Сегодня большинство руководителей понимают — как бы ни были хороши сотрудники компании, всегда в их навыках и знаниях найдутся пробелы, которые хорошо бы восполнить дополнительным обучением. И пока для быстрого повышения эффективности персонала не придумано ничего лучше тренинга, но только в том случае, если он проведен качественно и интересно. Но как в безбрежном море тренинговых услуг найти такую программу и такого тренера, чтобы вернуть сторицей вложенные в обучение средства?

Уж сколько лет российскому рынку тренинговых услуг, а специалисты фирм-провайдеров по-прежнему жалуются, что значительное число обращающихся к ним заказчиков не имеет четкого представления о потребностях своих сотрудников в обучении и ставят перед тренерами очень размытые задачи. Конечно, ни одна тренинговая фирма не подпишет договор, в котором клиент попытается указать конкретную цифру, на которую должна увеличиться прибыль после прохождения сотрудниками тренинга. Однако, прежде чем приступить к поиску подходящей обучающей программы, руководству компании-клиента необходимо очень четко сформулировать цели предстоящего обучения и ожидаемый результат (который, возможно, стоит замерить тестированием сотрудников или другими способами).

Как показывает практика, большая часть компаний при выборе тренинга в основном ориентируется на рекомендации знакомых и известность тренера, в то время как бренд самой тренинговой компании для большинства не является решающим фактором. Но чтобы выбрать оптимальный вариант, знатоки советуют изучить предложения не менее нескольких десятков провайдеров. Использование услуг известных международных фирм, безусловно, может уберечь от неожиданностей, но это довольно дорогое удовольствие. Кроме того, следует помнить, что они в основном ориентируются на западного или крупного российского клиента, а в большинстве программ (например, по маркетингу и продажам) учитывают опыт ведущих международных корпораций. Подумайте, смогут ли сотрудники в условиях вашей небольшой фирмы применить передовые западные технологии? Многочисленные некрупные тренинговые фирмы ориентированы на российского потребителя и могут обеспечить более индивидуальный подход, хотя проблема качества оказываемых услуг стоит в этой группе провайдеров особенно остро. Некоторые руководители охотно имеют дело с независимым тренером-консультантом, так как его услуги обходятся дешевле фирменных, что вовсе не говорит о более низкой эффективности. Однако вряд ли тот сможет предоставить престижные сертификаты о прохождении тренинга.

Программы с почти одинаковыми названиями могут отличаться по цене в несколько раз, на стоимость влияют и репутация фирмы-провайдера, и набор дополнительных услуг (например, консалтинг, послетренинговое сопровождение), и ценность предлагаемых навыков (на дешевом тренинге вряд ли опытные сотрудники смогут узнать что-то новое). Поэтому выбирать партнера рекомендуется среди компаний одной ценовой категории с примерно равным качеством услуг.

Немаловажную роль играет презентация тренинговой компании при первом знакомстве. Хорошо, если она может предоставить не только подробное досье о своей деятельности, но и резюме на каждого тренера, контактные телефоны компаний−заказчиков или даже предложить бесплатно поучаствовать в одном из тренингов. По признанию специалистов компаний-провайдеров, сегодняшние заказчики тренингов достаточно «продвинутые», поэтому требуют, чтобы любая тренинговая программа адаптировалась с учетом конкретных особенностей организации. Правда, некоторые стандартные программы почти не требуют доработки (например, «финансы для нефинансистов» или «основы управления продажами»). Но проведение большинства тренингов — будь то командообразование, мотивация сотрудников или что-то еще — требует серьезной предварительной подготовки как со стороны тренера, так и со стороны заказчика. Специальная схема адаптации тренинга может включать в себя несколько этапов: встречу с тренером, разработку проекта программы, анкетирование участников тренинга (например, для выявления их ожиданий), предварительное знакомство группы с тренером и т.д. Перед проведением мероприятия хороший тренер иногда изучает компанию-заказчика в течение нескольких недель.

Дмитрий Иоаниди, менеджер компании «Авенир и партнеры» не советует нанимать тех тренеров, которые во время переговоров соглашаются со всеми требованиями, которые заказчик предъявляет к тренингу — за исключением тех редких случаев, когда заказчик точно знает потребности персонала в обучении, часто работает с тренерами и может корректно сформулировать задачи.

«Профессиональный тренер четко знает свои возможности — что он способен сделать, а что нет, поэтому должен уметь противостоять необоснованным запросам клиента», — считает Дмитрий Иоаниди. Сегодня, когда на первый план в работе выдвигаются не академические знания, а практические навыки, тренеры с преподавательской квалификацией не в цене. Большинство клиентов ориентируются в первую очередь на личный опыт тренера в ведении бизнеса, его харизматичность, умение управлять вниманием группы, мотивировать ее на дальнейшее применение полученных навыков и т.п. В их резюме основной акцент делается на опыте работы в крупных компаниях и списке успешных проектов.

