Сотрудник моего сотрудника

Роман Крецул Источник: Кадровый менеджмент

Разногласия среди топ-менеджеров всегда являются серьезной проблемой для директоров по персоналу и руководства компании. Если же за одним из них стоит целый коллектив сотрудников, более лояльных своему руководителю, чем работодателю, ситуация может показаться и вовсе неразрешимой.

В течение последних двух лет розничная сеть магазинов туристического снаряжения »Ясон» находилась в стадии бурного роста. Тем не менее не так давно ей пришлось столкнуться с сильной конкуренцией: две компании с аналогичным бизнесом наращивали обороты, предлагая широкий ассортимент туристических и спортивных товаров по невысоким ценам.

Одновременно на российский рынок вышла крупная западная корпорация, и таким образом верхний сегмент рынка был перекрыт именитым брендом, привлекательным для покупателей с высоким уровнем доходов. Темп роста объема продаж »Ясона» замедлился. Появилась угроза, что в скором времени оборот и вовсе снизится. Руководство компании поставило перед топ-менеджерами задачу внести предложения по предотвращению надвигающегося кризиса. Одним из таких менеджеров был Михаил Смирнов, глава департамента по маркетингу. Он пришел в компанию сравнительно недавно, когда в связи с возникшей ситуацией на рынке было решено взять нескольких человек со стороны.

Смирнов имел ровные отношения с владельцами компании, и в последнее время его видение проблем и путей их решения все чаще находило понимание у генерального директора. Михаил умел быстро реагировать на ситуацию на рынке, адаптируя к ней свою собственную работу и работу своего подразделения. Для Смирнова никогда не существовало вопроса, что делать в случае резкого изменения условий. Он был убежден, что компании нельзя останавливаться перед любыми, пусть даже самыми радикальными преобразованиями.

Предложение, которое он внес на этот раз, вполне соответствовало его принципам: он порекомендовал существенно расширить ассортимент товаров магазинов сети за счет спортивного снаряжения. Этот план получил одобрение руководства, однако именно он стал исходным пунктом, вокруг которого в »Ясоне» разгорелся конфликт.

Предложение Смирнова неожиданно встретило сопротивление руководителя департамента по развитию Николая Порецкого: по его мнению, компания не вынесет расходов, связанных с расширением ассортимента.

Кроме того, Порецкий, будучи одним из старейших сотрудников, опасался резкого изменения профиля компании. Для него корпоративный бренд имел особое значение – Порецкий очень сильно ассоциировал себя с компанией и ее деятельностью. Соответственно, и изменение ассортимента товаров он воспринимал как профанацию того, с чего он когда-то начинал вместе с основателями компании. Перепозиционирование компании неминуемо вело к смене аудитории, а к тем людям, с которыми в перспективе предстояло работать, Порецкий относился очень скептически.

Вместе с тем департамент, возглавляемый Порецким, был одним из лучших в компании, его сотрудники славились профессионализмом и умением работать в команде. Последнее обстоятельство и обернулось против компании. Анонимный опрос среди сотрудников департамента показал, что они настолько преданы своему руководителю, что готовы работать с ним в любой организации. Это было вполне объяснимо – с давних времен Порецкий лично занимался подбором подчиненных, он же следил за их обучением.

Высокий уровень командной работы персонала был целиком его заслугой, а руководство приводило его в пример другим менеджерам. Долгое время считалось, что в департаменте Порецкого проблем с персоналом быть не может, но ошибочность этих мыслей стала понятна только сейчас.

И Смирнов, и Порецкий были примерно одного профессионального уровня, они оба окончили бизнес-школы и имели опыт проведения в жизнь множества удачных проектов. До сего времени они никогда не расходились во взглядах столь радикально. Собственно, с проблемой такого масштаба впервые пришлось столкнуться и директору по персоналу. Поначалу все были уверены, что разногласия между Смирновым и Порецким носят временный характер и скоро сойдут на нет. Однако попытки переубедить Порецкого успеха не имели. Из разговоров становилось ясно, что он настроен решительно и менять точку зрения не собирается. И более того – он открыто выражал готовность уйти, если изменения по предложенному Смирновым сценарию будут осуществлены. Он объяснял это тем, что не сможет работать, если увидит, что от той компании, в которую он вложил много сил и оригинальных идей, ничего не останется. Упоминания о возможном уходе Порецкого нисколько не прибавили оптимизма директору департамента по персоналу. Глава отдела по развитию подкреплял угрозы тем, что за годы работы у него накопилось достаточно ресурсов, благодаря которым он может начать собственный бизнес, и сотрудники его департамента станут ему в этом хорошим подспорьем.

