О методах обучения и развития персонала

Юлия Ужакина Trainings

Mentoring (наставничество)

Наверняка у большинства, кто прочел это название, в памяти всплывают картинки нашего советского прошлого — большое предприятие, убеленный сединами наставник обучает молодого специалиста, передавая ему не только общие навыки, но и те тонкости и нюансы, которым не обучат ни в одном ВУЗе. Во времена СССР этому методу придавалось такое значение, что быть наставником было и престижно, и почетно. Ни о каком отлынивании от наставничества не могло быть и речи — профкомы, месткомы и прочие комитеты свято следили за преемственностью знаний и опыта. Нужно отдать должное советским специалистам по обучению и развитию персонала — метод пережил времена и нашел свое активное применение сейчас.

К сожалению, в Европе и Америке он применяется гораздо чаще, чем в России. Там есть достаточное количество компаний, которые не только проконсультируют HR-специалистов, как выстроить систему наставничества, но и разработают, внедрят эту систему, а также обучат менеджеров приемам наставничества. Этот метод обучения и развития персонала близок к системе buddying, и порой грань между ними очень зыбкая. Тем не менее, разница есть: в наставничестве есть «старший» и «подопечный», информация идет в одностороннем порядке в контексте «делай, как я», а в buddying участники процесса абсолютно равноправны.

Зыбкая грань между наставничеством и коучингом. Тем не менее и здесь разница имеется. Эта разница — в передаче информации от старшего» к «подопечному». В наставничестве она передается, как правило, в виде инструктажа и/или лекции на тему «как нужно», а в коучинге информация передается, скорее, через вопросы и дискуссии.

Когда используется наставничество?

*При введении в должность (как правило).

*Как внутренний ресурс в системе обучения и развития сотрудника

*Если нужно сохранить «скрытое знание» компании

Конечно, многому нужно научить самих наставников, чтобы передача знаний и опыта стало системой, а не эпизодическими разговорами: их необходимо вовлечь в идею наставничества, разъяснить, что такое процесс обучения, развить у них необходимые навыки. Однако, прежде всего их следует научить распознавать рабочие ситуации, представляющие собой благоприятные возможности для развития подчиненных и научить правильно «разбирать» эти ситуации (например, при совместном анализе ситуации наставник должен сначала задать вопрос «А как бы ты поступил?», а потом уже объяснять, почему нужно было поступить так, а не иначе).

Выбор наставника.
Это можно сделать:
1) формальным способом

Менеджер по обучению, или координатор программы, или другой сотрудник, который отвечает за этот процесс в компании, перед разбиванием сотрудников на пары:

*изучает их резюме, личные и профессиональные профили

*проводит с ними интервью

*опирается на наблюдения во время сессий знакомства новичков с коллективом,

*анализирует, насколько сотрудники совместимы

После этого сотрудникам говорится, кто будет их Buddy (или наставником, если речь идет о системе наставничества).

2) неформальным способом

В этом случае проводится специальная тренинговая сессия для участников системы. В процессе одного из упражнений люди разбиваются на пары случайным образом. Поскольку ничего «случайного» в мире не бывает, то в распределении подобным образом есть глубокий смысл и польза. Кстати, этот метод разделения на пары используется западными специалистами по обучения и развитию персонала чаще формального метода.

Buddying

Этот метод обучения и развития персонала используется западными специалистами настолько широко, что мы решили изучить его поподробнее.

Начнем с того, что во многих странах Европы и Америки Система buddying — неотъемлемая часть системы образования (начального, среднего, высшего). Еще с детского сада малыши знают, что такое buddy. Поступив в школу, колледж или университет, воспринимают эту систему как само собой разумеющееся. Естественно, что когда они получают работу, у них даже не возникает вопросов к службе персонала, что это за система и зачем она нужна.

Мы не нашли ни одного материала, в котором были бы дискуссии, использовать ли этот метод в системе обучения и развития персонала. Этот вопрос не обсуждается, ответ для всех давно очевиден — нужен, полезен, эффективен. Сотрудники европейских и американских компаний приводят массу удачных примеров использования этого метода развития и обучения в различных структурах — коммерческих, государственных, общественных, добровольных, благотворительных. Мы обратимся к ним ниже.

