Экономия на персонале: оправданно или кощунственно

Ольга Рябова Источник: Деловой квартал

В интервью «Ведомостям» президент компании Porsche Венделин Видекинг заявил: «У меня нет ни одного лишнего человека». Сказать так — мечта любого руководителя. Когда бизнес начинает расти в геометрической прогрессии, персонал рассматривается как еще один ресурс возможного сокращения издержек. От того, насколько грамотно оптимизируются затраты на персонал, часто зависит успех компаний. На встрече Дискуссионного клуба «ДК», организованного совместно с Центром «Бизнес-Образование», участники пытались найти безошибочный путь для оптимизации кадровых издержек.

Как правильно увольнять сотрудников
Может ли компания экономить на оплате труда
Что дешевле — вырастить сотрудника или купить готового
На каких статьях расходов на персонал нельзя экономить

Сокращать персонал нужно грамотно

«Затраты на персонал в современных компаниях колеблются в зависимости от бизнеса: на производствах этот показатель составляет примерно 20–30%, а в консалтинге — все 70% — с таких слов партнера группы компаний «ТопМенеджмент Консалт», доцента Высшей школы экономики (Москва) Татьяны Лобановой началась встреча Дискуссионного клуба. — С ростом бизнеса издержки на персонал растут, независимо от сферы деятельности компании. Задача менеджеров — вернуть их в разумные пределы».

Г-жа Лобанова выделяет несколько причин «экономить на персонале»: требования акционеров повысить стоимость компании, необходимость снизить издержки, реструктуризация (слияние-поглощение) бизнеса, приход нового инвестора (собственника), изменение стратегических ориентиров компании (быстрый рост, выход в новую рыночную нишу и др.).

По мнению руководителя группы компаний «Политек» Константина Шура, проблема оптимизации затрат сегодня актуальна для большинства предприятий. «Нередко на начальном этапе работы собственники не могут позволить себе нанять необходимое количество персонала для решения всех функциональных задач. Маленькая группа инициативных людей, часто действуя по интуиции, сворачивает горы. Но как только бизнес становится более-менее стабильным, менеджеры начинают прописывать бизнес-процессы, топы стараются максимально делегировать свои полномочия, передавая другим обязанности, которые были им присущи ранее. Эта цепная реакция часто захлестывает предприятие. В результате появляется многоуровневая структура и на ее содержание тратятся большие деньги. Собственник обязан остановить процесс», — пояснил г-н Шур, добавив, что сейчас на многих предприятиях как раз наступил подходящий момент для этого.

Как отметила Татьяна Лобанова, мотивы владельцев бизнеса очевидны: прежде чем тратить деньги, их нужно заработать. По ее мнению, российские компании, живущие в условиях нестабильности, нехватки ресурсов на развитие, недостатка инвестиций в новые продукты и услуги, должны экономить на всем — на условиях труда, зарплатах, социальных выплатах. «Большинство наемных руководителей не поддерживают собственников в желании сэкономить на персонале, требуют увеличить выплаты, пугая тем, что лучшие работники уйдут», — посетовала г-жа Лобанова.

Вопрос становится практически неразрешимым, если владелец компании сам же ею и управляет. «Как собственник, он заинтересован в сокращении расходов, росте прибыли, вложениях в новый бизнес, а как управленец — в том, чтобы у себя же или у совета владельцев «оторвать» больше наличных ресурсов, чтобы нанять людей, сделать рекламу и прочее», — обрисовала ситуацию Татьяна Лобанова. Точку соприкосновения интересов собственников и топ-менеджеров нашел Константин Шур: «Успех компании зависит от того, как работает персонал. Наша задача — заставить малое количество людей работать эффективно».

