Делегирование полномочий – эффективный инструмент развития персонала. Вовлекая сотрудников в процесс принятия решений, вы даёте им возможность самореализоваться и почувствовать свою значимость в коллективе. Но, как любой инструмент, делегирование требует умелого обращения. Иван Бубнов, бизнес-тренер, дипломированный консультант по управлению и организационному развитию, расскажет, как вовремя разглядеть и обойти подводные камни делегирования.

«Всё управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей»
Ли Якокка

Стремление контролировать все бизнес-процессы самостоятельно чревато целым рядом сложностей.
нерешённые проблемы;
исчезновение инициативы со стороны сотрудников;
трансляция подобного поведения вниз по иерархии.

Стратегия уличного боя.

Вам приходилось когда-нибудь что-нибудь поручать другому человеку? Это просто, не правда ли? Но странно – почему-то тот не всегда выполнял порученное ему дело… Пора разобраться с этим честно и серьезно.

Классическая ситуация: респектабельный владелец серьезного бизнеса, «подминающий» под себя не только рынок, но и сам процесс бизнеса. Дела накапливаются. Цейтнот. «Вокруг одни бездари».

Агония – вот какой образ возникает при виде запыхавшегося и мечущегося человека, «который все должен делать сам». В то время как генералу необходимо, склонившись над картой военных действий, думать о стратегии войны, о том, как правильно передислоцировать части, отвлечь и дезориентировать врага, сэкономить силы для главного удара — вместо этого военачальник ведет ожесточенный бой на улицах города с винтовкой в руках.

Возможны несколько вариантов развития событий. Например, когда в нашей епархии накапливаются проблемы, и мы решаем их импульсивно или вообще не можем принять решения. А бывает по-другому: руководитель поручает задачи исполнителям, но делает это неэффективно. Подчиненный буквально не понимает, чего от него ждут. И хотя в этом случае проблема лишь в неумении делегировать, в отсутствии собственно навыка, — последствия те же. Работа в режиме аврала, ощущение нестабильности, состояние ученика, не выполнившего домашнее задание. Иногда мы на бегу поручаем задания и, естественно, не только не отслеживаем их исполнение, но и забываем, кому поручили.

Самое опасное в этом даже не накапливающийся ворох дел и даже не синдром «сгорания» на рабочем месте. Самое опасное — это цепная реакция.

1.Нехитрое наблюдение за жизнью приводит к одной непреложной истине: дела, которые не делаются – не делаются. Задача, по которой не назначен ответственный, не выполняется. Может быть, я сгущаю краски, но это недалеко от реальности.

2.Люди, которые видят, как их босс не перепоручает им дел, накапливающиеся на его рабочем столе, расслабляются. То есть они принимают эти правила игры, перестают проявлять инициативу и даже наоборот — обижаются, если вдруг начальник «спускает на них собак» за плохую работу. Я называю этот эффект «синдромом пьяного отца». Кому нужно, тот понял, что я имею в виду.

3.Ближайшее окружение босса начинает транслировать то же поведение дальше, вниз по иерархии. Это самое опасное, но и самое предсказуемое развитие событий. Вот почему я сказал, что отсутствие делегирования — это не только проблема руководителя.

Достоинства делегирования:

1.Позволяет руководителю заниматься задачами более высокого уровня

2.Выявляет потенциал сотрудников, раскрывает их способности, квалификацию

3.Помогает создать синергию и дополнительную мотивацию

4.Удерживает сотрудников в компании

5.Определённую работу подчинённые способны делать лучше своего руководителя

Делегирование является неотъемлемой частью бизнеса. Даже как-то неловко говорить об этом. Скажу пафосно: как продолжение рода человеческого зиждется на функции деторождения, так бизнес не мог бы продолжаться без функции делегирования. Сильно сказано?

С момента, когда Ваш бизнес вырос и в штате стало более одного человека, Вы уже занимаетесь делегированием. Может быть, Вы проводите совещания, или, напротив, у Вас нет никакой структуры, деспот Вы или либеральный демократ, но каждый раз, когда Вы просите кого-либо сделать что-либо, Вы уже делегируете. Интересное наблюдение: если Вы делегировали неправильно, проблема в том или ином виде вернется к Вам же.

Делегирование — это регулярная управленческая практика. Кроме своей непосредственной функции — распределения между подчиненными задач и полномочий для их решения — делегирование служит и другим организационным задачам.

1.Позволяет руководителю заниматься задачами более высокого уровня, а главное, успевать сделать больше, чем в одиночку.

