Наем персонала осуществляется эффективно, когда над решением этой задачи слаженно работает вся компания, а не только HR-департамент.

В среднесрочной перспективе эта проблема категорически неразрешима», — высказался о проблеме дефицита квалифицированных кадров опытный эксперт в области человеческих ресурсов, партнер консалтинговой компании Zest Leadership Cтанислав Шекшня. Он пояснил: «Если на рынке в принципе нет или крайне мало людей, обладающих нужными вам навыками, то ни рекрутинговое агентство, ни департамент персонала их вам не найдут».

Отчасти Шекшня, бесспорно, прав, и он не одинок в неутешительных оценках состояния рынка труда. Но это не повод впадать в депрессию и отказываться от новых проектов. Если проблема дефицита квалифицированных специалистов трудноразрешима для российского бизнеса в целом, то она может быть заметно смягчена в отдельно взятых компаниях. Более того, в этих условиях навык закрывать вакансии становится сильным преимуществом: если в одной компании «качественных» сотрудников становится больше, то, скорее всего, в соперничающих фирмах усиливается их дефицит. Просто более компетентный в кадровых вопросах игрок забирает все лучшее, чем располагает рынок труда.

В прошлой публикации проекта «Петербургский менеджмент: модели роста — 2005» (см. «Эксперт С-З» №36 от 26 сентября) мы говорили, что главным методом смягчения проблемы дефицита кадров является «выращивание» собственных менеджеров и специалистов. Однако если фирма быстро растет, ей все равно приходится брать много новых людей. Существуют примеры, в том числе в Петербурге, когда компании удается построить действенную систему найма, — для этого надо преодолеть ряд свойственных российскому бизнесу «болезней».

Болезненные темы

Можно назвать несколько основных «болезней», которые приводят к проблемам с заполнением вакансий квалифицированными людьми. Одна из них — практика найма ключевых сотрудников по рекомендациям друзей и родственников, или, проще говоря, по блату. Как показало общение с участниками проекта и экспертами, большинство крупных и средних компаний постепенно от этой практики уходят. Директор по персоналу сети «Лента» Марина Минько, называя определяющие шаги в кадровой политике компании, отметила: «Мы заявили, что для «Ленты» нет ни родственников, ни знакомых — все принимаются в компанию и развиваются в ней на общих основаниях».

Медленнее лечится другая болезнь: неопределенность в отношении задач, которые должны выполнять будущие сотрудники, и, соответственно, размытые требования к кандидатам на вакансии. Эта проблема, в свою очередь, делится на составляющие. Первая из них — отсутствие ясных планов развития компании, что не позволяет составить планы развития кадровой сферы, в том числе понять, какие именно люди нужны фирме.

В страховой компании » Прогресс-Нева», которая называет свою систему управления кадрами результативной, планы фирмы и планы найма сотрудников тесно связаны. «Сначала составляются бизнес-планы подразделений и проектов, — рассказывает генеральный директор компании Сергей Ковальчук. — Затем на их основе формируется годовой план по найму — повременной график закрытия вакансий. Параллельно готовятся инструкции на каждую должность». Можно смело сказать, что компаний, где существует такое жесткое планирование, пока немного.

Другую важнейшую причину отсутствия четких требований к нанимаемым сотрудникам исполнительный директор Ассоциации менеджеров России, консультант проекта Сергей Литовченко обозначил так: «Неэффективные внутренние коммуникации». На этом важном моменте остановимся подробнее.

Хаос как сумма

Даже отдельно взятый специалист, допустим — служащий департамента персонала, часто не обладает навыком внятного формулирования требований к будущим сотрудникам. А в компании работает немало людей, имеющих то или иное отношение к найму: собственно служба персонала, менеджеры среднего звена, руководители направлений, генеральный директор. Каждый из них по-своему понимает требования к сотрудникам и по-своему не умеет облекать это понимание в четкие формулировки. В результате сложения неточностей получается хаос.

Впрочем, отсутствие названных навыков — только внешняя причина хаоса. Его база — размытое распределение полномочий в компании. Чрезвычайно распространена ситуация, когда декларируется, что наем людей — исключительная компетенция HR-департамента, и топ-менеджмент не хочет вмешиваться в данную сферу. При этом на практике руководство фирмы не может полностью отстраниться от связанных с человеческими ресурсами решений. В итоге HR-департамент самостоятельно приводит в компанию людей, которые отвергаются непосредственными руководителями либо сразу, либо после испытательного срока. У топ-менеджмента возникает ощущение, что рынок труда абсолютно пуст, а специалисты по персоналу никуда не годятся.