Казалось бы, один из самых простых и эффективных способов экономии на персонале — его сокращение. Сейчас этот способ в большей степени характерен для крупных промышленных предприятий — за годы работы в нерыночную эпоху они сформировали слишком обширный трудовой резерв. Но скоро проблема избыточного кадрового состава может коснуться и крупных сбытовых компаний. Участники Дискуссионного клуба сошлись во мнении, что при неправильной политике увольнения компания наносит себе огромный ущерб. По мнению Константина Шура, сокращение должно быть цивилизованным: «Мы часто встречаем примеры, когда собственник ставит топ-менеджеров перед фактом: с завтрашнего дня фонд оплаты труда не должен превышать определенного размера. Топы берут под козырек, бегут на предприятия, в аврале сметая всех на своем пути. И мало кто думает о том, что стоит слуху о сокращении распространиться, как из компании тут же уйдут нужные ей люди». Галина Веричева, директор агентства по подбору персонала «Кадровые технологии», добавила, что один неправильно уволенный человек, с которым не поговорили, расстались плохо, несет массу негативной информации на рынок труда.

Обычно вопросами сокращения персонала (и снижения зарплат) занимается HR-подразделение (отдел кадров, управление по работе с персоналом). Как пошутил кто-то из экспертов, в периоды оптимизации затрат кадровиков можно назвать департаментом «убавления» человеческих ресурсов. На каждом предприятии отработана своя методика расставания с сотрудниками. Лариса Трапезникова, директор по персоналу ОАО «Екатеринбургский завод по обработке цветных металлов», рассказала, что с начала реструктуризации на ОЦМ расстались с 250 работниками — это 30% персонала. «Мы стараемся провести увольнение так, чтобы и собственнику было выгодно, и сотрудник пережил ситуацию наименее болезненно», — пояснила г-жа Трапезникова.

Три главных условия бесконфликтного увольнения — обязательное соблюдение норм трудового законодательства, индивидуальный подход к каждому работнику и готовность к компромиссу. «Основной инструмент в процессе высвобождения сотрудников — недирективные методы, проще говоря, разговоры с людьми «по душам», — пришла к выводу г-жа Трапезникова. По ее словам, это позволяет сохранить не только имидж организации, но и хорошие отношения между руководителями и сотрудниками, которые уходят. «Важно, чтобы люди уходили с благодарностью за то, что компания их сколько-то лет кормила-поила», — подчеркнула г-жа Трапезникова.

Увольняя сотрудника, компания не только высвобождает рабочее место, но и старается сэкономить на связанных с этим процессом затратах. Наиболее привлекательный для работодателя вариант увольнения — по собственному желанию или по соглашению сторон. В каждом случае оптимальный сценарий свой. Лариса Трапезникова: «Если сотрудник — человек предпенсионного возраста, сокращение идет по КЗОТу, с определенными гарантированными выплатами. Если это молодой человек лет 35, я объясняю, что ему гораздо лучше иметь в трудовой книжке запись «уволен по собственному желанию», а не «сокращение». С таким штампом ему будет сложнее устроиться на новую работу — многие считают, что хороших работников не увольняют». Соглашение получается взаимовыгодным: сотрудник получает «беспроблемную» трудовую, а компания экономит, выплачивая не пять месячных зарплат, а две. По словам директора по персоналу ОЦМ, компромисса удается достичь в подавляющем большинстве случаев — «разговаривает по душам» г-жа Трапезникова только с тем сотрудником, который морально готов к сокращению и уже начал искать новую работу.

Формальным увольнением человека работа сотрудников HR-отдела заканчиваться не должна, полагают эксперты. Лариса Трапезникова сообщила, что на ОЦМ в функции департамента по работе с персоналом входит помощь в дальнейшем трудоустройстве. «Это еще один метод сохранения лояльности бывшего сотрудника к предприятию. У нас особенность такая: люди 15–40 лет работали на одном предприятии. Они просто не знают, что такое искать работу. Помочь им — наша обязанность. На мой взгляд, это цивилизованный подход», — пояснила Лариса Трапезникова.

