Управление персоналом, то есть целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия (организации), а также менеджеров и специалистов подразделений системы управления персоналом, включает разработку стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. В практическом плане управление персоналом представляет собой формирование и развитие трудовых ресурсов предприятия.
Планирование и подбор
Планирование персонала включает три этапа: на первом осуществляется оценка наличных трудовых ресурсов, на втором – прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации кратко– и долгосрочных целей предприятия, на третьем – составление конкретного графика и мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников по службе.
Для формирования резерва кандидатов на все должности и специальности широко используются возможности средств массовой информации, в которых публикуются объявления о вакансиях с указанием требований к кандидатам. Кроме того, компании все шире обращаются к услугам рекрутинговых агентств. По данным исследования, проведенного фирмой PricewaterhouseCoopers (PwC), опросившей 1056 организаций различных секторов экономики из 47 стран, 6% респондентов при найме персонала прибегали к услугам Интернета.
По оценке некоторых экспертов, наем персонала все больше становится особым видом маркетинговой деятельности, в ходе которой сотрудники кадровых служб должны показать, чем отличается их организация от конкурентов: словом, «нужно уметь продать то, что предлагается». Крупные французские банки, столкнувшиеся с проблемой смены поколений, стремятся устанавливать контакты со студентами, организуя их стажировки в банках, в ходе которых формируется взаимное доверие между банком и потенциальным сотрудником. В октябре 2004 г. банк Societe Generale в течение двух дней организовал на Стадионе Франции (Stade de France) мероприятие для 350 специально отобранных студентов, чтобы привлечь их к коммерческой работе в отделениях банка.
В последнее время к системе управления персоналом предъявляются новые требования, связанные с функционированием все большего числа предприятий в условиях инновационной среды, а также повышения роли инноваций в деятельности самих предприятий. В инновационных организациях основными качествами при отборе персонала становятся творческий потенциал и широкий спектр профессиональных знаний работника. Узкоспециализированные знания и умения на конкретном рабочем месте становятся недостаточными критериями при отборе персонала.
Адаптация
Когда новый работник приходит на предприятие, он приносит с собой ранее приобретенный опыт и взгляды, которые могут не совпадать с принятыми в данном коллективе. В этих условиях менеджеры по персоналу используют различные способы, облегчающие адаптацию нового работника к коллективу. С адаптацией тесно связано и обучение работника специальным навыкам на новой должности.
В инновационных организациях сроки адаптации возрастают, так как ее целью становится не только освоение знаний и навыков и включение работника в коллектив, но и выявление в работнике творческого духа и инновационного потенциала. На первом этапе этого длительного процесса можно создавать из сотрудников организации временные рабочие группы, занятые разработкой или реализацией конкретной инновационной задачи.
Одной из функций системы управления персоналом является управление его развитием. Это осуществляется путем обучения, переподготовки и повышения квалификации. В большинстве западных компаний и организаций работники должны проходить регулярное обучение в рамках специальных программ по повышению квалификации. Так, в 2003 г. во французском банке Credit Agricole сотрудники моложе 35 лет, составляющие 30% его персонала, занимались на курсах повышения квалификации по 12 дней каждый.
Методы управления
Среди методов управления персоналом можно выделить административные, экономические и социально-психологические методы. Основным элементом системы мотивации персонала является конкурентоспособная заработная плата. Без нее никакие схемы мотивации не будут действовать. В последнее время в общем объеме вознаграждения растет доля переменной части оплаты и различных льгот, направленных на стимулирование повышения производительности и эффективности труда.
Оплата труда персонала может включать следующие элементы:
– базовая заработная плата;
– ежегодные бонусы и премии;
– различные натуральные льготы;
– доходы от участия в капитале компании;
– участие в прибылях компании;
– планы пенсионных сбережений на уровне компании;
– поощрение служащих банка путем предоставления им права купить акции данной компании (stock options);
– предоставление бесплатных акций;
– среднесрочные бонусы, конвертируемые в акции.
