Интервью с партнером компании AXES Management Алексеем Ересковским

— Чем опасны кризисные ситуации с точки зрения управления персоналом?

— В условиях кризиса снижаются работоспособность и производительность персонала. В итоге нарушаются бизнес-процессы и не выполняются заключенные ранее договоренности. Наиболее тяжелым последствием кризиса с точки зрения управления персоналом может оказаться резкий рост текучести кадров.

Когда в одной крупной торговой компании неэффективные инвестиционные проекты привели к тому, что были понесены убытки, ее сотрудники, первое время не догадываясь о наступившем финансовом кризисе, продолжали работать в обычном режиме. Но как только покупатели стали возмущаться ухудшившимся ассортиментом товаров, в компании возникли слухи о грядущем банкротстве. Сотрудники стали все больше своего рабочего времени тратить на обсуждение текущей ситуации и меньше внимания уделять покупателям, что привело к еще большим убыткам.

Сегодня нет данных о том, какие причины помимо макроэкономических чаще всего вызывают кризис в российских компаниях. По опыту можно сказать, что они мало чем отличаются от причин корпоративных кризисов в любой стране мира: это конфликты партнеров, акционеров и топ-менеджеров, ошибки в разработке или реализации стратегии компании, неправильная политика в области управления человеческим капиталом.

— Какой инструмент антикризисной мотивации Вы считаете наиболее важным?

— Обычно в период кризиса в первую очередь приходится преодолевать эффект демо-тивации и только потом искать специфические инструменты мотивации сотрудников. Другими словами, сначала надо найти способы успокоить сотрудников и сделать все, чтобы они не ушли из компании. Если кризис уже налицо, необходимо использовать все каналы взаимодействия и общения с сотрудниками. Лучше всего успокаивает и восстанавливает доверие к организации, конечно, личное общение первого лица и топ-менеджеров компании с сотрудниками. Однако если компания очень большая, то одним из наиболее эффективных способов разъяснения сути происходящего и методов преодоления возникших проблем является письмо — «антикризисный меморандум». Его задача — объяснить сотрудникам ситуацию в компании, избежать искажения информации, сохранить доверие сотрудников к руководству компании и мотивировать их на командную работу, направленную на преодоление кризисной информации. В меморандуме должна быть описана текущая ситуация в компании, разъяснены причины кризиса, предложен антикризисный проект, который будет реализован в компании в ближайшие дни, недели. Кроме того, в нем должны быть перечислены ожидаемые от сотрудников действия.

Следует учитывать, что письмо-меморандум — достаточно сложный инструмент. Такое письмо не произведет должного эффекта, если будет излишне эмоциональным, показывать неуверенность руководства или в нем будут нечетко описаны способы выхода из кризиса, а также если оно будет подписано человеком, не пользующимся доверием среди коллег.

— Каким образом причины, вызвавшие кризис в компании, влияют на выбор инструментов антикризисной мотивации?

— После того как эффект демотивации преодолен, наступает время применения специфических инструментов и механизмов мотивации. Их выбор зависит от специфики компании и причин, вызвавших кризис. Если кризис оказался результатом ошибок в HR-стратегии компании, например, как в одной из компаний, где практиковались штрафы, снижающие зарплату сотрудников до уровня ниже прожиточного минимума, то решением проблемы станет разработка новой системы мотивации.

Нередко причиной кризиса оказывается смена генерального директора компании, которого сотрудники отказываются воспринимать как лидера. В этой ситуации эффективным решением является повышение статуса менеджеров среднего звена, их перемещение на вакантные должности топ-менеджеров. Чтобы обрести доверие сотрудников, не получивших повышения, важно разъяснить им условия дальнейшего карьерного роста.

При слияниях компаний, как показывает практика, кризис может быть вызван несовместимостью корпоративных культур. Сотрудники объединяемых компаний не понимают друг друга, не могут взаимодействовать и формируют самостоятельные информационно закрытые группы, защищаясь от чужеродного вторжения. В итоге возникает двойное подчинение, теряется управляемость компанией. В этом случае необходимо изучить корпоративные культуры обеих компаний и найти способы их взаимопроникновения. Сначала нужно определить корпоративные правила, ценности и убеждения, существующие в объединяемых компаниях. Для этого могут быть использованы различные методики. Например, если это не очень большая корпорация, можно провести среди сотрудников каждой компании устные опросы, задача которых выяснить, какие отношения между коллегами допустимы, а какие нет; как сотрудники общаются вне работы; какие существуют правила неформального взаимодействия. Затем можно провести перекрестные обсуждения, в ходе которых сотрудники обеих компаний взаимно оценивают приемлемость для себя черт корпоративной культуры друг друга и решают, какие нормы они готовы принять, а какие — нет. Обычно в качестве базовой корпоративной культуры выбирается та, которая вызывает наименьшее количество претензий. Кроме того, в ситуации несовместимости корпоративных культур эффективным решением может быть ротация сотрудников. Это позволяет разбить сложившиеся группы, ориентировать людей на новые задачи и максимально увеличить рабочую нагрузку.

Устойчивость организации во время кризиса во многом зависит от уровня развития корпоративной культуры и степени доверия сотрудников к менеджменту. Особое значение приобретают и другие характеристики рабочей среды — условия труда, баланс рабочего времени, признание заслуг и возможность развития сотрудника. Поэтому независимо от причин кризис сам по себе может содержать мотивирующие возможности для сотрудников, например быстрого карьерного роста. А выход из кризиса — азартный и интересный проект, в котором могут проявить себя талантливые люди.