В процессе сокращения персонала нерешенным остается ключевой вопрос: кого надо увольнять, по каким критериям отбирать кандидатов? Как считает Татьяна Лобанова, для начала следует понять, насколько часто в настоящий момент данные специалисты встречаются на рынке труда. Следующий шаг — оценить важность работника для компании. Таким образом, можно увидеть, кого из персонала трудно заменить, а кого можно «пропустить сквозь сито экономии». Лариса Трапезникова рассказала, как выстраивали сис­тему отбора кандидатов на увольнение на ОЦМ: «Мы провели предварительные переговоры с начальниками отделов, чтобы они отметили потенциальных кандидатов на увольнение. Задача HR-отдела — помочь линейным менеджерам определиться с критериями оценки сотрудника и его труда. Не должно быть такого, чтобы начальник отдела руководствовался оценками типа «Вася мне нравится, а Петя не нравится». От того, насколько точно будут сформулированы критерии, зависит точность увольнения неэффективных сотрудников. Второй этап — это персональная работа с каждым кандидатом, отобранным линейными менеджерами. И здесь могут использоваться уже давно применяемые схемы: фотография рабочего дня, аттестация и др. Далее проходят персональные собеседования».

Директор по персоналу завода «Дизельтурбинный» Виктор Шкарупелов сообщил, что на его предприятии используют систему оценочных собеседований: «Они проходят раз в полугодие. В начале года перед сотрудником ставятся задачи, потом идет их корректировка. Собеседование позволяет выявить «слабые звенья». Тем, кто стал таким звеном, предлагают уволиться с нашего предприятия».

Выстраивание системы отбора персонала, на котором можно сэкономить, уволив его, — индивидуальное дело каждой компании. Главное — не переусердствовать с увольнением и точно рассчитать, какое количество людей необходимо компании для успешного выполнения всех задач. «Мы делали ресурсный анализ по персоналу, пришли к конкретной цифре. Но когда стали проводить сокращение, немного не попали — расхождения с запланированным значением были где-то на 5–7%. Я считаю, это произошло потому, что руководители отделов не смогли точно спрогнозировать, сколько им нужно людей», — рассказала Лариса Трапезникова.

Для экономии на фонде оплаты персонал нужно правильно мотивировать

«Сокращения персонала будут оправданны, если те, кто остаются, станут работать более эффективно», — высказала свое мнение Татьяна Лобанова. В качестве основного инструмента повышения эффективности труда она видит систему KPI — ключевых показателей эффективности. По словам эксперта, внедрение KPI приводит к тому, что в компании создается прозрачная и ориентированная на конечные результаты система стимулирования. «После внедрения KPI, возможно, и сокращать никого не придется», — заявила г-жа Лобанова. В ответ участники Дискуссионного клуба стали говорить о том, что поставить систему можно лишь при участии приглашенных консультантов, работа которых, как правило, стоит дорого. В Екатеринбурге похвастать KPI может разве что концерн «Калина». «Любой компании вполне по силам проанализировать эффективность деятельности каждого сотрудника самостоятельно, руководствуясь логикой и здравым смыслом, — принялась убеждать участников и гостей Дискуссионного клуба г-жа Лобанова. — Сначала нужно сориентировать персонал на конечный результат в выполнении задач. Потом выстроить систему поощрений, которая опирается на мотивацию конкретных сотрудников или отдела в целом. Таким образом, открывается еще одна статья расходов на персонал, на которой можно экономить, — фонд оплаты труда». По мнению эксперта, один из главных мотиваторов сотрудников — система оплаты труда с переменными составляющими. Когда работник достигает определенных показателей, он должен получать бонус — годовой, квартальный, ежемесячный, в зависимости от того, какого типа работа. Тех, кто не справляется с задачей, премии лишают. Фонд заработной платы перераспределяется, и в итоге компания получает больший эффект с точки зрения результатов и прибыли.