2.Выявляет потенциал сотрудников, раскрывает их способности, квалификацию.

3.Помогает создать синергию.

4.Наконец, создает дополнительную мотивацию, вовлеченность в общий процесс.

5.Удерживает их на месте.

6.Да и естественно, что определенную работу подчиненный, специалист, способен делать лучше своего руководителя.

Для каждого задания необходима четкая формулировка:

что надо делать,

каких результатов достичь,

в какие сроки,

по каким критериям будет оцениваться работа

Делегируйте важные задания самым надежным сотрудникам, срочные – самым опытным, несрочные – обучающимся, неважные или не критичные задания – человеку, которого необходимо оценить или промотивировать.

Азы науки.

Так что дела все-таки придется перепоручать. Не сразу, конечно. И не все. Начиная с малого, потихонечку. Чтобы понять, что дело необходимо кому-то перепоручить, необязательно дотягивать до последнего. Для начала проверьте:

1.Вы ли должны делать это или есть кто-то, чьей функцией это является?

2.Если это не включено в чьи-то регулярные обязанности, задайте себе еще один вопрос:

3.А кто бы это мог быть?

4.Кто может сделать это за Вас?

Делегируйте важные задания самым надежным сотрудникам, срочные – самым опытным, несрочные – обучающимся, неважные или некритичные задания – человеку, которого необходимо оценить или промотивировать.

По возможности пытайтесь делегировать те задания, которые будут развивать подчиненных. Делегируйте их так, чтобы это само по себе развивало их. Например, полезно спросить подчиненного, как он будет действовать, и искренне выслушать его предложения. Не гасите в нем энтузиазм, даже если то, что Вы услышите, можно было услышать только в страшном сне. Проговорите свои опасения, и дайте ему еще одну попытку. В любом случае, оставьте при себе эти многозначительные вздохи отчаяния и негодования. Такое поведение, как говорил один герой фильма, недостойно советского офицера.

Для каждого задания необходима четкая формулировка:

что надо делать,

каких результатов достичь,

в какие сроки,

по каким критериям будет оцениваться работа.

Перед тем, как делегировать что-либо, ответьте себе на несколько вопросов. По началу, это будет казаться обузой, но довольно быстро дойдет до автоматизма.

Вот эти пять вопросов:

Что? Что необходимо сделать? Чего нужно достичь?

Кто? Кто исполнитель и кто может помочь?

Как? Как выполнять эту задачу? Какие необходимо передать полномочия? Какие смежные подразделения и инстанции проинформировать? Какие необходимы ресурсы и вспомогательные средства?

Когда? Когда начать и завершить? Какие промежуточные сроки? С какой периодичностью будет осуществляться контроль?

Что? На что я буду смотреть по ходу выполнения задания, и по его завершении.

Основа делегирования – план, ответственность и оценка. Выполнение каждого задания сопровождается или поощрением, или наказанием (моральным или материальным). Шаг в сторону… Ну, сами знаете.

Как определить, готов ли сотрудник взять на себя ответственность? Обращать внимание следует на слова, невербальное поведение, степень заинтересованности. Задача делегирующего – вовремя распознать сигналы отказа или «тихого» саботажа.

Энергия ответственности.

Фактически, делегирование – это процесс переговоров, в котором две (или больше) стороны договариваются, как и когда будет продолжена работа над задачей или проблемой. Они договариваются об уровне инициативы и ответственности. А вот чутьё на то, «перешла» ли ответственность на того, кому задача делегируется, или «не перешла» — особенный навык управленца.
Если Вы не хотите сами себя обманывать – Вы всегда видите, чувствуете и интуитивно ловите сигналы, когда ответственность не дошла до адресата.

Я выделяю три типа сигналов:

1.Слова.
«Не знаю», «Попробую», «А почему я?», «Это невозможно», «А если у нас не получится?» — это хорошо узнаваемые сигналы нежелания брать ответственность на себя. Уверен, что Вы обладаете более широким спектром оговорок или речевых сопротивлений. Чем Ваша коллекция больше, тем проще Вам вычленить сигналы этого типа в потоке разговора.

2.Мимика и жесты.
Невербалика – более сложный инструмент, но и более точный. Дело в том, что в процессе разговора наш подчиненный «фильтрует базар». Он вполне может понимать, что неполиткорректно сейчас ныть. Другими словами, в речи человека есть фильтры, цензура. А вот невербально — через ужимки, гримасы, потухший взгляд — внутренний настрой подчиненного пропускается напрямую, без цензуры. Смотрите и считывайте: вот он отпрянул в момент, когда Вы ждете от него согласия; вот он неосознанно как бы отгородился руками от незримой задачи, которую Вы ставите перед ним; вот скула дрогнула или он замер, заиндевел… Язык тела многое скажет Вам о том, берет ли подчиненный на себя ответственность за решение задачи.

