Моя команда — моя крепость. Неписаные правила сильнее идеологии руководства

Варвара Агламишьян Источник: Финансовые Известия

Корпоративная культура — модная тема, красивый фантик. Манипулировать этим понятием, чтобы показать свою «продвинутость», легко и приятно. К пониманию, что под фантиком таится важная суть, руководители приходят, когда с корпоративной культурой в компании происходит что-то не то. И сразу после этого обнаруживается два важных обстоятельства. Во-первых, «лечить» корпоративную культуру значительно сложнее, чем строить с нуля. Во-вторых, никто толком не знает, что именно подразумевает это понятие.

Давая определение понятию «корпоративная культура», эксперты и руководители называют целый перечень совершенно разноплановых вещей. «Под корпоративной культурой во многом подразумевается идеология компании: ее миссия, стратегия, цели, — говорит руководитель сектора «Административный персонал» компании Penny Lane Consulting Елена Адамовская. — Корпоративная культура должна идеологически помогать руководству компании проводить решения». Специалист по поиску и подбору персонала компании «Империя Кадров» Антонина Романова отмечает «понятие о стандартах поведения» и «традиции». Согласно опросу, проведенному журналом HR-Digest, 67.4% руководителей подразумевают под корпоративной культурой писаные и неписаные правила, ценности и нормы компании. «Систему корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании», имеет в виду 25.6% начальников.

При этом не существует единого мнения о том, когда можно говорить, что в компании сформировалась корпоративная культура. «У компании в любом случае есть корпоративная культура, которая возникает с появлением первого наемного сотрудника», — утверждает исполнительный директор компании Begin Group Марианна Сливницкая. «Говорить о сформировавшейся корпоративной культуре можно только тогда, когда в компании четко прописана деловая этика, политика управления персоналом, система оплаты и вознаграждений (не обязательно финансовых), основные ценности, — считает Антонина Романова. Так же четко, по ее словам, должны быть зафиксированы «профессиональные и личные качества, учитываемые при приеме на работу», и «система коммуникаций внутри компании».

Впрочем, однозначного ответа на вопрос, кто формирует корпоративную культуру, не существует. «Она обычно бывает такой, какой ее видит генеральный директор компании, но если он не включается в этот процесс и полностью доверяет его кому-либо, то постепенно корпоративная культура начинает приобретать другие черты и отражать представления этого человека», — утверждает Марианна Сливницкая. «Носителем стратегии и идеологии компании является руководство», — отмечает Елена Адамовская. Впрочем, на самом деле, по ее словам, в любой компании существует два пласта корпоративной культуры — официальный и неофициальный. Первый — сознательно формируется руководством, второй — существует сам по себе, то есть формируется самими сотрудниками. И проблемы возникают, если стихийно сложившаяся корпоративная культура сильно отличается от принципов, декларируемых руководством.

«Исправить культуру очень сложно — это долгий и очень тяжелый процесс, который к тому же не всегда приводит к желаемым результатам», — говорит Марианна Сливницкая. По ее мнению, одна из важнейших задач, которая связана со слияниями и поглощениями, состоит именно в этом. Как правило, какая-либо культура все равно оказывается главенствующей, и она подавляет вторую. Соответственно, сотрудники, для которых важно наличие поглощенной культуры, часто уходят. Впрочем, помимо поглощения существует еще и вариант интеграции одной культуры в другую. По словам Елены Адамовской, «очень сильный эффект дает объединение этих двух пластов — официальной и неофициальной корпоративной культуры». Добиться этого, в частности, можно на специализированных тренингах. Таким образом, представители «групп влияния» смогут передать остальным сотрудникам свое видение корпоративной культуры.

Как строится культура компании

На Западе существует устоявшееся разделение компаний в зависимости от типа корпоративной культуры — baseball team, club, academy, fortress.

Baseball team (бейсбольная команда) — тип культуры характерен для компаний, работающих на быстро растущих рынках. Решения в них принимаются очень быстро. Основные качества сотрудников, необходимые для карьерного роста, — инициативность и креативность.

Club (клуб) — тип корпоративной культуры, который характерен для стабильных компаний. Здесь приветствуется командная работа. Сотрудники приходят на низовые позиции и планомерно растут вместе с компанией. Главное требование, которое предъявляется к ним, — дотошность в работе. Текучесть кадров в таких компаниях минимальна, специалистов на высокие должности редко берут извне.

Academy (академия) — тип культуры, который обычно встречается в давно и стабильно существующих компаниях. Для него характерны медленное продвижение по карьерной лестнице, соблюдение традиций. Культивируемые качества сотрудников — профессионализм, преданность компании. На стартовые позиции чаще всего берут из определенных вузов.

Fortress (крепость) — тип корпоративной культуры проявляется при кризисе в сегменте рынка или в самой компании. Здесь практически нет возможности для успешного планомерного карьерного роста. Тут нужны «звезды», которые вытягивают компанию из сложившейся ситуации. О традициях или сложившихся правилах взаимоотношений в таких компаниях речи не идет.