Не случайно участники проекта много говорили корреспондентам «Эксперта С-З» о выработанном в их компаниях разграничении функций между HR-департаментом и другими менеджерами. По словам Веры Калмычковой, заместителя директора по персоналу пивоваренной компании «Вена», служба персонала ищет сотрудников на основе заявок руководителей подразделений, где указаны требования к кандидатам и необходимый срок закрытия вакансии. «Служба персонала отвечает за выбор способа поиска, который позволит максимально качественно и с минимальными затратами закрыть вакансию. Она также проводит первичный отбор кандидатов», — рассказывает представитель «Вены». Будущих сотрудников, прошедших первичный отбор, отправляют на собеседование к их потенциальным непосредственным руководителям.

В «Прогресс-Неве» разработана формализованная процедура, иными словами — регламент, в котором пошагово описаны действия всех участников процесса. Сергей Ковальчук убежден: «Невозможно делегировать службе персонала все решения, связанные с приемом человека в компанию, поскольку сотрудник нанимается под конкретного руководителя».

Языковые барьеры

Четкое разграничение функций, регламенты взаимодействия создают основу для согласования существующих в фирме подходов к персоналу. Когда люди начинают сотрудничать планово, а не стихийно, они о многом могут договориться. Но согласие не возникает автоматически, как только внедряются регламенты: если люди до сих пор не умели четко формулировать, какие сотрудники им нужны, этот навык не возникнет одномоментно. Требуется длительная работа, которая проводится, например, в «Ленте».

В этой компании должностная спецификация (набор критериев, которым должны соответствовать кандидаты на ту или иную должность) формируется в процессе очного диалога HR-департамента с руководителями профильных отделов. «Составляя спецификацию, надо буквально сидеть рядом с руководителем, — говорит Марина Минько. — Чем больше вопросов вы зададите, определяя его требования к сотруднику, тем легче будет компании найти этого сотрудника».

Работа по прояснению требований к кандидатам на вакансии не заканчивается после того, как профильный руководитель подписал должностную спецификацию. «Мы, в частности, разработали словарь навыков компании, — отмечает директор по персоналу «Ленты». — Руководители часто требуют, чтобы их будущие подчиненные владели навыком анализа проблем. Теперь каждый может заглянуть в словарь и посмотреть, что в «Ленте» понимают под анализом проблем. Мы не должны называть разные вещи одним именем».

Как нетрудно заметить, меры, применяемые в «Ленте», направлены на постепенное формирование языка, который станет общим для всех участников процесса найма персонала в компании.

К партнерству не готовы

Сказанное выше позволяет проанализировать часто обсуждаемую проблему: виноваты ли в дефиците кадров, от которого страдают компании, их внешние партнеры — рекрутинговые агентства? Безусловно, агентство агентству рознь. Описание, которому соответствует часть фирм этого профиля, представил в статье «Миф о кадровом голоде», размещенной на сайте E-xecutive, управляющий консалтинговой компанией Kraftek Андрей Подпорин. «Я не вижу большой разницы между многими рекрутинговыми агентствами и секретарскими компаниями, — пишет эксперт. — Они получают резюме претендентов на один факс, отправляют его заказчику с другого факса, с минимальным приложением рук и головы к этому процессу». С ним согласны и другие участники проекта. «Некоторые рекрутеры не считают нужным даже приехать на первую встречу в компанию, чтобы посмотреть, как она работает», — возмущается Сергей Ковальчук.

Тем не менее в целом прав Станислав Шекшня, считающий, что «проблема не в рекрутинговых агентствах: многие из них работают вполне профессионально. В большинстве случаев руководители компаний недовольны ими потому, что сами не могут понять, какие люди нужны их бизнесу, и стремятся переложить эти размышления на рекрутеров. Такие устремления никогда не приводят к успеху». Шекшня резюмирует: «Топ-менеджеры компаний пытаются назначить виноватых за неудачи своей кадровой политики».