3.Энергия.
Обычно я привожу пример с шестилетним ребенком. Малыш, не обремененный нашими взрослыми интерпретациями и стереотипами, всегда безошибочно определит общее состояние собеседника. Всколыхните в себе ребенка – посмотрит, насколько сильна энергия сотрудника? Он «сдулся» или просто находится в сосредоточенной задумчивости? Я бы сказал так: определите будущую проблему с реализацией задачи на ранней стадии, в зачатке, тренируйте в себе способность улавливать эту энергию, улавливать слабые сигналы предстоящего срыва.

Ибо, не взятие на себя полной ответственности – это уже срыв, как бы Вы не убеждали себя в обратном.

Парадокс клонирования ответственности: только 100% ответственность за конечный результат каждого действующего лица цепочки может обеспечить максимальную эффективность процесса.

Вечный вопрос, возникающий в процессе освоения методик делегирования, — на ком остается ответственность. Еще известные политики и полководцы утверждали, что за одно дело должен отвечать один человек. То есть ответственность одна, и она либо на одном человеке, либо на другом.

А как же, спрошу я Вас, распределить ответственность за распад семьи, за плохое воспитание ребенка, за проигрыш команды на чемпионате? Вот Вам вопрос, лежащий в основе многих жизненных процессов. Мой вариант ответа следующий: ответственность всегда распределяется по 100% на всех участвующих в процессе (двоих, троих, четверых, пятерых, одиннадцати).

Безусловно, есть лица, принимающие решения, и лица их исполняющие. На первых – весь груз ответственности за принятое решение. Но остальные — после кивка головы, символизирующего согласие, — тоже подписываются под результатом, путями и временем его достижения. И когда бой уже проигран, бесполезно и даже глупо делить пирог ответственности на дольки. Это всего лишь защитная реакция в момент угрозы нашему эго.

Если я работаю с командой менеджеров, и речь заходит об ответственности, я буду с энтузиазмом доказывать, что ответственность за конечный результат лежит именно на них. Но, встречаясь через полчаса с их генеральным директором, я сделаю все возможное, чтобы он понял, что он и есть тот единственный, кто отвечает здесь за все. А после, встречаясь с владельцем этого бизнеса, я обязательно порекомендую ему смотреть на ситуацию так: чтобы ни сделали топ-менеджеры, чтобы ни решил наемный управляющий, отвечает за весь этот бардак в конечном итоге он сам. Наконец, оставшись один на один с собой, я тихо посетую на то, какую кашу я тут заварил и как нелегко быть единственным, кто на самом деле отвечает за этот процесс. Это не обман, даже не ложь во благо и не раздвоение личности. Это единственно работающая интерпретация ответственности. Я называю этот парадокс «клонированием ответственности». Не распределением, а именно клонированием!

Заметьте, я не распределил ответственность между действующими лицами по весьма сомнительным критериям (пропорционально весу-нетто или как-то ещё). Только стопроцентная ответственность каждого действующего лица цепочки за конечный результат может обеспечить максимальную эффективность процесса. Максимальную, конечно, исходя из заданных ресурсов и полномочий. Другими словами, большего эти люди в этой ситуации не сделали бы.

Конфронтация как один из способов работы с сопротивлением при делегировании.
Три основные принципа конфронтации:

обращения к собеседнику должны быть абсолютно неэмоциональны и беспристрастны;

обсуждаться должны фактические проявления, а не личность сотрудника;

четкое изложение претензий: в чём заключается разница между тем, что сотрудник сделал и тем, что от него ожидалось.

Конфронтация — это конструктивно.

И здесь рождается необходимость в еще одном важном навыке современного руководителя – умении конфронтировать.
Конфронтация — это не конфликт, как почему-то слепилось в восприятии большинства советских людей. Конфликт, как учат нас великие, это «борьба за ограниченный ресурс». Конфронтация — это предъявление несоответствия действий и предварительных договоренностей, предъявление иной точки зрения, даже, может быть, несогласия.