Руководство не было заинтересовано в уходе Порецкого, но было готово расстаться с ним в случае, если он будет упорствовать. Здесь директор по персоналу видел два выхода – либо убедить Порецкого принять линию руководства и включиться в реализацию плана своего оппонента, либо уволить несогласного руководителя, сохранив при этом лояльный ему коллектив.


Ирина Молвинская
Директор департамента по управлению персоналом, Национальная логистическая компания

На мой взгляд, проблема, лежащая в основе ситуации, – зависимость результатов деятельности компании от компетентности одного специалиста, то есть так называемый »ключевой сотрудник», который не »управляется» организацией.

Это и есть настоящее упущение и недоработка HR-службы. По моему убеждению, человек, угрожающий уходом из компании, изначально находится в проигрышном положении, и идти у него на поводу неразумно. Подобное поведение Порецкого – первый сигнал о том, что он сам по себе является проблемой для компании, и даже если будет найден выход из текущей ситуации, через какое-то время нечто подобное повторится снова и снова. Эту ситуацию необходимо отрабатывать различными способами, задача которых – снять зависимость компании от ключевого сотрудника.

Практика показывает, что каковы бы ни были заявления, в случае увольнения руководителя весь коллектив все равно не уйдет – в действительности доля ушедших не превысит 25–30% от изначально заявляемого уровня возможных потерь). То есть из коллектива в 30–40 человек вряд ли уволятся более десяти сотрудников. На моей памяти самым массовым увольнением был уход команды из 15 человек при заявленных 32). В любом случае этот их шаг для компании будет в большей степени полезен, чем вреден. Эти потери не должны смущать: изменение концепции никогда не проходит безболезненно, и в ходе подобных преобразований потери персонала могут достигать 40%. Этот уровень может считаться нормой. Так или иначе, не следует терять время на долгие переговоры и попытки найти компромисс. Наименьшие убытки компания понесет, если проблемный менеджер все-таки уйдет.

Здесь нужно не откладывая провести следующие мероприятия:
1. Определить время, необходимое на замену и организацию эффективной работы подразделения (если в этом есть необходимость).
2. Определить стоимость и значимость тех компетенций, которые теряются вместе с увольняющимися сотрудниками, и, соответственно, принять меры по удержанию нужного уровня знаний и компетенций на необходимом для эффективной деятельности компании уровне.
3. Проанализировать ситуацию на рынке труда, начать формировать кадровый резерв, для того чтобы в дальнейшем такие ситуации были более управляемы.

Необходимо, чтобы компания потеряла как можно меньше информации и специальных знаний, для чего нужно провести процедуру передачи их новым сотрудникам. Здесь очень важно, чтобы расставание с персоналом проходило цивилизованно и желательно без конфликтов. Собственно, первое, что в возникших обстоятельствах следует сделать, – это сесть за стол переговоров с проблемным руководителем, расставить все точки над »i» и попытаться найти схему расставания, которая бы всех устроила. Сама же компания при таком исходе потеряет гораздо меньше, чем если Порецкий останется на посту руководителя ключевого подразделения. Впрочем, насколько позволяет судить практика, нередко бывает, что сотрудник и сам не ожидает такой жесткой постановки вопроса, и во время переговоров выясняется, что он просто вел себя излишне эмоционально. Главное, повторюсь, чтобы компания не уступала ему в ущерб собственным интересам. Ведь даже если возможные потери кажутся руководству невероятно большими, они все равно будут меньше, чем в случае принятия условий недовольного менеджера. Бояться ухода всего коллектива тоже не стоит – многие, даже если на словах поддерживают руководителя, в итоге встанут на сторону сильной и успешной компании, а не на сторону человека, который не может гарантировать их будущее, так как полностью не может быть уверен даже в своем собственном.

Из общих комментариев хотелось бы отметить, что на практике часто специально создаются ситуации с высокой конфликтностью ведущих менеджеров (с совпадением функционала) именно для того, чтобы:
· Не допустить появления ключевых сотрудников
· Управлять развитием компании (особенно при агрессивной политике вхождения на новые рынки)
· Работать с риском потери качественных сотрудников (в случае ухода одного из них происходит перераспределение ответственности с минимальными потерями эффективности подразделения)

Олег Смердов
Вице-президент по управлению персоналом, »Сибирский цемент»

