Валерий Желябин: Кадровый потенциал большинства компаний используется на 10%

Марина Промышленникова Источник: Деловой Квартал

Почему в российских компаниях 50% руководителей не способны к управленческой деятельности Как определить, насколько здорова система управления Как поставить сотрудников в условия, чтобы они не отговаривались надуманными проблемами, не могли не действовать, и развивали самостоятельное мышление.

досье:
Валерий Желябин — Консультант, разработчик позиционных технологий управления
Образование: Ленинградский политехнический институт.

Карьера: до 1991 г. — начальник управляющего вычислительного комплекса чеховского завода «Энергомаш».
1991 г. — научный сотрудник Института им. Плеханова.
1993 г. — президент страховой компании «Эффективные технологии».
1996 г. — директор компании «Позиция». Количество клиентов, применивших позиционные методы, приближается к 100. Есть клиенты из ближнего зарубежья (Латвии, Эстонии).

Если представить два автомобиля — «запорожец» и «мерседес» — как две технические системы, «мерседес» окажется более качественной, надежной. Но, усложнив рассматриваемые системы — добавив водителя, в системах «запорожец» + водитель» и «мерседес» + водитель» определенность при сравнении исчезнет. Потому что теперь все будет зависеть от водителя. Изначально суперкачественная система «мерседес» с бестолковым водителем через некоторое время перестанет быть работоспособной. И в то же время хороший, заботливый водитель и на «запорожце» будет ездить долгие годы. «Мерседесы» в управлении бизнесом используют уже давно — внедряют системы менеджмента качества, применяют процессный подход. Но часто забывают, что на практике самая фантастическая система может оказаться никудышной — в дело вступает человек! Концепция Валерия Желябина, директора московской научно-внедренческой компании «Позиция», разработчика позиционных технологий актуализующего управления, позволяет выявить узкие места в кадровой системе компании, раскрыть потенциал персонала.

Руководителю важно знать, каков потенциал сотрудников его компании

Что является главным условием эффективной работы подчиненного — «толкового водителя»?

— Должны выполняться три условия. Первое — у него должна быть четко осознаваемая цель. Вот, например, вы отправляете кого-то за хлебом. Этот кто-то должен знать, какие действия надо предпринять, чтобы купить хлеб, ведь если он, допустим, не знает, где магазин, куда же он пойдет? Второе — у него должен быть сформирован мотив: если он знает, куда идти, но не хочет, может и не пойти. Вы ему что-то за это обещали, и он захотел. Но представьте, что у него, к сожалению, ампутированы ноги. Значит, он вам хлеба все-таки не купит, потому что, кроме цели и мотива, человек должен обладать способностью для реализации цели. Цель, мотив и способность — три равнозначных фактора, без которых невозможен качественный результат. На что я сейчас обращаю внимание: если постановкой задач и мотивацией персонала занимаются многие, то целостных систем управления способностями конкретного человека или потенциалом системы менеджмента нет. А без этого кадровый потенциал предприятия реализуется не более чем на 10%.

С чего начинается управление
потенциалом персонала?

— Потенциал сотрудников нужно оценить. Ведь в лучшем случае способности оцениваются на этапе подбора персонала. В итоге получается, что в 50% случаев на руководящих постах оказываются люди, просто неспособные к управлению, в некоторых отделах управленческие связи «оборваны» и люди на местах мыслят и действуют совсем не так, как распоряжается топ-менеджер.

Как можно оценить потенциал на практике — ведь это очень емкое понятие?

— Для нас самое важное — это оценить лидерские качества человека, способность брать на себя ответственность, быть самостоятельным, идти первым и увлекать за собой других людей. Для этого вводится базовая характеристика — оценка степени свободы человека. Человек, имеющий ноль степеней свободы, — это эгоцентрик, находящийся в центре собственной вселенной и никак не претендующий на изменение окружающего мира. Его отличительная черта в том, что сознательным он становится только под воздействием внешней силы — норм, законов, предписаний, должностных инструкций. Но если с человека эти воздействия снимаются, он сразу начинает заниматься своими делами.