Еще одна статья расходов, на которой может сэкономить предприятие, — это вложения в обучение персонала или покупка готового специалиста. Участники Дискуссионного клуба признали: всегда есть риск, что после того как сотрудника обучили, он уйдет из компании. Если же купить уже обученного кем-то и имеющего опыт работы специалиста, ненужных трат можно избежать. Оптимизацию затрат на обучение можно рассматривать с двух точек зрения. Известный экономист Г. Беккер подсчитал экономическую эффективность образования: специальная подготовка наделяет работника знаниями и навыками, полезными лишь для фирмы, где они были получены (например, ознакомление новичков со структурой и внутренним распорядком предприятия). В ходе общей подготовки работник получает знания, которые могут быть использованы и в других фирмах. Если общая подготовка косвенно оплачивается самим работником, то специальная — фирмой, ей же достается и доход от такой подготовки.

Как рассказала Татьяна Борисова, директор по персоналу «БМиКо», сегодня компания вынуждена брать «зеленых» людей — чаще всего выпускников вузов, обладающих набором формальных качеств, которые подходят фирме: «Не секрет, что жизнь торгового представителя в дистрибьюторской компании очень коротая — 1,5–2 года. Потом эти люди вырастают — они идут куда-то дальше, супервайзерами например. Естественно, тот, кто полтора-два года проработал в другой компании, не пойдет в аналогичную компанию на ту же должность». По убеждению г-жи Борисовой, инвестиции в персонал все же окупаются. «У нас в компании высоко ценится человек, который подходит нам по внутренним ценностям, по корпоративной культуре. Поэтому мы подбираем таких людей и выращиваем их — учим сначала на торгового представителя, потом все дальше и дальше. Очевидные плюсы этого подхода в кадровой политике — сотрудники показывают больший уровень лояльности компании», — резюмировала г-жа Борисова.

Татьяна Лобанова заметила, что дилемма покупать или выращивать решается еще и в зависимости от уровня обязанностей сотрудника: «Когда подыскивали финасового директора в Альфа-Банк, была задача найти менеджера, соответствующего требованиям определенного финансового оборота, который кредитная организация к тому времени даже не внедрила!»

На заводе «Дизельтурбинный» при подборе персонала совмещают оба способа: топ-менеджеров и управленцев для предприятия ищут со стороны, а технический персонал готовят в УПИ. «Решение о подготовке кадров было принято 10 лет назад. Мы еще тогда предполагали, что будет провал сотрудников для конструкторских отделов. Уже 5 лет выпускники нашей кафедры работают на заводе. Вхождение в должность начинается с 4-го курса, студенты стажируются на тех должностях, на которых будут работать. В результате мы получаем готовых инженеров специально для нашего завода, а не тратим деньги на их поиск и дополнительную подготовку. Инженер сегодня стоит 15–20 тыс. руб., он у нас работает за 10 тыс. руб. Окупилось», — говорит г-н Шкарупелов.

Надежда Уварова, директор по персоналу сервисного центра «ТОМ-УПИ», считает, что при выборе оптимального решения в вопросе обучения или покупки сотрудника надо исходить из целей бизнеса: «Если компании нужно осуществить проект за три месяца, взрастить специалиста она вряд ли успеет: обойдут конкуренты. Если же сотрудники привлекаются на длительный срок, лучше просчитать, сколько будет стоить внешний поиск и во сколько обойдутся компании затраты на внутреннее обучение любого характера. Еще один аспект — это элемент везения: попадется ли вам именно та личность, тот специалист с теми профессиональными компетенциями, который нужен».

«В качестве приема оптмизации затрат на персонал выступает имидж компании на рынке труда, — говорит Галина Веричева. — В компании с громким брендом люди готовы работать за меньшие деньги, чем в тех, у которых такого бренда нет».