Энергия конфликта — это обида и нападение. В энергии конфронтации нет обиды и нападения. Здесь вообще отсутствует выяснение отношений. В случае, когда Вы определили, что подчиненный не очень-то берет на себя ответственность за дело, которое Вы ему поручаете, можно действовать по-разному. Закрыть на это глаза, смалодушничать, что называется. Задать вопрос наподобие «Чего-то я не понял… Ты чего, не понял, что нужно сделать?» или… сконфронтировать. Например: «Я вижу, что мое поручение вызывает у тебя некоторое раздражение». «Когда ты вот так картинно вздыхаешь, что ты имеешь в виду в этот момент?», «Мне кажется, твое молчание связано с тем, что у тебя есть какие-то опасения».

Похоже на психотерапевтическое «хочешь поговорить об этом», не правда ли? Это сходство в форме. И там, и там нет личностного в предъявлении своей точки зрения, нет обиды. И там, и там идет констатация фактов, в крайнем случае, интерпретация фактов, а не домыслов того, кто конфронтирует. Конфронтация – один из искуснейших способов работы с сопротивлением – а чем, как не сопротивлением, можно назвать нежелание брать на себя ответственность.

Итак, если Вы решите тренировать навык «конфронтации», помните три основные принципа:

1.обращения к собеседнику должны быть абсолютно неэмоциональны и беспристрастны;

2.обсуждаться должны фактические проявления, а не личность сотрудника;

3.четкое изложение претензий: в чём заключается разница между тем, что сотрудник сделал и тем, что от него ожидалось.

Такой метод позволяет вскрывать тихое, молчаливое, глухое сопротивление, будь то страх неудачи подчиненного или его недовольство чем-то в задании. Конфронтация помогает выявить и обозначить те моменты, которые еще пока не стали обоюдной договоренностью. Но, если в Вашей попытке сконфронтировать будет дефицит хотя бы одного из этих принципов, ваш спич превратится в наезд или жалобу. Ни то, ни другое не создает безопасности для подчиненного в осмыслении своего сопротивления, не дает возможности проговорить опасения.

Резюмируя эту тему, сделаю смелое предположение: успешное делегирование на 90% зависит от того, появляется ли ответственность у того, кому делегируется задача. Причем не доля, не часть, а полная ответственность, конечно в рамках отдаваемых полномочий и ресурсов. И если человек не берет ее на себя, чурается, избегает этого, скорее всего, можно говорить о его незрелости или о нелояльности к Вам. Это еще не крест на человеке, но в каждом конкретном случае нужно принимать осознанное решение, будет ли организация взращивать инициативу (читай: ответственность) внутри себя или «у нас не институт благородных девиц».

Преграда для делегирования — недостаточная компетентность персонала. Разумеется, решения, принимаемые в рамках плана и бюджета недостаточно компетентным персоналом, могут быть малоэффективными, но не катастрофичными. Гораздо опаснее совсем не вовлекать персонал и не доверять ему решения важных вопросов.

Говорим «делегирование» – подразумеваем «контроль».

Руководитель часто склонен минимизировать передаваемые полномочия, предъявляя в качестве аргументов недостаточную компетентность персонала или недостаточную его надежность. Но этот подход, в конечном итоге, не оправдывает себя, т.к. руководителю приходится принимать слишком много решений сразу и каждому невозможно уделить достаточно внимания. Качество управленческих решений падает, а ответственность и риск возрастает.

Недостаточная компетентность персонала порой действительно является преградой для делегирования. Но лучше все же вовлекать персонал в процесс: решения, принимаемые в рамках плана и бюджета недостаточно компетентным персоналом, могут быть малоэффективными, но не катастрофичными. А вот если не вовлекать, не мотивировать персонал и не доверять ему решения важных вопросов, тот почему-то расхолаживается, демотивируется и как-то рассасывается. Не очень заметная динамика, если смотреть изнутри. Но со стороны очевидная! А главное, дорогая такая динамика, как выходит на поверку…

А если «легче сделать самому», чем объяснить, что и как нужно сделать, так это легче только поначалу. С ростом опыта в принятии решений персонал приобретает нужную квалификацию, и довольно быстро выходит на уровень, когда уже ему «проще сделать самому», чем объяснить технологию руководителю.

Почему руководители боятся делегировать полномочия?

1.Боязнь потерять контроль над ситуацией, пропустить сигналы возможного срыва.

2.Страх обнаружить собственную некомпетентность при проверке результата

3.Чем меньше вы интересуетесь исполнением собственных поручений и забываете о том, что просили сделать, тем сильнее исполнители чувствуют свою незначительность и теряют веру в начальника.