В США в среднем по всем отраслям доля переменной части оплаты составляет около 40% общего фонда заработной платы. Разные компании используют различные механизмы предоставления переменной части оплаты труда своего персонала в зависимости от размера, особенностей его организации, сфер деятельности, финансового положения, истории и т.д. Так, летом 2003 г. (как правило, участия в прибылях за предшествующий год выплачиваются один раз в год – летом) во всех секторах французской экономики средний размер выплат, полученных от участия в прибылях, составил на каждого работника 900 евро. В промышленности средние выплаты составляют сумму, равную 1,5-месячной заработной плате, а в финансово-банковском секторе – равную месячной заработной плате. В среднем французские банки расходуют на систему участия в прибылях сумму, эквивалентную 8% суммы заработной платы, в том числе малые банки (с числом занятых менее 100 наемных работников) – 20%, а очень крупные банки – 5-8% заработной платы (каждый сотрудник банка получает в год 1350-1650 евро). Это позволяет усилить стимулирующую роль системы участия в прибылях для повышения эффективности деятельности банковского персонала.
В целом система стимулирования эффективна только в том случае, если руководство компании заранее определит четкие и понятные всем работникам критерии предоставления тех или иных стимулов и поощрений. Кроме того, законодательство многих стран требует автоматического предоставления некоторого минимального набора льгот – оплаты отпусков, обязательного пенсионного обеспечения, медицинского страхования и др.
Как показывает международный опыт, денежная мотивация по своей сути является «ненасыщаемой», так как работник быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты своего труда. Возрастает роль социально-психологических методов управления персоналом, основанных на использовании моральных стимулов к труду и на оказании воздействия на личность с помощью различных психологических приемов. Например, признание заслуг работника, его профессионализма, проявление уважения к нему – эффективные методы моральной мотивации.
Оценка
Необходимость эффективного контроля за деятельностью персонала обусловлена тем, что, во-первых, в ходе такого контроля собирается информация для руководителей, на основе которой могут приниматься решения о повышении (понижении) оплаты труда и продвижении работников по службе; во-вторых, контроль позволяет оценить работу каждого сотрудника, скорректировать недостатки в его работе или отметить положительные достижения; в-третьих, контроль может стать ориентиром при осуществлении планирования трудовых ресурсов, поскольку позволяет сопоставить карьерные ожидания сотрудника с его реальными способностями.
Во многих западных компаниях и банках заключаются соглашения с сотрудниками об управлении их карьерой на протяжении всей профессиональной жизни. Особое внимание при этом уделяется сотрудникам, находящимся на последней стадии своей карьеры, которые, как правило, стремятся сохранить свою работу и использовать накопленный опыт. Компании стремятся предоставить таким сотрудникам возможность передать свой опыт и знания, например, в форме тьюторства. Кроме того, во многих компаниях ведутся списки «перспективных сотрудников», которых планируется «повысить» в определенное время. Такой резерв создается в основном для продвижения молодых, амбициозных, перспективных и ориентированных на результат сотрудников. Средний период ожидания «резервистом» повышения по должности составляет 1,2 года. Более длительное ожидание повышения по должности демотивирует «резервиста» и побуждает его сменить место работы. Руководство компаний информирует своих сотрудников о предстоящих изменениях, что само по себе является существенным фактором их мотивации.
Анализ результатов деятельности персонала позволяет также выявить причины недостаточной эффективности, снижающейся производительности или низкой исполнительской дисциплины. Часто, пытаясь быстро решить проблемы, менеджеры ищут «волшебное средство» либо в учебниках по менеджменту, либо изучают опыт других компаний, вместо того, чтобы разобраться в причинах сложившейся ситуации в своей компании.
К наиболее типичным ошибкам менеджеров эксперты относят попытку бороться не с причинами, вызывающими снижение производительности, а с их последствиями. Так, ослабление исполнительской дисциплины может быть следствием ухудшения морального климата в коллективе, плохих условий труда, низкого качества управления и т.д. В этих условиях попытки руководства повысить уровень дисциплины лишь за счет ужесточения требований к работникам и введения наказаний и санкций для нарушителей, не устраняя причин, порождающих проблему, не дают положительных результатов в долгосрочном плане, но, напротив, могут ухудшить ситуацию.
Системы управления персоналом в разных странах при общих чертах и принципах имеют определенные национальные особенности. Так, в США менеджеры по управлению персоналом при его наборе традиционно ориентируются на индивидуальные ценности и результаты, основываясь на механизме индивидуальной ответственности и оценке индивидуальных результатов деятельности работников. В японских компаниях при управлении персоналом приоритет отдается коллективному началу, поощрению кооперации внутри фирмы, созданию атмосферы равенства между работниками независимо от занимаемых постов. Вместе с тем тенденции к глобализации способствуют определенной унификации методов управления персоналом, особенно в рамках транснациональных производственных комплексов.