Организация знаний – подход, который может обеспечить выигрыш всему персоналу организации – от высшего руководства до рядовых сотрудников, осуществляющих непосредственное взаимодействие с клиентами и занятых на производстве. Однако до настоящего времени в центре большинства исследований по данной теме находились менеджеры и консультанты, и, таким образом, та особая часть организации, которая является, по сути, ее лицом, оставалась без внимания. В настоящей статье рассматривается то, как работает персонал переднего края и каким образом организация знаний способна помочь их работе. Эта статья не дает исчерпывающих ответов на все острые вопросы, связанные с проблемой улучшения организации знаний применительно к персоналу переднего края. Цель Джеймса РОБЕРТСОНА – автора предлагаемой вам статьи – возбудить дискуссию вокруг проблемы «авангарда» и привлечь к ней внимание исследователей.
Кто входит в персонал переднего края?
Персонал переднего края – это те работники, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами или общественностью, а именно:
·сотрудники компании, работающие на ресепшн, занимающиеся регистрацией и экспресс-обслуживанием посетителей;
·сотрудники службы по работе с клиентами;
·рядовой персонал;
·сотрудники call-центра (или справочной службы).
Есть много других разновидностей персонала переднего края; сюда относятся также, например, сотрудники, занимающиеся продажами, выезжающие «в поля».
В данной статье этим двум категориям не уделяется много внимания в силу специфики их потребностей. Кроме того, об управлении знаниями в контексте деятельности этих двух категорий работников уже существует довольно обширная литература.
Рабочая среда переднего края отличается от любой другой рабочей среды предприятия
Рабочая среда переднего края
Крайне важно понять характер той среды, в которой работает персонал переднего края: в большинстве организаций она разительно отличается от среды менеджмента и административных служб.
Ниже перечислены некоторые из ключевых характеристик «авангарда».
·Должностные роли работников переднего края, как правило, очень четко определены.
·Персонал переднего края много контактирует с клиентами и общественностью.
·В рабочей среде переднего края существует жесткая иерархическая система управления. Обычно вертикаль идет от высшего руководства через начальников секторов, отделов, руководителей команд к сотрудникам, обслуживающим клиентов.
·Линии коммуникации располагаются в соответствии с этой иерархической «командной цепью».
·Большинство работников переднего края находится на сравнительно невысоких должностях.
·Подавляющая часть должностей переднего края не предполагает профессиональной подготовки.
·Как правило, работники переднего края получают значительный объем структурированного обучения, когда устраиваются на работу впервые.
·Рабочие среды переднего края постоянно испытывают нехватку времени и ресурсов.
·Персонал авангарда находится под пристальным наблюдением с использованием различных метрических средств (в особенности это относится к call-центрам).
·Организация несет правовую ответственность за действия персонала переднего края.
·Персонал переднего края имеет ограниченные возможности введения инноваций в свои методы работы.
Основная задача – поддержание единообразия, а не введение инноваций
Выбор между инновациями и повторяемостью
Многое написано о важности управления знаниями при введении инноваций. Это привело к тому, что в литературе в центре внимания оказались такие подходы, как создание сообществ по обмену опытом (communities of practice) и действия, направленные на создание «оснащенных в плане знания» организаций.
При том, что разработка новых подходов несомненно важна, для многих организаций трудной задачей оказывается соблюдение постоянства.
Показательный пример – государственные учреждения. Функции, которые они выполняют, определены законом (выдача водительских удостоверений, выдача социальных пособий и проч.). Требование, которое к ним предъявляется, – поддерживать один и тот же уровень обслуживания сегодня, через год и, вполне вероятно, в течение еще десяти лет.
Это не значит, что методы оказания этих услуг не могут быть улучшены или что инновации не играют никакой роли.
Однако здесь необходимо понимать, что эти учреждения не могут заниматься освоением каких-то новых возможностей рынка, осваивать выпуск новой продукции или существенно изменять спектр предоставляемых ими услуг.
В таких случаях работа по управлению знаниями должна быть направлена прежде всего на обеспечение:
• единообразия;
• повторяемости;
• точности.
Задача состоит в том, чтобы выполнять эти три пункта, несмотря на различные изменения в структуре организации, текучесть кадров и другие источники нестабильности.