«Buddying» — это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели.


Система Buddying основана на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных), в освоении новых навыков.

Иногда эту систему называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом. По сути, человек получает обратную связь, как при оценке по системе в 360 градусов, только ежедневно и от одного человека. От наставничества или коучинга Buddying отличает то, что в ней участники абсолютно равноправны — совет или обратная связь дается в двухстороннем порядке, нет «старшего» и «младшего», «наставника» и «подопечного», коуча и «коучуемого», «обучающегося» и «обучаемого».

Система Buddying требует постоянного внимания со стороны ее координаторов (это сотрудники службы персонала). Участников Buddying нужно обязательно обучить тому, как давать честную, объективную и непредвзятую обратную связь, проводить для них специальные промежуточные тренинги, консультации, наблюдать, как эта система развивается.

Принципы buddying таковы:

*Обязательно создайте контекст доверия и конфиденциальности;

*Поймите потребности и ожидания друг друга, поставьте цели, которых вы хотите достичь к окончанию срока действия системы;

*Не навязывайте свое мнение друг другу;

*Делайте общение интерактивным, через задавание направляющих вопросов, а не предоставление советов, ненужной информации, болтовни (или, того хуже, рассказывания анекдотов);

*Создайте отношения на взаимном уважении с самого начала;

*Согласуйте, как часто вы будете взаимодействовать, и в течении какого времени вы будете поддерживать этот процесс;

Применение Buddying в различных типах организаций.

1) Department for Enviroment, Food and Rural Affairs (DEFRA) — государственнаяструктура. В журнале «People managment» в апреле 2005 года была опубликована статья г-жи Сью Лоундс (Sue Lownds), в которой она рассказывает, какие результаты были получены после реализации программы Buddying в DEFRA. Она очень хорошо описывает, как это метод развития персонала работает:

«…Профессору Кэри Куперу (Cary Cooper) очень бы хотелось, чтобы руководители компаний были более открыты к обратной связи, но большинство директоров «боятся от нее умереть». А ведь именно обратная связь является сутью программы Buddying, которая предполагает формирование пар из руководителей компании с сотрудниками более низких уровней. Эти сотрудники становятся Buddy. Buddy наблюдали за менеджерами и давали им обратную связь после таких ситуаций, как совещание, собрание, визит, телефонный разговор и пр. Идея в том, что менеджер получает честный и непредвзятый комментарий своей деятельности, который очень полезен.

После знакомства с этим методом, который идет сквозь иерархические уровни, стирая грани, он показался нам достаточно рискованным. Что же мы имеем сейчас?

В результате действия программы Buddy объединили свои наблюдения и создали описание поведений (проявлений) менеджеров, которые способствуют укреплению лидерства. Buddy обнаружили, что самые простые проявления менеджеров могут разнообразить их способность заряжать и вовлекать людей. Иными словами — чем проще, тем проще. Этот «шаблон» эффективных поведений лидеров до сих пор дополняется, совершенствуется, но уже сейчас он может быть предложен к использованию руководителям всех уровней компании. Поскольку «шаблон» был создан на основании наблюдений на рабочем месте реальных рабочих ситуаций, он более достоверен и ценен, чем взятый из книг по лидерству.

DEFRA с удовольствием наблюдает, что обратная связь, получаемая сотрудниками с системе Buddying и основанная на реальной жизни сотрудников, используется для закрепления знаний и информации после других проведенных программ, таких как оценка по системе 360 градусов, проводимой Центром по развитию среднего менеджмента.

Со времен начала программы Buddy вовлекли в нее других участников. Брайан Бендер (Brian Bender), который присоединился к программе, говорит: «Наличие кого-то, кто наблюдает за тобой, а потом дает тебе конструктивные и искренние комментарии о том, как ты проявляешься, очень ценное дополнение к обратной связи после оценки 360 градусов. Это дает осознание того, как мы влияем на других».

Стоимость расширяющейся программы минимальна. Когда программа начиналась, все участники Buddying прошли специальные тренинги, где их обучили, как давать конструктивную обратную связь. DEFRA сейчас имеет команду Buddy, которым разрешено обучать будущих участников программы, что не требует от DEFRA дополнительных затрат на консультантов. Это не только хорошее использование инвестиций в персонал, это создает культуру доверия в компании.