Иногда такой человек не хочет мириться с давлением. Понимая, что общество — вовсе не монолит, а конкретные люди с их слабостями, он на этих слабостях старается играть. Для этого выделяет отдельных людей и манипулирует ими в собственных интересах. У таких — минус одна степень свободы.

Видимо, это категории людей, которых нельзя допускать к управлению?

— Да, управленец должен иметь минимум одну степень свободы. Такой сотрудник понимает, что есть не только его желания, но вокруг другие люди, у которых тоже есть свое «хочу». И гораздо эффективнее не конкурировать с ними, добиваясь результатов в одиночку, а договариваться. Для этих людей в центре внимания не его вселенная, а норма — то, о чем они договорились с окружающими. Человек выступает лидером стабилизирующего типа. Установив норму, начинает ее распространять и на окружающих, следит, чтобы люди действовали единообразно, придерживались тех норм, что он считает правильными. Но он зависим от общепринятых представлений, и «большинство» для него всегда право.

Подлинный лидер — это человек, обладающий не одной, а двумя степенями свободы. Он понимает, что и большинство может быть неправым. Он мыслит самостоятельно, и критерий правильности у такого человека — «внутри». Такие люди ничего не принимают на веру, думают и действуют в соответствии с собственными представлениями о реальности. Если при действии убеждаются в своей неправоте, то корректируют взгляды. Но не говорят «меня этому научили в школе» или «мне так велел мой руководитель». Признав, что его правда оказалась ошибочной, такой человек очень быстро учится, так как его знания формируются практикой. Людей с актуализованными двумя степенями свободы не более 10%.

Зная слабые места
в системе управления, ее можно сделать лучше

Как руководителю использовать знание о лидерских качествах подчиненных?

— Люди и их связи друг с другом — это и есть система управления. Нужно соблюдать два принципа управления. Первый, касающийся людей, нам уже известен — руководитель должен иметь как минимум одну степень свободы. Но такие руководители годятся для подразделений, где бизнес-процессы отработаны и думать самостоятельно не надо. Однако если определить такого человека в маркетинговое подразделение или сделать его продавцом, то есть поставить в быстро меняющиеся условия, там он «провалится». Нельзя использовать отработанный набор решений в ситуации неопределенности. На таких управленческих постах должны быть люди, имеющие две степени свободы, способные находить новые нестандартные решения.

Второй принцип, касающийся связей, — это принцип относительности управления. Один человек может управлять другим только в том случае, если его степень свободы выше или такая же, как у подчиненного. В противном случае управляемости нет, подчиненный действует так, как сам считает нужным для себя или для дела. Ну представьте себе: обыватель, чей мир ограничен собственным потреблением, пытается управлять реформатором, который многим готов пожертвовать ради своих идей.

Если производить позиционную диагностику системы управления, получаемая при этом диагностическая карта позволяет оценивать и отслеживать здоровье системы. На ней наглядно отражены способности каждого сотрудника, узкие места в организации системы управления. Есть три ключевых показателя, характеризующих ее состояние, — надежность управляемость и адаптивность.

Надежность системы управления зависит от того, кто в ней задает тон — надежные люди, степень свободы которых меньше нуля, или люди, руководствующиеся интересами дела, степень свободы которых положительна. Величина показателя определяется соотношением числа надежных и ненадежных руководителей с учетом их веса и ранга и изменяется от 0 до 1. Чем выше показатель, тем больше в системе надежных элементов и ниже вероятность сбоев.

Управляемость отражает способность системы управления приводить волю руководства к исполнению и определяется соотношением количества управляемых и неуправляемых связей, также с учетом веса и ранга подчиненного. Чем выше показатель, тем меньше в системе своевольно действующих сотрудников и более согласована деятельность персонала.

Адаптивность системы управления говорит о том, насколько адекватно она воспринимает обстановку и принимает решения. Величина показателя определяется количеством руководителей, способных мыслить самостоятельно, то есть имеющих более одной степени свободы. Именно они в меняющихся условиях находят нестандартные решения, эффективно действуют в нештатных ситуациях.

Если все показатели низкие, система управления несостоятельна, а предприятие нежизнеспособно. Пересчитывать показатели нужно регулярно, примерно раз в полгода, в зависимости от того, насколько активно происходили изменения в структуре управления.

