Там кто-нибудь есть? Руководство по виртуальной работе в команде и лидерству

Майк Виллеттс Trainings

Появление новых коммуникационных технологий, не требующих особых затрат, в частности электронной почты, упрощение иерархической структуры компаний, работа на дому, глобализация и аутсорсинг основных бизнес-функций привели к возникновению новой формы работы в команде.

Хотя люди все еще продолжают работать бок о бок со своими коллегами, рабочие места которых располагаются в тех же офисах, все чаще им приходится взаимодействовать с партнерами, находящимися вне стен компании — у себя дома или даже в другой стране. Тенденция к более тесной работе с опытными поставщиками и поиску аутсорсинговых решений для целых бизнес-функций несет в себе ряд проблем. В такой ситуации команды весьма вероятно будут формироваться из людей, живущих в различных местах, из представителей разных культур и организаций. При этом им не придется встречаться лично.

В то же время среднее звено менеджмента в организациях ликвидируется, и на сотрудников перекладывается все большая доля ответственности за проделанную ими работу. Вследствие этого отпадает необходимость в руководителях на таком уровне. Вместо того чтобы отчитываться перед непосредственным начальником, сотрудники все чаще выполняют работу с несколькими проектами одновременно и несут ответственность перед людьми, которые не имеют отношения к департаменту данного работника и не являются его прямыми руководителями. Принимая участие в аутсорсинговой программе, ключевые участники команды работают на совершенно другую организацию, подчиняются отдельной руководящей группе, и следуют абсолютно иным корпоративным целям.

Другой важный фактор, способствующий возникновению виртуальных команд даже в самых мелких организациях, это новое трудовое законодательство Великобритании, которое ставит своей целью установление баланса между работой и частной жизнью трудящихся.

В апреле 2003 года правительство Великобритании ввело в действие новый более гибкий трудовой кодекс, согласно которому у 3,8 миллиона работающих родителей, имеющих детей в возрасте до 6 лет или детей с ограниченными физическими возможностями в возрасте до 18 лет, появилась возможность работать по свободному графику. Согласно исследованиям, проведенным Институтом Персонала и Развития, шесть месяцев действия нового закона внесли грандиозные изменения в содержание рабочих соглашений, подписываемых при приеме на работу.

Более четверти (28%) работодателей заметили значительный рост числа обращений с просьбами о предоставлении свободного графика работы и почти 2/3 из них (62%) дали свое согласие, по крайней мере, в половине случаев. Более того, подавляющее большинство (91%) работодателей говорят, что уже готовы рассматривать просьбы о переводе на свободный график работы, поступающие от той категории сотрудников, которая по закону не обладает таким правом, и 72% работодателей согласны перевести на гибкий график весь персонал своей компании.

Основными преимуществами виртуальной команды, кроме баланса между работой и частной жизнью, являются более эффективный обмен информацией и знаниями внутри организации, а также свобода в выборе наиболее подходящих для работы над проектом людей, вне зависимости от их места проживания. Преимущества аутсорсинговых программ включают использование опыта и специалистов другой компании, которыми данная организация не располагает, наличие большего количества свободного времени, что позволяет сконцентрировать внимание на сферах ключевой компетенции компании, сокращение числа административных функций, уменьшение юридической ответственности и значительная экономия на затратах.

Учитывая все эти плюсы, можно сделать вывод о том, что явление виртуальной команды эта тенденция, которая вскоре станет правилом. Однако многим организациям так и не удастся воспользоваться преимуществами виртуальных команд, главным образом потому, что они не отдают себе отчет в том, с каким множеством проблем придется столкнуться на пути создания эффективной команды.

Нельзя ожидать, что люди, работающие в разных местах, под руководством разных начальников, живущие по правилам различных бизнес культур и в разных часовых поясах, не имеющие личных контактов, автоматически найдут способ плодотворно и эффективно сотрудничать друг с другом. Так как между членами команды не существует привычных каналов связи и над ними нет общего руководителя, который бы следил за ходом выполнения работы, тот факт, что проекты, порученные виртуальным командам, в большей степени подвержены риску неудачи, чаще не доводятся до конца и превышают лимит бюджета, вовсе не является удивительным.

Перед лидером стоит задача, вне зависимости от состава команды, сохранить мотивацию и желание всех ее членов эффективно взаимодействовать, доверять друг другу, доводить начатое до конца, укладываясь в рамки бюджета и установленные сроки.