Ричард Аллен (Richard Allen), который наблюдал за развитием программы с самого начала, говорит: «Ключевая польза от обратной связи деятельности менеджера состоит в личном развитии самих дающих эту информацию — Buddy. Они будущее DEFRA, и то, что жизнь менеджера, за которым они наблюдали, была перед ними, как на ладони, выставлена им на показ, помогало им понять, с какими сложными задачами сталкиваются руководители. Эта схема рождает сильный посыл о том, что мы ценим и дорожим сотрудниками всех уровней. Возможность для обоих участников пары «менеджер- Buddy» видеть развитие друг друга — прекрасная модель обучающейся организации».

Опыт DEFRA сейчас распространяется и на другие Департаменты Правительства (например, Department for Employment and Skills). Барбара Мойес (Barbara Moyes) из DfES говорит: «Мы собираемся поэкспериментировать с этим волнительным и инновационным методом развития и обучения менеджмента, который способствует совместной работе персонала всех уровней».

Профессор Кэрри Купер, чье пожелание было приведено в начале статьи, без сомнения, был бы доволен такой точкой зрения».


2) Авторитетный журнал «Computer Weekly» совместно в корпорацией Sun Microsystems проводили исследование, результатом которого стал список самых лучших компаний-работодателей для IT-специалистов в Великобритании. Что интересно — все победители этого конкурса применяют в своей практике работы с IT-персоналом систему наставничества, а победитель в номинации «Лучший из Лучших» («The Best of the Best»), компания Procter&Gamble, имеющая штат из 120 IT-специалистов, обслуживающих 22000 сотрудников компании, использует в свое работе систему Buddying.

3) Королевский Медицинский Центр в Ноттингеме (Queen`s Medical Centre Nottingham) делится своим опытом адаптации персонала, в которой Buddying отводят одну из ключевых ролей:

«Начало новой работы может быть пугающим. Одним из путей снижения негативного эффекта, помощи новичку в быстром внедрении и ощущении себя уверенно в новой для него роли может быть предоставление ему buddy, как источника информации и поддержки. Для нас идеально, если buddy будет того же уровня в организации, что и новичок. Buddy — это тот, с кем новый сотрудник может взаимодействовать по получению информации, поддержки, с кем может обсудить его роль и что от него ожидается, кто может подсказать, где можно найти того, кто нужен новичку. Необходимо, чтобы взаимоотношения между новичком и его buddy основывались на обязательстве к конфиденциальности.

Buddy не должен вводить новичка в должность, или обучать его, или оценивать уровень его компетентности, или говорить ему, что он может делать, а что нет.

Определение Buddy для новичка и получение от него (Buddy) согласия на эту роль — ответственность менеджера или того, кто отвечает за введение в должность нового сотрудника. Ожидается, что Buddying будет действовать от 3 до 6 месяцев, но этот период может быть сокращен или продлен, если будет к этому необходимость».


4) Систему Buddying компании применяют и в случае, когда нужно сплотить команду, поднять командный дух, зарядить сотрудников энергией, если вдруг компания переживает не самые лучшие времена, и плохие новости идут одна за одной:

«…Низкий уровень морали ведет к инерции в бизнесе. Это влияет не только на то, как члены команды взаимодействуют с клиентами, но и как они общаются внутри офиса.

Buddying — хорошее тонизирующее средство и при этом простой метод сплочения всей компании, при котором, к тому же, выполняются дела, которые надолго были в подвешенном состоянии.

Девид Рилей (David Riley), исполнительный директор
Mandeville Recruitment Group так описывает систему Buddying в своей компании: «Мы проводим мотивационный день каждые полгода для всего персонала из всех наших офисов. Это дает нам шанс собраться вместе и поделиться нашими достижениями, поставить цели на следующие шесть месяцев. Приглашается специальный спикер для того, чтобы дать импульс к подъему, некий толчок, который поможет вам действовать сейчас с прицелом на будущее. У нас buddy выбираются из числа тех, кто непосредственно не вовлечен в работу друг друга (младший/старший персонал или одного уровня, но из разных подразделений, или из разных офисов). Это сплачивает людей и дает им возможность слышать мнение не только своего линейного менеджера, но и кого-то еще. Мы получаем очень позитивные отзывы от участников этой системы. Большинство людей не хотят, чтобы их buddy отставал, если те не звонят им подолгу или не оказывают ему поддержку». (По материалам VNU Business Publication).