Ну определил руководитель узкие места, и что — сразу революция, кадровые перестановки?

— Этот подход — управленческий, а не кадровый, потому что есть возможность оценить свойства системы управления и целенаправленно ими управлять. Если мы видим обрыв управляемости — руководитель не выполняет своей роли, а подчиненные своевольничают, тогда одним из вариантов, действительно, будет замена директора подразделения. Но, возможно, этого руководителя убирать нельзя, тогда генеральный директор может все свои решения дублировать, напрямую взаимодействуя с его подчиненными. Или назначить ему сильного зама и фактически руководить им, оставив самого директора в качестве свадебного генерала. Вариантов поведения множество — генеральный директор или собственник имеют стратегическую информацию и, зная узкие места, могут принимать меры.

Актуализационное управление лишает подчиненных возможности оправдываться

Предположим, человек или система имеет высокий потенциал, будут ли они работать?

— Для того чтобы это было так, необходимо актуализационное управление, цель которого — поставить каждого специалиста в такие условия, в которых он просто вынужден действовать на пределе своих способностей или развиваться.

В компаниях есть люди, которые и так «пашут как лошади», как им работать в 10 раз лучше?

— Часто люди работают «по максимуму» лишь на уровне приложения усилий. У психологов есть анекдот, который это иллюстрирует. Исследователи сажают человека в испытательную клетку, где находится дерево с подвешенным бананом, а вокруг валяются разные предметы. Человека мотивируют достать этот банан. Он вроде осознает свою цель, но, вместо того чтобы взять палку и сбить банан, начинает трясти дерево. Весь вспотел, но банан привязан очень крепко. Он может догадаться взять палку или придумать что-то еще, но не включает свои способности. Его потенциал не раскрыт, хотя он-то уверен, что работает на пределе. Исследователи ему говорят: ты подумай, может надо что-то другое делать. А он возмущается: что тут думать, трясти надо!

Что надо было сделать, чтобы человек взял палку?

— Переход на более высокую степень свободы (а мы рассматриваем способности человека именно через призму степеней свободы) происходит в зависимости от выборов, которые он совершает в течение своей жизни, сталкиваясь с препятствиями. «Сильные» выборы способствуют росту, а «слабые» выборы «оставляют» человека на прежнем месте. Но это реакции на события, которые естественным образом возникают на всем жизненном пути человека. А нам ждать некогда, поэтому надо специально создавать ситуации, чтобы он начал развиваться.

Что это могут быть за ситуации?

— Единственный способ формирования способностей — действие. Когда человек действует, что бы он ни делал, он обязательно сталкивается с преградами на своем пути. Преодолевая преграды, он нарабатывает новые способы поведения и развивается. Попробуйте научиться ездить на автомобиле, не садясь за руль!

Любой человек рождает идеи и реализует их в действиях. Идея становится успешной тогда, когда в сознании формируется проект. Но проект формулируется в совсем других терминах, нежели идея. Это термины действия и планирования. Чтобы побудить человека к действиям, развивающим его способности, нужно как минимум дать ему «мыследеятельностные» схемы. У нас нет времени ждать, пока он их сам сформирует.

Что представляет собой разговор
на языке «действий»?

— Среди сотрудников всегда найдутся умники, которые все знают, с идеями, хорошим образованием, подвешенным языком. Такой «интеллигент» на кухне способен рассуждать решительно обо всем, но фактически, кроме как трепать языком, он ничего не делает. Поэтому сотрудникам сообщается, что выполнение каждого поручения теперь будет обсуждаться только в терминах действий. Столкнувшись с чем-то, сотрудник приходит к начальнику и говорит, какая цель была поставлена, каким путем он собирался идти, с чем столкнулся, что предпринял, что получилось и что он предлагает сделать. Не надо рассказывать о трудностях, о том, какая трудная у него доля и как несовершенен мир. Разговор только о действиях! Руководитель в свою очередь сопоставляет рассказанное со своим жизненным опытом и уточняет поручения. Это актуализация с точки зрения действий.

