеры звучат убедительно, но на английском — в переводе на русский их речи несколько теряют живость и убедительность. Джон Вон Эйкен работает в России уже тринадцать лет, однако на русский так и не перешел. Его и по–английски хорошо воспринимают: «Люди не хотят скучать. А большинство лекций скучны. Истина состоит в том, что нет ничего нового. Ни в бизнесе, ни в личном развитии. Все уже было написано мудрыми людьми многие годы назад. Мои семинары отличаются тем, что дают надежду. А надежда имеет большую силу. Посмотрите на людей в России. Вы можете буквально ощутить, что многие из них несчастливы, что они чувствуют себя обманутыми. Они даже не замечает, как проходит их жизнь. Я делаю ее более интересной. Я даю людям надежду — что они смогут лучше продавать, смогут лучше управлять. И это всё». По поводу своей экспрессивной манеры изложения, чем-то напоминающей стиль американских проповедников, Джон непатриотично замечает: «Я не учу людей быть американцами. На своих семинарах я смеюсь над американцами: США — страна с самой большой концентрацией мотивированных идиотов».

Радислав Гандапас обращает внимание на национальные различия речевого восприятия и изложения: «Соотношение вербальных, невербальных и паравербальных средств в пропорции 10–30–60% справедливо для английского языка. Дело в том, что в английской речи гласных звуков больше, чем согласных. Гласные звуки несут эмоциональную нагрузку, согласные — информацию. Русская речь не так богата интонационно, как речь английская. И многие вещи просто невозможно передать с помощью интонаций. Поэтому часто речи зарубежных проповедников в переводе выглядят как шутовство, англоговорящий человек же воспринимает их адекватно. Для русского языка справедливо равное соотношение между вербальными, невербальными и паравербальными средствами воздействия. Английский язык предполагает более богатую жестикуляционную поддержку — движения глаз, движения рук. Русский язык в этом отношении гораздо беднее. Такая активная жестикуляция, которую позволяют себе американцы, была бы абсурдна для русского. Поэтому, если напрямую следовать советам переводных учебников, выйдет довольно глупо. Тот же Джон Вон Эйкен, если начнет говорить по–русски (а за пару лет, находясь в языковой среде, он мог бы выучить русский в совершенстве), не будет иметь такой силы воздействия. Ему неизбежно придется подтягивать рациональную часть — сейчас у него очень много эмоционального».

И все же в большинстве даже названий тренингов видны западные корни. Все эти «эмоциональные компетентности», «методы расчета по грейдам», «управления по целям», «тайм–менеджмент» и т. д. и т. п. А где же тренировки навыков, которые действительно полезны в бизнесе? Где тренинги «Как сводить чиновника в баню», «Распитие спиртнапитков с деловым партнером», «Эффективное раздолбайство»? Уверяю вас, этим вещам тоже учат на тренингах. Вот только проводят их не вчерашние выпускники психфака, а матерые консультанты с многолетним опытом. Время которых стоит от 200 долларов в час, и которые не нуждаются ни в PR, ни в экспертных публикациях.

Корпоративный университет

Открытые тренинги работают в пространстве малого бизнеса, фирмы среднего размера заказывают себе корпоративные тренинги, а крупный бизнес ставит бизнес–образование на поток — оно является обязательной частью работы в компании. Определенные навыки (продаж, телефонных переговоров и т. п.) можно развить на краткосрочных занятиях. Систематическое обучение необходимо, когда речь идет о более фундаментальных вещах. Например, о науке (а точнее, искусстве) управления. Об устройстве корпоративного университета компании «Росгосстрах» рассказывает Иветта Колымба, директор управления по обучению и развитию:

— Основная задача корпоративного университета — подготовка управленческих кадров для компании. Мы отбираем кандидатов со всей страны и целый год обучаем их знаниям и навыкам. Нагрузку нельзя назвать легкой — в течение года, учась и работая одновременно, человек занимается в корпоративном университете «Росгосстраха» более 500 академических часов. Полученные знания проверяются в деле. Все дипломные работы — бизнес-проекты, которые имеют практическую направленность. И успех этих проектов — главный критерий эффективности корпоративного университета. Результативность образования оценивается также и по косвенным параметрам. Это число выпускников, которые работают в компании через год после окончания программы, и количество кадровых выдвижений среди них. Существует также довольно сложно формализуемый критерий — оценка профессиональной активности. Она определяется на основе экспертных мнений. Недавно я получила еще один сигнал о действенности нашего образования. В номере внутренней газеты «Росгосстраха», подготовленном ко дню рождения компании, были опубликованы мини–интервью с успешными сотрудниками. Мне приятно было узнать в большинстве из них наших выпускников.

Помимо управленческого образования, у нас существует также направление бизнес-тренингов. Мы проводим их по всей стране, обучая нашу продающую сеть. Эффект оценивается по приросту страховых сборов среди обученных по сравнению с необученными или со средним показателем. На примере большой компании отлично видна статистика.

Я хорошо могу понять скепсис руководителей небольших компаний по отношению к бизнес-образованию своих сотрудников. Никто не хочет, чтобы деньги были потрачены впустую. По своему опыту могу сказать, что для эффективности обучения очень важно четко определить и сформулировать его цель. Например, чтобы сотрудник, развивая конкретный проект, обеспечил определенный прирост продаж в процентах. Или чтобы стало меньше жалоб клиентов. И когда эти цели достигаются, тренинг выполнил свою задачу. Обучение прошло успешно, если положительные отзывы о тренинге сочетаются с изменением поведения человека и улучшением конкретных результатов, которые можно выразить в цифрах.

У нас был случай, когда сотрудник филиала прошел конкурс в корпоративный университет, но сумма, которую руководитель должен был заплатить за его обучение, была для филиала довольно чувствительной. Шеф, делясь со мной своими сомнениями и жалуясь на трудности, рассказал, что потратил две недели на утряску одного из своих вопросов в центральном офисе. Его подводили электронные средства связи, факсы, люди и телефоны. Определяющим аргументом того, чтобы он отправил сотрудника в корпоративный университет, было решение проблемы коммуникации.

Бывает, что руководитель, посылая своего сотрудника на обучение, опасается, что тот повысит свой уровень за счет компании и уйдет из нее. В таких случаях я обычно спрашиваю: что произойдет, если мы не будем его учить, а он останется? Есть хороший афоризм: «Если вы считаете, что образование слишком дорого, попробуйте невежество». Обучая своих сотрудников, вкладывая в них деньги, мы становимся привлекательным работодателем. Наличие университета является действенным мотивом прихода в компанию новых людей, особенно высокого уровня.