5) Очень интересен опыт использования системы Buddying в Intelligent Finance (IF) (подразделение Halifax plc). IF при помощи внешних подрядчиков разрабатывали информационную систему. Чтобы избежать появления информационных дыр внутри IF, когда подрядчики уйдут, ускорить реализацию проекта по внедрению системы и сократить затраты на IT, IF запустили специальную программу по передаче знаний, информации и навыков пользования новой информационной системой от подрядчиков к внутренним IT-специалистам. Buddying было одним из ключевых моментов в этой программе:

«…Многие IT-специалисты работают в тесном взаимодействии, обмениваются знаниями и навыками, но эта специфическая программа привносит особый фокус на этот процесс. Для сотрудников подрядчика и наших сотрудников действует система Buddying, проводятся мастерские, тренинговые программы для обмена знаниями», комментирует программу Джулия Макклеланд (Julie MacClelland), директор по организационному дизайну и IT компании IF». По материалам «IF employees get knowledge download from contractors»

6) Университет Сандерленда (University of Sunderland) очень активно применяет систему Buddying также при адаптации своих сотрудников. Вот что пишет об этом методе служба персонала Университета:

«Buddying по природе неформален и включает в себя сотрудников, оказывающих поддержку и помощь новым работникам организации. Buddy — это тот, кто делится знаниями и дает практический и честный совет, когда он нужен. Buddying — временная мера, которая направлена на то, чтобы помочь новичкам в первые дни их работы в Университете.

Buddy хорошо бы показать новому сотруднику «все входы и выходы» и быть всегда доступным для новичка, чтобы неформально ответить на вопросы, когда они возникают. К сожалению, руководитель нового сотрудника не имеет возможности находиться с ним весь день, в этом случае роль buddy неоценима — он снимает с менеджера часть нагрузки по адаптации новичка.

Очень полезно, если buddy познакомит нового сотрудника с внутрикорпоративными нормами, неписанными правилами и культурой».

Еще несколько примеров на эту тему:
*CCN (Call Centre Nucleus)
*Marks&Spencer


Shadowing

Когда используется Shadowing?

Этот метод используется, в основном, для тех, кто только собирается прийти работать в компанию – выпускников университетов и колледжей. За его реализацию отвечает тренинг-менеджер компании при тесном взаимодействии с сотрудников HR-службы, отвечающим за связи компании с ВУЗами и за программу по отбору выпускников к в штат. Для реализации Shadowing в компании достаточно готовности менеджеров брать молодых людей без опыта к себе на работу. Можно предложить вольный перевод этого термина обучения и развития персонала – «бытие тенью». Возможно, вы предложите более точную интерпретацию.

Схема действия Shadowing

Она проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом/менеджером по персоналу/бухгалтером и т.д.). Аудиторская компания предоставляет ему возможность провести у себя день-другой-третий рядом с работающим аудитором, иными словами, побыть тенью сотрудника. Возможно, студенту даже дадут какое-нибудь незначительное поручение, иллюстрирующее процесс аудита, и даже возьмут на встречу к клиенту, где аудит проводится.

Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни аудитора», получит полное представление о том, что из себя представляет выбранная им карьера, каких знаний и навыков ему не хватает, его мотивация к овладению знаниями в ВУЗе возрастет. Перед тем, как запустить программу shadowing, компании проводят ряд тренингов для тех, за кем эти тени будут ходить, для того, чтобы они были максимально эффективными, правдивыми и информативными для своих теней. Надо сказать, что сотрудники очень охотно реагируют на подобную «нагрузку» — усилий не так много, а вероятность получить мотивированного сотрудника в свой отдел повышается.

Какая польза от Shadowing?

Нам кажется, что метод не лишен здравого смысла и пользы, недаром его используют 71% английских компаний. Западные менеджеры по обучению и развитию персонала утверждают, что метод простой, мало затратный и достаточно эффективный.