Иногда люди просто уходят от решения вопроса, столкнувшись с проблемами…

— Важно заменить размытое понятие «проблема» конкретным понятием «преграда», потому что некими проблемами люди оправдывают свое бездействие. Мы рассматриваем 5 видов преград: помеха, трудность, препятствие, субъективная проблема и объективная проблема. Каждая из них преодолима, и способ преодоления понятен. Помеху нужно обойти, как лужу на поляне, просто поменяв состав действий, не спрашивая разрешения руководителя. Этот магазин закрылся на перерыв, значит, надо сходить в соседний. И неважно, что руководитель сказал пойти в «этот» магазин. Трудность — когда на преодоление преграды нужно потратить незапланированный труд. Подчиненный думал, что инструкция будет на русском, а она оказалась на английском. Ничего неразрешимого здесь тоже нет, это не проблема, а преграда. Вот препятствие — это действительно препятствие, которое подчиненный своими силами не может преодолеть. Он, осмыслив все возможные варианты, вдруг понял, что нужны дополнительные ресурсы. И только тогда приходит к начальнику и говорит, что для выполнения этого задания нужна либо машина с водителем на 2 часа, либо 500 рублей на такси. Заметьте, он должен подойти уже подготовленным, показать, как надо решить вопрос. Субъективная проблема возникает, когда сотрудник не может решить вопрос в силу личных взглядов и приходит посоветоваться. Для него это проблема, к которой по причине личного незнания не может подступиться, а для другого человека — пустяк. Как человек, который не может найти свои очки: они под столом валяются, а он их не замечает. И только объективную проблему достижения конкретного результата можно действительно назвать проблемой. Фактически сотрудник не знает, что столкнулся с проблемой, — он тратит время, ресурсы, а результата нет. В качестве свидетельства столкновения с проблемой могут быть непомерные затраты по сравнению с результатом. Здесь нужно смотреть на ситуацию со стороны.

А если сотрудники будут прикрываться субъективными проблемами?

— Если он каждый раз будет вам объявлять, что это субъективная или объективная проблема, а вы каждый раз ему в два счета ее преодолеваете, и для вас и для него становится очевидным — он просто не взял на себя ответственность и не подумал. Безвыходных ситуаций нет. Ни один работник, ни один руководитель не может прикрыться никакими проблемами. Они обязательно должны что-то предпринимать, то есть брать на себя ответственность и развивать свои способности. В действии. Как мы и говорили: первая степень свободы — брать на себя ответственность, вторая — развивать самостоятельное мышление, независимое от общепринятого. Это и есть актуализация потенциала.

Развивая потенциал людей, нужно ли как-то влиять на актуализацию связей между ними?

— Это еще один момент актуализующего управления. Даже если люди выстроены правильно, управляемость связки руководитель — подчиненный появляется при взаимопонимании. Его можно достигать через обратную связь. Вот я хочу от вас чего-то добиться, например, даю поручение подготовить маркетинговый план на следующий год. Естественно, я должен получить от вас обратную связь с самого начала: «А что именно вы мне будете делать, готовя план?» И вы мне говорите, как вы видите содержание плана. Я говорю — нет, это не то. И показываю свое видение. Спрашиваю — понятно? Вы говорите — понятно. Я спрашиваю — что понятно? И опять получаю обратную связь. Обратная связь — это отправная точка. Если вдруг руководитель с подчиненным начинают ругаться и конструктивности взаимодействия нет, то принцип актуализации гласит — как только конструктивность теряется, надо прекращать содержательное взаимодействие и переходить на обсуждение самого взаимодействия. Я говорю: «Стоп! Про маркетинговый план сейчас пока не говорим, и вы на меня обиделись совсем напрасно. Я не имел в виду, что вы плохо работаете». И показываю свои намерения, демонстрирую, к чему я стремлюсь. Мы достигаем конструктивного взаимодействия, с тем чтобы построить то самое взаимопонимание и начать говорить о том, как нам претворить план в реальность.

Все, о чем я говорю, доступно для любой компании. Сейчас обходиться фрагментарным управлением недостаточно, и каждый руководитель в силах восполнить недостающую часть управления и раскрыть, таким образом, потенциал организации.