Эффективность тренинга. Обучили! А как измерить результат?

А. Паринова, О. Щеглов Источник: Управление персоналом

Зачем нужно оценивать эффективность проведенного обучения?

На мой взгляд, оценка эффективности обучения может быть проведена со следующими целями:

1. Желание узнать, в каком состоянии пребывают наши сотрудники после обучения: изменился ли у них настрой на работу, появилось ли желание проявлять инициативу; а возможно, кто-то готов взять на себя больше ответственности? Результат – результат!

2. Второй целью может стать стремление оценить глубину усвоенных сотрудником знаний, для того чтобы иметь в дальнейшем возможность спросить в процессе работы или поручить ему новое ответственное задание.
3. Третьей целью проведения оценки обучения, как правило, становится желание руководителя понять: а не зря ли он вложил деньги в обучение своих «нерадивых» сотрудников? И тогда встает вопрос об анализе изменений поведения сотрудника на рабочем месте.

4. И последняя, но, на мой взгляд, одна из главных целей, с которой необходимо оценивать проводимое обучение, – это тот экономический результат, который получила компания, проведя серию тренингов или семинаров.

Каждая из этих целей может стать самостоятельной целью проведения оценки обучения. Но мне кажется, что эффективнее было бы преследовать все четыре цели. К сожалению, на практике редко компании готовы пойти на подобную комплексную процедуру оценки обучения по причине ее громоздкости, то есть длительности и задействованности большого количества работников.

Когда необходимо проводить оценку обучающих интервенций?

В процессе обучения существует несколько моментов, в которые возможно проведение процедур оценивания. Надо отметить, что выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения.

Итак:
– Можно провести оценку перед началом программы обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подобный анализ дает возможность тренерам соотнести желаемое видение руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению компанией поставленных целей на обучение.

– Возможно проведение оценки в последний день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в компании.

– Проведение оценки через некоторое время после проведения обучающих интервенций. Вот тогда мы узнаем, какое же влияние на эффективность деятельности фирмы оказало проведенное обучение – то есть существует ли практическое применение полученных знаний.

Методы оценки эффективности обучения

Мы на практике используем метод, который соединяет в себе элементы двух наиболее известных моделей оценки обучения – ROI (Return On Investment, Fillips, 1996) и 4-уровневой модели, разработанной Дональдом Киркпатриком.

Эффективность тренинга – это вопрос подготовки и формирования правильных ожиданий

– Главное – понять, что мы хотим получить на выходе. Поэтому основной вопрос, который тренер задает заказчику, – что должно измениться в деятельности участников тренинга? Важно прописать этот результат в измеримых показателях, согласовать, какие изменения он хочет видеть после тренинга и в течение какого времени. Например, для отдела продаж таким показателем изменений может стать количество встреч с лицами, принимающими решение, или количество коммерческих предложений для достижения одного заказа, или количество встреч вообще за отчетный период.

Основных правил два: первое – правильное формирование ожиданий, второе – разработка четкой системы посттренинговой поддержки.

Неподкрепленные знания недолговечны, а подход – потренировались, а теперь пойдем работать дальше – нивелирует все полученные результаты. Чтобы этого не случилось, считают ведущие тренеры, методы, подходы, методики, которые осваивались в ходе тренинга, должны стать органичной частью бизнес-практики участников тренинга.

– На самом деле сразу после тренинга вся группа делится на две категории. Первая категория, бьльшая, – это люди, которые собираются применить новые знания. Другие сразу говорят: «Нет». Причем они могут внешне декларировать готовность, но реального желания вносить изменения в свою работу у них пока, к сожалению, нет. Например, если в группе из 15 человек есть один такой человек – это нормально. В любой компании есть люди, которым очень сложно меняться.

Что происходит дальше? Те, кто были готовы попробовать применить новое, – попробовали. У одних получилось, а у других – нет. В этой ситуации тренеру и участникам группы очень важно встретиться и обсудить, как используются полученные на тренинге знания и почему что-то не получается.

Такие обсуждения проводятся нами во время двухчасовых семинаров-консультаций, которые называются поддержками. Как правило, они бывают один раз в неделю в течение месяца после тренинга.

Задача консультантов заключается в том, чтобы в результате поддержек происходило закрепление позитивного опыта, который формируется у участников в реальной бизнес-практике по мере применения новых инструментов и методик, полученных на тренинге.