*Снижается вероятность найма немотивированных и не дающих себе отчет в том, что их ждет, выпускников;

*компания улучшает свой имидж через демонстрацию своей активной позиции по развитию сотрудников;

*сотрудники компании улучшают свои навыки по предоставлению информации в доступном виде;

*укрепляется партнерство ВУЗов и бизнеса;

*качество самой системы обучения в ВУЗе через повышение мотивации студентов.

Пример Shadowing

Генеральный директор «Амплуа-Брокер» Наталья Толстая мечтала быть врачом. Чтобы убедиться в крепости своих намерений, она решила посмотреть своими глазами, из чего состоит эта работа. У нее была прекрасная возможность походить тенью за врачом, работающим в больнице в реанимации. Наталье хватило всего 3х часов «бытия тенью» врача, чтобы понять, что лучше выбрать другую профессию… Спасибо shadowing.

Secondment

Что такое Secondment?

Это разновидность ротации персонала, точнее «командирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладевания им необходимых навыков. У этого вида ротации персонала есть один существенный нюанс – Secondment может быть не только внутренним (когда сотрудниками обмениваются департаменты компании), но и внешним, когда сотрудники отправляются на работу в компании, другой области деятельности (коммерция, государственный сектор, школы, небольшие локальные компании, благотворительные ассоциации). Внешний Secondment используется на Западе очень часто. На нем и остановимся.

Когда используется Secondment?

Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков. Обмен может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Программа обмена подходит для абсолютно всех уровней персонала (руководители, линейные менеджеры, специалисты, технический персонал и т.д.). Оплачивает труд сотрудника, который перешел осваивать новые навыки в другую компанию, как правило, его работодатель, т.е. компания, которая «командировала» сотрудника. Оплата может идти из бюджета на обучение и развитие персонала или из бюджета на связи с государством (если он направлен в госучреждение), или из бюджета на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Иногда оплата работы такого сотрудника возмещается принимающей организацией. Безусловно, Secondment – это метод развития персонала, т.к. в процессе Secondment персонал может освоить новые навыки, получить новые знаниям и пр.

Какая польза от Secondment?

Западные менеджеры по обучения и развитию персонала убедились, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса.

Сам сотрудник:

— получает возможность личного развития;

— приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

— получает возможность использовать и специфические навыки в различных организационных средах;

— приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges).

«Отдающая» сторона: ·

— получает сотрудников с улучшенными навыками;

*· укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;

*· улучшает мораль своей рабочей силы и мотивацию персонала;

*· развивает сеть контактов;

*· строит репутацию хорошего работодателя и общественно ориентированной компании.

«Принимающая» сторона:

— получает ресурсы для своих проектов.

Конечно, в осуществлении процесса Secondment есть много подводных камней и сложностей. Например, англичан каждый раз волнует вопрос, насколько безболезненно произойдет адаптация сотрудника в новой для него обстановке и, затем, возвращение сотрудника на свое прежнее место работы?

Несмотря на все эти минусы, метод активно используется в Великобритании (в союзе c ротацией и Shadowing его используют 71% компаний в Великобритании). Тренинг-менеджеры компаний обязательно включают Secondment в план обучения персонала, готовят интересные программы по обмену, поддерживают персонал специальными тренингами и поддержкой после прохождения такого необычного обучения, как пребывание на работе в другой организации. Примеры Secondment

1. Сотрудников отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок (supply chain management) к поставщикам и клиентам компании.

2. Средний менеджмент направляют в добровольную организацию осваивать работу в проектах (Прим.: в Англии добровольные организации славятся своим умением четко и отлажено работать в проектах).

3. Розничная сеть Budgens отправила группу менеджеров поработать в школу Derbyshire. Цель их перемещения была улучшение навыков коммуникаций и межличностного общения. Тренинг-менеджер компании Budgens Юлианна Осборн рассказала, что группа также достаточно успешно развила креативное мышление – и группе было дано задание придумать что-то особенное для учащихся этой школы, в результате чего для них были организованы «Зоны креативной игры». К тому же команда этих менеджеров стала еще более сплоченной.

В России неким отдаленным аналогом этого процесса являются стажировки. В чистом виде применение этого метода нам не встречалось. Если вы знаете, в каких российских компаниях используется метод secondment – напишите нам об этом!