Действительно, с позиции рекрутеров хорошо видны такие неудачи. Как считает Юлия Ручина, заместитель генерального директора рекрутингового агентства «БизнесЛинк Персонал», главной помехой на пути эффективного сотрудничества бизнеса с внешними партнерами в сфере человеческих ресурсов является неопределенная роль HR-департаментов. «То, что служба HR во многих фирмах не принимает окончательных решений о приеме соискателя на работу, — нормальная практика, — рассуждает Юлия Ручина. — Хуже всего, когда такая служба не только не влияет на кадровые решения руководства компании, но даже не знает о мотивах этих решений».

С ней соглашается Мария Маргулис, директор петербургского филиала Лизинговой компании рекрутингового холдинга АНКОР: «Ситуация, когда нам говорят, что кандидат, которого мы прислали, не подходит, и не объясняют, почему, — тупиковая». Вполне понятно, как возникают подобные ситуации: с агентствами сотрудничает HR-департамент, а неформальные критерии отбора кандидатов устанавливают другие менеджеры компании, без всякой связи с работой, осуществляемой «персональщиками».

Таким образом, ясно: пока компания не согласовала принципы кадровой политики и требования к кандидатам «внутри себя», она не готова к работе с внешними партнерами.

Что могут клерки?

Продолжая тему внешних партнеров, приведем еще одно высказывание Марины Минько: «Как-то, передав заявку внешним партнерам на поиск важного для компании менеджера, я сказала генеральному директору Олегу Жеребцову: тебе надо встретиться с хэд-хантером, чтобы он на тебя посмотрел. Будущий сотрудник должен соответствовать культуре компании, поэтому важно личное общение хэд-хантеров и рекрутеров с носителями этой культуры».

Эта цитата примечательна, во-первых, тем, что дополнительно иллюстрирует принцип: наем персонала на всех этапах является командной игрой. Даже если внешние партнеры уже работают с заявкой компании, ее менеджеры, включая в ряде случаев руководителей высшего звена, не могут полностью отстраниться от поиска сотрудника. Кстати, весьма желательно, чтобы в этом процессе принимал посильное участие весь персонал, в том числе сотрудники нижнего звена. В той же «Ленте» любой сотрудник получает подарки, если рекомендованный им на службу в компанию человек успешно проходит испытательный период. Подчеркнем: есть принципиальная разница между наймом «по блату» и открытой системой использования действующего персонала в привлечении новых людей.

В приведенной выше цитате любопытно и другое: HR-директор указывает гендиректору, какие шаги тот должен сделать, чтобы компания приобрела «оптимального» сотрудника. Такой стиль общения пока встречается редко. Во многих фирмах дефицит кадров сохраняется не только потому, что функции департамента персонала четко не установлены, но и потому, что сам его статус не соответствует важности задач. Есть как «секретарские» рекрутинговые агентства, так и службы персонала, где сотрудники исполняют роль клерков, просматривающих анкеты. Топ-менеджеры зачастую не хотят вверять важнейшее, по их же словам, направление самостоятельным людям, способным разрабатывать правила игры в кадровой политике фирмы и нести ответственность за ее результаты.

Разработка таких правил и согласование их со всеми заинтересованными сторонами — наверное, главная функция полноценной службы персонала. А в правила входит, в частности, поиск оптимального соотношения внутренних и внешних человеческих ресурсов.

Олег Жеребцов уверен, что все новые проекты компании будут обеспечены необходимым персоналом, хотя для этих проектов только в 2005 году потребуется нанять две тысячи человек. Оптимизм руководителя компании обусловлен не столько способностью службы персонала «Ленты» искать людей на рынке, сколько тем, что, по словам Жеребцова, «текучесть кадров у нас снизилась в два раза, и состав топ-менеджеров стабилизировался». Он убежден: «Это произошло прежде всего потому, что в «Ленте» внедрены программы развития для каждой категории сотрудников и в целом людям стало гораздо комфортнее». Закрепление в штате растущих квалифицированных сотрудников — непременное условие успешного закрытия вакансий: пока высока «текучка», сколько ни нанимай персонал, его все равно будет не хватать.

Словом, эффективный наем — лишь дополнение к тому, чтобы «людям в компании было комфортно». Как полагает Андрей Подпорин, если топ-менеджер декларирует заботу о действующих сотрудниках, но основная часть бюджета вкладывается в поиск людей на рынке, дефицит кадров в фирме не будет преодолен. На наш взгляд, важнейшая задача HR-директора — убеждать руководство в такого рода истинах.