«Я — профессиональный тренер, получивший подготовку в одном из крупнейших европейских институтов тренинга. Три года проработала тренером в международной компании и после одного из тренингов по продажам поняла, что, не будучи «внутри» бизнеса, не имею права выходить на серьезную аудиторию, — рассказывает Наталья Калинина, доцент Международного института менеджмента, бизнес-тренер международной категории, кандидат филологических наук. — Я сознательно ушла из компании и только после того, как восемь лет проработала в коммерческих организациях на различных должностях (последняя позиция — директор департамента управления и развития персонала одного из крупных украинских банков), снова вернулась в тренинг и консалтинг. Убеждена, что тренеров нужно искать среди практиков бизнеса, именно эта компетенция более всего ценится клиентами. И еще, на мой взгляд, тренер и консультант в бизнесе не может быть 23−25 лет от роду. Ведь для того, чтобы учить «как надо делать», нужно самому этим заниматься ежедневно и профессионально.

Александр Цюрупа, заместитель генерального директора по оперативным вопросам компании «Петролеум Аналистс», рассказывает о своем опыте обучения персонала: «Я организовывал корпоративные тренинги продаж в нашей компании силами очень известной в Москве фирмы-провайдера. Как это было? Сначала я сам прошел несколько индивидуальных тренингов в разных компаниях-провайдерах. Кроме прочего, одной из моих целей было постараться понять, какой из тренингов наиболее подойдет для нашей компании по формату и по тематике. Выбрал тот, который мне показался наиболее применим к нашей компании, и договорился, что тот же тренер проведет два корпоративных тренинга для группы наших сотрудников из трех отделов в количестве 10 человек.

Сначала мы пригласили бизнес-тренера к нам в офис, рассказали о нашей специфике (оказание высокопрофессиональных услуг), о том, кто и как работает с клиентами, какие клиенты для нас являются основными. Тренер имел возможность посидеть некоторое время в оперативном отделе московского офиса и посмотреть, как идет работа с клиентами, сделать для себя пометки. Будущие участники тренинга высказали бизнес-тренеру свои ожидания от этой учебы, кроме того, поделились сомнениями.

Совместно мы пришли к пониманию, что нам не нужен какой-то особый тренинг продаж нашей узкоспециализированной услуги, с примерами из нашей ежедневной работы, а идти надо от общего к частному. В продажах и во взаимоотношении с клиентом очень много общего, поэтому кейсы специально были выбраны на отвлеченные темы. Видели бы вы, с каким энтузиазмом наши сотрудники провели по две субботы и воскресенья за переговорами, спорами, как это было полезно с точки зрения технологии, сколько дало каждому почвы для размышлений о своем рабочем поведении.

Усвоению материала способствовали те примеры, которые тренер приводил из своей практической работы в продажах. Очень помогла проводившаяся во время занятий видеосъемка. Она дала возможность посмотреть каждому на себя со стороны: как говорим, как себя подаем. Кто-то был слишком агрессивен, кто-то замыкался в себе. Кто-то с удивлением заметил, что на его собственное поведение со стороны было неприятно смотреть.

Кроме того, всем было очень интересно по-новому взглянуть на поведение друг друга в неординарных ситуациях, а мне лучше узнать своих подчиненных. Мы потом обсуждали с тренером психологические особенности сотрудников и выявляли их возможности. Это обсуждение подтвердило мою уверенность в том, что два наших сотрудника из-за психологических особенностей их личностей не могут работать непосредственно с клиентами, и их должностные обязанности были скорректированы. Все участники тренинга очень часто вспоминают то, чему их учили, используют эти навыки в каждодневной работе. Часто полученные навыки и раздаточные материалы используются, чтобы давать советы нашим коллегам в регионах. На мой взгляд, эффект от мероприятия очевиден».

Конечно, качества тренинговой компании и отдельных тренеров очень важны, однако необходимо придавать должное значение тому, насколько в реальной жизни компании-заказчика применимы все возможности тренинга. Откровенное противоречие между декларируемыми и реальными ценностями принесет организации вред независимо от качества обучения.

Ведь нередко случается, что перед тренером ставится задача повышения мотивации и инициативности сотрудников, а когда после мероприятия полные оригинальных идей специалисты возвращаются на рабочее место, начальство зарубает на корню любые нововведения. Или обучившиеся работать в команде сотрудники не применяют полученных навыков, так как их зарплата зависит исключительно от индивидуальных достижений. Особенно обидно, когда руководство компании требует от работников клиентоориентированности, а на самом деле личный успех сотрудника зависит не от удовлетворенности клиента, а от оценки руководства и попыток угодить начальству. В этом случае никакие тренинги не помогут — начинать следует с изменения стиля взаимоотношений в компании.

Итак, подведем итог: хороший тренинг предполагает, что участникам он понравился, предложенные инструменты работы они усвоили и охотно используют в своей деятельности, а компания получила решение тех задач, которые первоначально ставила перед обучением.