Екатеринбург. Корпоративный тренинг: мнения экспертов

Евгения Алиевская Деловой квартал

«Побеседуйте о программе лично с тренером»,
— советует Мария Черноус, руководитель Уральского учебногопортала (группа компаний АКР, Екатеринбург).

Чтобы определить, кого и чему обучать, необходимо провести аттестацию в компании, выявить проблемные зоны. Если мы видим, что в отделе продаж один из ресурсов — работа с возражениями, значит, нам надо потрудиться с продавцами именно над этим навыком и выбрать корпоративную программу точно под эту задачу. Есть единичные специалисты, для которых корпоративные тренинги заказывать нецелесообразно: например, финансовый директор. Таких людей полезно отправлять на сборные тренинги: там они, кроме собственно обучения, имеют возможность пообщаться с коллегами, обменяться опытом, почерпнуть новые идеи.
Поскольку хороший тренинг предусматривает передачу конкретных инструментов и технологий, программа обязательно должна содержать разбор кейсов, практические задачи, возможность получить консультацию по конкретным вопросам. Другие критерии оценки программы — четкая презентация целей, задач и, конечно, основных результатов, которые получат слушатели.

Как только нашли подходящие нам программы, начинаем выбирать тренера.
На мой взгляд, ведущие семинаров должны обладать конкретным практическим опытом успешной работы внутри компании: если это консультант по стратегическому управлению — то управления собственным бизнесом, если консультант по финансам — опыт работы финансовым директором, если по управлению персоналом — опыт руководителя службы персонала. Кроме того, тренеру необходимо иметь опыт консультирования многих компаний, навыки преподавания, ведения группы (желательно соответствующее дополнительное образование) и, естественно, личное обаяние, умение увлечь слушателей.

Я бы порекомендовала обязательно встретиться с тренером лично — поговорить о его опыте и о программе, которую вы с ним планируете создать. Ведь каждый раз в программу корпоративного тренинга вносятся какие-то корректировки, поскольку ни одна компания не похожа на другую. Конечно, существует некий стандартный формат, предполагающий изучение определенных модулей, но их наполнение может быть разным. Тренер должен вникнуть в суть вашего бизнеса, в особенности задач, которые вы намерены решить с помощью программы, если нужно, встретиться с предполагаемыми участниками тренинга, прояснить их ожидания и мотивацию. Следует обязательно обсудить, что вы хотите получить в итоге и при помощи каких инструментов тренер собирается достичь этих результатов.

Некоторые компании практикуют участие в презентационных тренингах, но у этого подхода имеются свои минусы. Качественный тренинг ведет к изменениям на уровне поведения и установок. Поэтому для получения точного представления о том, каковы будут результаты, нужно поучаствовать хотя бы в 20-часовом тренинге. Можно использовать презентацию, чтобы познакомиться с тренером, оценить его харизму. Правда, в этом есть свои подводные камни: за два часа человек может вас очаровать, но вы не поймете, насколько эффективна его программа, принесет ли она ожидаемый результат. Мне кажется, полезнее изучить рекомендации компаний, с которыми этот тренер уже поработал. Еще лучше — пообщаться с ними напрямую, узнать, насколько эффективно прошла программа, достигнуты ли цели.

Качественный тренинг отличается от некачественного наличием результата. Это единственное мерило: если эмоциональные впечатления от тренинга уходят через 3 дня, а в компании все по-прежнему, обучение прошло впустую. При достижении результата многое зависит от тренера — удастся ли ему найти общий язык с группой, повести ее за собой, дать то, что планировал. С другой стороны, тренинг — это разделенная ответственность. Есть вещи, идущие исключительно от компании и от человека, готовящего тренинг. Важно, например, какие сотрудники придут на программу, насколько они подготовлены и заинтересованы в участии. Очень сложно работать с людьми, которым директор приказал явиться на тренинг в воскресенье, не объяснив, зачем это надо — персонал приходит на занятия с негативным настроем, и тренеру придется потратить немало времени и сил, преодолевая его сопротивление. Руководители должны подготовить людей к программе, объяснить, с какими целями она проводится. То есть внутри компании тоже нужно «продать» эту идею. Сотрудник также должен отдавать себе отчет, что впоследствии от него ждут вполне определенных результатов: скажем, увеличения объема продаж. Тогда человек идет на тренинг не просто пассивно что-то послушать — у него есть конкретная задача. И это очень благодарные участники — они знают, чего хотят, задают практические вопросы и в итоге помогают преподавателю глубже раскрыть тему.

Что же касается личностных тренингов, мне кажется, решение об участии в такой программе человек должен принимать самостоятельно. Руководитель, по-моему, не вправе настаивать на посещении подобных тренингов. Считаю, что психотерапия в компании не совсем уместна. Поэтому внутрикорпоративные психотерапевтические программы мы не приветствуем и не проводим.
 
 
«Некачественные тренинги в Екатеринбурге не редкость»,
— предупреждает Елена Пятникова, директор компании «Корпоративные стратегии обучения»:

При помощи бизнес-тренингов хорошо решаются все вопросы, связанные с тренировкой тех или иных навыков — коммуникативных, управленческих, мотивационных и др. Так, бизнес-тренинги помогают внедрить инновации внутри организации. Скажем, банк решил ввести стандарты качества обслуживания клиентов. Сам по себе документ не будет работать, пока не проведено обучение — зачем нужны эти стандарты, как их правильно применять. Аналогичная ситуация, когда компания переключается с функционального подхода на бизнес-процессы: без тренингов их внедрить очень сложно. Тренинги также очень эффективны для формирования команды и адаптации новых сотрудников: после 1-2-дневного обучения новички успешно вливаются в коллектив. Полезны тренинги и при освоении знаний, имеющих практическую направленность: человек последовательно знакомится с небольшими порциями информации и тут же учится использовать ее в повседневной работе.