Ситуацию можно назвать типичной для быстроразвивающихся компаний. Централизация полномочий в руках линейных руководителей – это естественно на этапе становления. В это же время очень важно наличие в команде харизматичных лидеров, способных привлекать и мотивировать персонал. Одним из таких лидеров и был Порецкий. Приход новых менеджеров на следующем этапе развития компании может восприниматься ими как угроза, что и произошло в данном случае. Руководство компании, на мой взгляд, не должно подходить к решению возникшей проблемы слишком формально. Действительно, логика развития бизнеса требует новых решений, которые предлагает Смирнов. И эти решения в любом случае придется принять, иначе компания понесет убытки. Проблема заключается в том, что вся эта логика может быть недостаточной для Порецкого, так как задеты его скрытые мотивы. Одному HR-специалисту с ними не справиться. Должен состояться откровенный разговор между руководством (или собственниками) и Порецким о личных перспективах последнего в компании. Не исключено, что такой разговор приведет к тому, что появится новый проект, который возглавит Порецкий, обладающий высоким управленческим потенциалом и коммерческими амбициями. Хотя не исключено и то, что строптивый руководитель попросту откажется принять это предложение. »Ну что ж, значит – не судьба» – так, скорее всего, скажет типичный кадровик, оформляя приказ об увольнении по собственному желанию, последовавшем после долгого и нелицеприятного разговора с генеральным директором. И здесь кроется самая большая недоработка руководителя HR-службы. И гласные, и негласные правила говорят о том, что в любом случае нужно сделать так, чтобы расставание было безболезненным как для компании, так и для работника. Ведь нельзя забывать, что репутация организации во многом зависит от мнения о ней бывших сотрудников, тем более – обладающих таким авторитетом, как Порецкий. Руководитель HR-службы должен повернуть дело таким образом, чтобы Порецкий покинул компанию с полной уверенностью, что это он вырос из своей должности, что для его самореализации нужны другие условия и масштаб задач, что собственники очень ценят его заслуги и готовы были предложить новые проекты, что полученный им опыт бесценен. Чаще всего это так и есть на самом деле.

Однако, к сожалению, уход ключевых менеджеров по спокойному сценарию происходит довольно редко. Как правило, у бывшего менеджера остается горечь обиды за то, что его недооценили, и негативное мнение о стиле руководства. Я часто слышу на собеседованиях подобные фразы: »Мы вместе начинали, я много сделал для этого бизнеса, но меня решили отстранить от дел…». В свою очередь, бывшие работодатели в таких случаях говорят о том, что сотрудник стал слишком много брать на себя, создавал конфликтные ситуации и т.п. За всеми этими фразами кроются совершенно иные, чаще всего глубоко личные мотивы, о которых говорилось выше. Именно о них должен помнить HR-специалист, помогая линейным менеджерам понять друг друга.

Елена Соболевская
Директор по персоналу, консалтинговая группа »Борлас»

Возникшая проблема обусловлена, прежде всего, политикой невмешательства в дела подразделений и централизацией всех полномочий в руках линейного руководителя – ведь всеми аспектами кадровой работы (поиск, отбор, развитие, мотивация) занимался сам Порецкий. Нет ничего удивительного в том, что его подчиненные ассоциируют себя, в первую очередь, со своей командой и ее лидером, а не с компанией в целом и привержены идее и интересам непосредственного руководителя. Важный аспект работы с персоналом – формирование и поддержание чувства причастности к общему делу, гордости за компанию, уверенности в ее стабильности – был утерян. Потеря всех специалистов подразделения в условиях жесткой конкуренции может существенно усложнить ситуацию в компании. В связи с этим необходимо решить вопрос удержания максимального числа сотрудников департамента после увольнения их директора. Что можно сделать в сложившихся обстоятельствах?

1. Проинформировать сотрудников
подразделения о сложившейся ситуации на рынке и в организации. Объяснить, почему было принято решение о перепозиционировании компании, попробовать »продать» его сотрудникам. При этом необходимо вовлечь ключевых специалистов в обсуждение, планирование и реализацию
новой стратегии.

2. Найти возможность поощрения
сотрудников, готовых остаться в компании после увольнения непосредственного руководителя.

3. Проанализировать систему работы с персоналом в департаменте. Вполне возможно, что имели место нарушения правил и политики компании. Исправив их, можно заслужить доверие части сотрудников. Самое главное, что следует сделать руководству в сложившейся ситуации, это убедить сотрудников принять линию руководства. Для этого необходимо наиболее полно представить все плюсы и минусы новой концепции (разумеется, при доминировании плюсов) и наглядно, с приведением расчетов и причинно-следственных связей объяснить, что изменения принесут максимальную выгоду для компании и, соответственно, для сотрудников. Успешно разрешить эту ситуацию может только максимально эффективная внутренняя PR-кампания, которая бы могла разорвать связь между лояльными сотрудниками и нелояльным руководителем.