Хотя эта задача и не выглядит так привлекательно, как введение инноваций, она предоставляет широкий простор для деятельности по организации знаний.
По этой причине ей отведено центральное место в данной статье.
Распространение знаний
В отличие от других участков, специфика рабочей среды переднего края мало связана с командным или проектно-ориентированным стилем работы. Напротив, персонал переднего края, как правило, занимается работой, определяемой основным родом деятельности предприятия, в которой находят отражения все изменения и инициативы, вводимые руководством.
Основная цель работ по управлению знаниями применительно к персоналу переднего края – обеспечить эффективное распространение знаний из головного офиса во все отделы и центры компании.
Важно понимать, что речь идет не просто о рассылке информации: передать информацию – одно дело, а добиться того, чтобы персонал действовал в соответствии с этой информацией, – совсем другое.
Таким образом, внимание должно быть сосредоточено на передаче знаний, результатом которой должно быть внедрение в практику на местах новых сведений и процедур.
Первый шаг – это создание эффективно работающей коммуникационной платформы, которая обеспечит связь с каждым представителем персонала переднего края. Эту платформу впоследствии можно будет использовать в качестве единственного канала обновления информации и передачи новостей.
Это еще не все. Поскольку инфраструктура коммуникации способна легко справиться с задачей доведения информации до адресата, она может и перегрузить его информацией. Персонал переднего края имеет слишком мало времени, поэтому непременно наступит момент, когда он просто не будет успевать следить за поступающей информацией.
Знания должны распространяться в той форме, которая в наибольшей степени соответствует потребностям персонала переднего края. Это значит, что они должны быть представлены кратко, конспективно и прозрачно.
Кроме того, информация об инициативах в каждом отделе организации должна распространяться таким образом, чтобы она доходила до самих работников переднего края, а не только до их менеджеров или руководителей подразделений.
Лучший способ обеспечить информированность персонала переднего края – предоставить ему возможность участвовать в разработке системы управления знаниями. По нашему опыту, персонал переднего края имеет очень четкое представление о своих обязанностях и о том знании, которое ему необходимо для выполнения этих обязанностей.
Знание должно передаваться персоналу переднего края
Обеспечение последовательности
Объем информации, который необходим персоналу переднего края, ошеломляет. Сюда входят сведения о товарах и услугах, о самой организации, информация о последних нововведениях, новости компания, данные по различным юридическим вопросам, – и это еще далеко не все.
Значительная часть этого набора сведений нужна каждый день и поэтому довольно легко удерживается в памяти. Однако еще больший объем знаний используется редко. Именно эта информация и является источником самых больших трудностей.
Персоналу переднего края, как правило, необходимо получить новую информацию раньше, чем кому-либо еще в организации. Например, если в газете появилась статья, в которой рассказывается о каком-нибудь новшестве фирмы, ему необходимо знать об этом немедленно, с тем чтобы быть готовым правильно отвечать на вопросы посетителей и телефонные звонки.
Наконец, вся информация, передаваемая клиентам, должна быть абсолютно согласованной. Если кто-нибудь из клиентов фирмы дважды позвонит в call-центр, и с ним будут говорить разные сотрудники, то они должны дать ему полностью совпадающую информацию. Он должен получить такой же ответ и в том случае, если позвонит в другой отдел организации.
Чтобы обеспечить выполнение этих требований, необходимо разработать базу знаний, в которой была бы документально зафиксирована подробная информация о продукции, технологических процедурах, а также ответы на возможные вопросы.
Она должна быть написана так, чтобы информацию можно было быстро получить и легко понять. Должны быть отработаны процедуры, необходимые для поддержания базы в рабочем состоянии и своевременного обновления содержащейся в ней информации.
К сожалению, жестко регламентированная иерархическая природа рабочей среды переднего края отрицательно сказывается на эффективности многих других распространенных подходов к управлению знаниями, таких, например, как создание сообществ по обмену опытом.
Таковое могло бы приносить пользу лишь будучи организованным внутри одного отдела или call-центра: слишком малы возможности для обмена опытом между подразделениями, находящимися в разных местах.