Выбирая программу обучения, я бы, во-первых, обратила внимание на четкость обозначения бизнес-результата и цели программы. Во-вторых, на содержание: если в программе 1-2-дневного тренинга указан огромный список навыков, вы точно их не получите. Время, как известно, не резиновое, и существуют объективные законы освоения навыка, динамики группы. Значит, вам просто расскажут понемножку обо всем. А ведь, как правило, на тренинг люди идут за более глубокими вещами. В-третьих, следует внимательно изучить резюме тренера. Лично я не очень доверяю преподавателям классических вузов. Мне кажется, что навыками все-таки в большей степени владеют консультанты-практики. Это согласуется с западным подходом: если у тренера нет заказчиков по каким-то консультационным проектам, значит, он теоретик чистой воды. Это, конечно, тоже неплохо, но не в тренинге. Наконец, полезно навести справки о самом человеке и компании, которую он представляет, посмотреть сайт, ознакомиться с программами и списком заказчиков.

К сожалению, в Екатеринбурге тренинги низкого качества встречаются нередко. Это связано с разными причинами. Первая — смешение жанров. Например, в качестве бизнес-тренинга предлагают тренинг социально-психологический. Но если первый ориентирован на формирование конкретного навыка, то второй в большей степени направлен на работу с эмоциями и внутренним состоянием человека. Поэтому при использовании социально-психологического тренинга в бизнес-среде тренер упускает либо динамику группы, либо содержание самой программы. В обоих случаях заявленные результаты не достигаются. После тренинга люди не понимают, чему их научили, что они получили в итоге, как это использовать в дальнейшей работе. Скажем, я как-то видела рекламу тренинга продаж, совмещенного с методиками холотропного дыхания. Я знаю, что такое дыхание позволяет ввести человека в состояние глубокого транса — но причем здесь продажи?

Второй момент — некачественные бизнес-тренеры. Прежде всего, это выпускники психологических вузов и кафедр. У них еще нет соответствующего жизненного опыта, поэтому им сложно управлять группой, и, конечно, группа многое недополучает. Другая категория — преподаватели тех же самых психологических кафедр. При всем моем уважении к ним они все-таки в большей степени используют методики педагогики, то есть обучения детей и молодежи. В результате получается лекция с элементами интерактива, а никак не тренинг. Я уж не говорю о преподавателях с серьезными внутренними проблемами, которые решают их за счет участников тренинга (чаще всего неосознанно).
Третья причина — неумение квалифицированно принять заказ и четко вычислить желаемый результат. А если он не определен, лучше вообще отказаться от тренинга. Потому что «поучите моих людей чему-нибудь» — это уж точно не заказ. Да и фраза «я хочу, чтобы наши сотрудники лучше продавали» звучит неконкретно. Если тренер не добился от заказчика формулировки результата, ему трудно построить тренинг. Потому что сценарий обучения должен создаваться исходя из этого результата, под сценарий планируются процедуры, сменяющие одна другую в определенной последовательности — иначе эффект не гарантирован.

Деятельность по обучению предприятие должно планировать. Речь идет не только об отдельном бюджете, но и о системном подходе: чему и как мы будем обучать персонал, какие навыки и знания нам необходимы. Я против спонтанного обучения, тем более что руководители порою бросаются в крайности. Например, директор попадает на тренинг по стратегическому планированию и управлению. Возвращается и говорит: «Это классно, разрабатываем стратегию и будем по ней жить». И вот стратегия разработана, но ведь нужно еще создать механизмы, которые бы связывали ее с оперативным управлением. Но этого не делают, а директор, между тем, едет на другой обучающий семинар. После обучения он заявляет сотрудникам: «Нет, все не так. Знаете, в чем мы ошиблись? Только 20% персонала создают 80% результата. Сейчас мы будем заниматься отбором этих людей». Компания привлекает консультантов, начинается процедура ассесмента1. В это время руководитель отправляется на учебу по системам мотивации. Приехав, он ошарашивает менеджеров новой идеей: «Нет, мы были не правы. Оказывается, при определенных условиях все могут работать на совесть! Главная задача — определить для каждого цели, к достижению которых он должен стремиться». Получается, что в течение года весь менеджерский состав лихорадит, а в результате не срабатывает ни одно, ни другое, ни третье. Секрет в том, что в принципе достаточно одного подхода. Сегодня в мире нет универсальной технологии. Так что руководителю важно определиться и остановиться на чем-то одном. Либо задуматься над стратегией и потом, исходя из нее, выстраивать обучение.

Конечно, разные категории персонала требуют разных вложений. Руководителям необходимо четко понимать, кто занимает ключевые позиции, постоянно увеличивает интеллектуальный капитал предприятия, и вкладываться именно в таких. Вложения во всех подряд, да еще если результат не задан, малоэффективны. Вместе с тем надо учитывать, что если сотрудника обучили, открыли перед ним новые горизонты, а реализовать их не дают, то человек из компании уйдет. Если в организации нет возможностей роста, лучше ограничиться простыми тренингами и не двигать людей в какие-то перспективные области.