Почему тренинги не работают?

Денис Лунев Источник: Элитный персонал

В этот статье я хочу перечислить основные причины, которые, с моей точки зрения, приводят тренинг к негативным результатам. Почему-то системным, глобальным ошибкам уделяется не очень много внимания. Разумеется, проще рассуждать о квалификации тренера, а неудачи списывать на счет слабости провайдера. Однако в нашем деле основа успеха – правильный подход.

Редкой и, к несчастью, фатальной ошибкой является выбор той или иной формы решения задачи. Например, продавцы плохо продают, их направляют на обучение. Результата нет, сотрудники увольняются и в другой компании начинают работать намного эффективнее. Дело в том, что основная проблема была не в недостатке навыков (хотя отчасти и в этом), а в отсутствии мотивации.
Более часто, правда, с менее роковыми последствиями, случается так, что заказчики неудачно выбирают момент или ситуацию для проведения занятий. В этом случае тренинг независимо от темы и качества становится «мусоропроводом».

Ошибки заказчика
Разделяя ответственность за успех между заказчиком, тренером и участниками, сначала обсудим первого. Нередко он руководствуется своим взглядом на проблему, а не изменениями, которые должны произойти. (Например, считается, что руководители отдела плохо мотивируют сотрудников, а на самом деле они не умеют ставить цели). Или, например, стремится всю ответственность переложить на тренера. В итоге никто не контролирует применение полученных навыков и знаний, а результаты обучения «повисают» в воздухе.
Еще одной ошибкой является необоснованное требование полной адаптации программы под специфику бизнеса компании. В итоге участники полностью закапываются в собственных проблемах и решают спорные вопросы вместо того, что бы все свое внимание сосредоточить на усвоении новой информации. Тренинг превращается в психотерапию.
Заказчик (чаще всего линейный менеджер) иногда уделяет больше внимания экспертизе и содержанию программы, способам обучения, управления групповой динамики. В этом случае вместо учебного процесса получается групповая консультация, а участники уходят не с знаниями и навыками, а с представлениями и размышлениями.
Бывает и наоборот — заказчик практически не обращает никакого внимания на содержание. В этом случае, бизнес-тренинг становится психологическим.
Бытует заблуждение, что в двухдневный тренинг необходимо включить как можно больше тем. Это заставляет тренера идти на обман, либо читать лекцию.

Ошибки тренера
Их можно разделить на три крупных блока:
Работа с клиентом. Если тренер, при обработке запроса недостаточно внимания уделяет выяснению потребностей контактного лица, участников тренинга, их непосредственного руководителя и руководства компании, тренинг (процесс и результат) обязательно кого-нибудь не устроит.
Когда ведущий (или продавец, представляющий его услуги) преувеличивает свои возможности и приукрашивает будущие результаты, то даже хорошо проведенный тренинг не соответствует ожиданиям заказчика. А, следовательно, воспринимается как неуспешный.
Тренер может не предупредить о необходимости проведения посттренинговых мероприятий. Тогда не будут выставлены соответствующие требования к сотрудникам, контроля, дополнительной мотивации.
Еще одной ошибкой тренера, не привыкшего продавать свои услуги, является плохая презентация результатов своей деятельности. Отсутствие отчета или встречи с заказчиком после занятий, приводит тому, что последний получает всю информацию только из уст участников. Даже если это позитивные отклики, их явно недостаточно, чтобы сформировать верное впечатление о проделанной работе.
Работа с участниками. Безусловно, грамотно взаимодействовать нужно не только с заказчиком, но и с участниками. Так, если стиль тренера не соответствует их ожиданиям, понимания не будет, несмотря на хорошую программу. Люди откажутся воспринимать материал от «чужака», не будут в должной мере доверять ему и полученной от него информации.
Несколько слов о так называемых «маятниковых» ошибках (это когда тренера заносит либо в одну крайность, либо в другую). Например, он излишне строго следует сценарию, невнимателен к потребностям группы, не учитывает их интересы участников, пропускает важные моменты. Или, наоборот, часто отклоняется от программы, уделяет много времени мелочам.
Еще один «маятник» возникает в результате чрезмерного увлечения игрушками, «ледоколами», стремления создать позитивный настрой в группе, возбудить в людях активность. В результате, содержание занятий в восприятии участников отходит на второй план. Н наоборот — пренебрежение «разогревами», передышками, встрясками. В этом случае участники устают раньше времени и перестают воспринимать информацию.
Неопытный или тревожный тренер, тренер с низкой самооценкой излишне много внимания уделяет проблематизирующим (мотивирующим) играм. В результате, у участников на выходе остается больше вопросов, чем ответов и конкретных инструментов. Это хорошо для общего развития и маловато для бизнес-результата.
Тренер с большим опытом преподавательской или академической работы часто предлагает участникам нужную информацию и полезные навыки, но при этом не привязывает их к профессиональной деятельности участников. Таким ведущим свойственно уделять много внимания (и времени) теории, истории и недостаточно много внимания практике и собственно отработке навыков.
Тренер с психотерапевтическим опытом часто очень много внимания уделяет душе, разным психологическим факторам. Это почти всегда интересно и полезно участникам, но абсолютно не приближает заказчика к нужным результатам. Процессный тренер (по аналогии с процессным консультантом) чересчур увлекается групповой динамикой и фасилитацией. Тренинг проходит ярко и быстро, «сухой остаток» — практический выход минимален.
Тренер «от практики», без психологического или педагогического образования не справляется с групповой динамикой. Например, отказывается от глубокой проработки тем, которые вызывают явное сопротивление и неприятие участников, или воспринимает противодействие как личный вызов. Результат — тренинг ведет группа.
Дизайн программы. Он может быть составлен только с учетом логики содержания, без учета логики групповой динамики. Это свойственно как «академикам-теоретикам», так и практикам. Такая программа хороша сама по себе, но отнюдь не как руководство для проведения тренинга.
Тренер часто хочет «все и сразу» и перегружает программу: за ограниченное время — изучается избыточное количество тем. Много знаний и технологий, но все изложено и изучено очень поверхностно.
Ошибкой является и плохо структурированная с точки зрения сложности материала программа. Сложные и легкие для восприятия темы расположены случайным или неправильным образом. От этого участники сильно устают и раньше времени теряют работоспособность.

Ошибки участника
Три главных ошибки участника:
Участник ждет готовых решений, учитывающих его индивидуальные особенности и потребности. На самом деле все подобные решения — универсальны и «среднестатистичны», а для получения индивидуального решения необходимо потрудится самому.
Многие участники не отделяют личность тренера от программы обучения и от задач поставленных руководством. В результате если тренер не понравился — программа тоже считается плохой. Если занятия проводились несвоевременно, то и тренер — не профессионал. Если участники не желают учиться тому, чему их решило обучить руководство, то программа — глупая, тренер — плохой.
И, наконец, последняя перечисляемая здесь, ошибка — это «Ожидание чуда». Участник, ждет, что с ним что-то «сделают», после чего его поведение волшебным образом изменится, а заказчик планирует увидеть «на выходе» идеальных сотрудников… Со своей стороны тренер надеется, что после проведенного упражнения, с участниками «что-то произойдет» и они осознаю, поймут и станут делать по другому.
Надо признать — все же чудеса бывают, но все они являются результатом совместного труда всех трех перечисленных в статье партнеров по тренингу!