Разговор о делегировании неполон без понятия контроля. Дело в том, что оно уходит много глубже в психологию самого человека. Как показывает мой опыт, вопрос контроля – центральный не только в вопросах делегирования, но и в управленческой науке в целом. Как правило, это системная проблема в самом человеке. И здесь простыми логичными доводами, аргументацией в стиле увещевания не обойтись.

Вопрос контроля — парадоксальный, он имеет две стороны, два профиля.
1. Страх отпустить контроль за ситуацией.

«Если я не буду постоянно сам осуществлять исполнение, не смогу вовремя заметить ошибки, пропущу сигналы предстоящего срыва». Один мой клиент – владелец крупной компании — часто возвращается к мысли, что необходимо держать руку на пульсе, отслеживать сбыт, чуть ли не самостоятельно искать заказчиков, т.к. продавцы могут не справиться с планом. При этом между ним и отделом продаж существует еще два уровня управления. Когда я вспоминаю ему об этом, он укоризненно качает головой: «Они не выполнят и уйдут, а мне расхлебывать…» Это распространенный пример.

2. Другая сторона вопроса контроля — это паническое нежелание контролировать. Мотивов несколько.

Это может быть нежелание показаться слишком жестким, не доверяющим своим подчиненным. Часто боязнь контролировать выражается в безобидных и даже гуманистических фразах вроде «не люблю ставить людей в неудобное положение». Но думаю, что обратная сторона медали – нежелание самому почувствовать неловкость некомпетентности.
Тайный страх большинства руководителей еще и в том, что в процессе контроля может проявиться их собственное неумение четко сформулировать задачу, распределить ресурсы. Или такой довод: моя собственная некомпетентность может обнаружиться, оголиться, если подчиненные, научившись решать все более сложные задачи, перерастут меня. Тоже имеет место быть.

А не делегируя и, значит, не осуществляя контроль за работой других, можно легко существовать по собственным критериям. В собственных весьма мягких и «гибких» правилах. Сам себе Бог, сам себе судья!

Часто управленцы псевдодемократического стиля путают доминирующее руководство с необходимой, во всех учебниках прописанной, функцией контроля. Но, как правило, чем меньше мы интересуемся исполнением собственных поручений, чем чаще сами забываем о том, о чем просили, тем больше исполнители чувствуют свою незначительность и теряют веру в начальника. Какой же генерал не будет требовать отчета с мест боевых действий, а еще хуже — бегать с винтовкой по передовой, вместо того, чтобы проводить время в штабе?

Делегирование – это переговорный процесс. Поддерживайте того, кому что-либо поручили. Главная ошибка при делегировании – создание дискомфортных условий для выполнения поручения.

Болезни роста.

Делегирование вчера — это распоряжения. Делегирование сегодня – переговоры. Опять же, переговоры — это выработка единой картины мира на какое-то время по какому-то конкретному вопросу. От идентичности этой картины мира, от совпадения «систем координат», в которых находятся обе стороны, зависит успех делегируемой задачи. Будьте готовы поддержать того, кому Вы что-то поручили. Часто встречаю менеджеров, которые каждый раз при делегировании создают дискомфортные условия подчиненному, как бы проверяя того на прочность. Товарищи, политическая близорукость Вам не к лицу! Те времена давно канули в прошлое. Теперь модно не собственные комплексы отыгрывать на младших по званию, а работать на корпоративные цели. И главная задача менеджера — чтобы подчиненный справился, смог, а не оплошал. Концепция изменилась, господа!

Итак, делегирование — это переговорный процесс. Если один что-то поручил, а другой кивнул головой, сделка состоялась. И потом не рассказывай, что мало полномочий было дано с самого начала. Как говорит мой друг, у каждой проститутки своя горькая история! Если согласился или, по крайней мере, не отказался, значит — согласился. Тот самый случай, когда отсутствие каких-либо знаков несогласия, может и должно восприниматься, как согласие. Другой перегиб — это излишняя формализация. Оставьте в поручении место для инициативы и лавирования. В конце концов, глядишь, подчиненный найдет более короткий и менее затратный путь.

Не делегируйте через третьих лиц — передавайте ответственность исключительно напрямую. Определите круг управленцев, которым вы можете доверять. При ошибке сотрудника требуйте не извинения, а объяснения причин срыва, и конструктивных предложений по исправлению положения.

Помните, делегированию не подлежат:

постановка стратегических целей,

окончательное решение по стратегическим вопросам,

контроль результатов,

мотивация сотрудников,

задачи особой важности или высокой степени риска,

конфиденциальные вопросы.