Пока структура остается такой, какая она есть, ответственность за обеспечение персонала переднего края всеми необходимыми знаниями лежит на менеджменте. Персонал должен участвовать в разработке системы организации знаний, однако управление этой системой все равно будет оставаться центральным, и бремя поддержания ее в рабочем состоянии также будет нести центр.
Новым работникам предстоит многое выучить за очень короткое время
Введение в работу нового персонала
Персонал переднего края чаще всего нанимается со стороны, с улицы. Эти должности становятся первыми ступеньками их карьерной лестницы.
Следовательно, те, кого только что приняли на эти должности, скорее всего, ничего не знают об организации – им предстоит проделать огромную работу по усвоению новой информации.
Трудность ситуации заключается не только в необходимой высокой скорости обучения: спустя совсем короткое время вновь принятый на работу персонал начнет консультировать клиентов фирмы, что сопряжено с потенциальным риском наступления неблагоприятных правовых последствий.
Организациям необходимо использовать для преодоления этих трудностей следующие эффективные подходы, связанные с обучением и организацией знаний:
• передовые методики обучения, такие, как обучение путем выполнения задания и т.п.;
• самостоятельное обучение и обучение с помощью Интернета (e-learning);
• индивидуальное обучение, наставничество;
• различные методики передачи знаний, такие, как рассказывание историй, приведение примеров.
Усовершенствование процедуры введения в работу нового персонала приносит вполне ощутимые плоды. Например, обучение сотрудников call-центров может занимать от двух недель до трех месяцев – в последнем случае обучение оказывается весьма дорогостоящим.
Сокращая время, необходимое на подготовку к работе нового персонала, и параллельно повышая качество передачи знаний, можно добиться значительной пользы для дела при снижении затрат.
Персонал переднего края лучше других знает вашу клиентуру
Получение информации о состоянии рынка
Поток информации не может быть только односторонним. Поскольку работники переднего края находятся в наиболее тесном взаимодействии с клиентами и общественностью, они являются неоценимым источником информации о состоянии рынка.
Персонал переднего края понимает клиентов лучше, чем другие работники организации, и знает, что им необходимо и на что они жалуются.
В организации должны быть введены в действие механизмы передачи этой информации заинтересованным подразделениям, например тем, которые занимаются управлением, продажами и разработкой политики организации.
Таким образом, становится возможным «замкнуть кольцо» и создать в организации целостную информационную культуру.
Персонал переднего края может также быть источником ценных отзывов о самих корпоративных базах знаний, так как он постоянно использует на практике содержащуюся в них информацию.
Внедрив несложные механизмы сбора данных с переднего края, можно обеспечить большую точность и актуальность сведений, содержащихся в корпоративных информационных ресурсах.
Преимущества, которые дает управление знаниями на переднем крае
Вот те совершенно реальные преимущества, которые способно дать хорошее управление знаниями в рабочей среде переднего края:
• улучшение обслуживания клиентов, повышение уровня их удовлетворенности работой организации;
• увеличение объема продаж;
• улучшение согласованности предоставляемой клиентам информации, высказываемых рекомендаций;
• уменьшение риска юридической ответственности;
• уменьшение расходов на поддержку клиентов;
• уменьшение расходов на обучение персонала;
• повышение уровня удовлетворенности персонала компании;
• уменьшение текучки;
• увеличение эффективности труда работников фирмы;
• улучшение сбора информации о состоянии рынка;
• увеличение стабильности выполнения технологических операций во времени;
• улучшение защищенности организации от потери знаний в случае ухода кого-либо из сотрудников.
Заключение
Организация знаний имеет большое значение для обеспечения высокой эффективности работы персонала переднего края.
Необходимо признать, что рабочая среда переднего края резко отличается от той, в которой работает менеджмент, административный и консультирующий персонал.
Инициативы по управлению знаниями, выдвигаемые менеджментом, должны разрабатываться с учетом особенностей условий работы персонала переднего края, чтобы гарантировать то, что будут использованы пригодные для этого случая подходы и методы.
Цель оправдывает усилия. Управление знаниями применительно к персоналу переднего края обладает огромным ресурсосберегающим потенциалом, способна снизить риск судебной ответственности, увеличить объем продаж, и это еще далеко не все.