Компании определяют «защищенные статьи» расхода на персонал

Любая оптимизация затрат на персонал несет для компании определенные риски. Галина Веричева: «Первый риск — можно стать кадровым донором для компаний-конкурентов. Второй риск — потерять лояльных сотрудников. Третий, крайний вариант, когда сотрудники начинают злоупотреблять доверием компании, попросту — воровать». Чтобы минимизировать появление таких рисков, в каждой компании выделяются приоритетные или защищенные статьи расходов на персонал, на которых нельзя экономить.

Участники Дискуссионного клуба сошлись во мнении, что одна из ключевых затрат на персонал, от которой зависит успех компании, — образование. Константин Шур «защитил» в своей компании и статью расходов на оплату труда. «Когда специалист стоит дорого, с него и спрашивать можно больше. Рынок становится открытым, конкурировать придется на мировом уровне. И если у нас будет низкое качество продукта и низкая квалификация работников, не будет перспектив для развития».

Еще одна статья расходов, на которой не нужно экономить, — соцпакет. По словам Ларисы Трапезниковой, в ОЦМ затраты на соцпакет — путевки, питание, проезд, спецодежду и т. д. — достигают 40% от всех затрат на персонал. Представитель Фонда предпринимательства из Каменска-Уральского попросил взглянуть на роль соцпакета глазами работников: «Допустим, средняя зарплата сотрудника 6 тыс. руб. Добавив к этому те самые 40%, получим 10 тыс. руб. Думаю, работнику такая сумма понравится гораздо больше». Эксперты круглого стола почти единодушно заявили: просто взять и приплюсовать затраты на соцпакет к зарплате нельзя. «Работники не готовы к тому, чтобы только получать деньги и ничего больше от предприятия не требовать, — убеждала гостей Лариса Трапезникова. — Я встречалась с сотрудниками, которые, уходя из компании и находясь в поисках работы, рассуждали так: не пойду я в такую-то компанию, там питание не оплачивают. При этом питание выходило 300–400 руб. в месяц на человека. Если сделать зарплату 10 400 руб., это же будет безобразие! А однажды у нас из корпоративного продуктового набора в столовой убрали кетчуп, так предприятие неделю бурлило».

Коллегу поддержала Надежда Уварова. «Может, это и смешно звучит, но персонал — как дети: дашь им деньги, они на конфеты потратят. Если выдать в качестве зарплаты те деньги, что сейчас входят в затраты на соцпакет, они уйдут на вещи, которые на производительности труда никак не скажутся».

Гость Дискуссионного клуба, ведущий специалист по персоналу компании «Синара» Анна Каменская, взяв слово, также присоединилась к мнению экспертов: «Люди не мотивируются на деньги, а если компания заботится о них, их здоровье, их детях и семье, это им импонирует. По моему опыту, человек скорее выбирет компанию, у которой соцпакет шире, нежели ту, где зарплата чуть больше».

Соцпакет — хороший инструмент манипулирования персоналом, считает Татьяна Борисова. В компании «БМиКо» помимо питания, медицинской страховки и прочих возможностей, ставших стандартными для соцпакетов, организуют различные курсы. «Когда курсы, скажем английского языка, заканчиваются, мы начинаем другие: по психологии или, к примеру, по визажу — специально для девушек. Переводить это в деньги было бы бессмысленно». Опыт местной компании вызвал искреннее удивление московского эксперта Татьяны Лобановой: «Вы бы еще вели курсы рукопашного боя и вождения в экстремальных ситуациях! Компания не может на это тратить. Это личное дело каждого сотрудника». Татьяна Борисова настаивала на том, что при помощи курсов можно убить сразу двух зайцев — познакомить сотрудников, которые по долгу службы не сталкиваются, и повысить в целом лояльность персонала к компании.

Промежуточный вывод сделал гость Дискуссионного клуба из Уральского банка Сбербанка России: «Соцпакет — это то, что выгодно предприятию. Если фирме выгодно, чтобы сотрудники компании знакомились друг с другом и взаимодействовали, пусть она проводит курсы, неся дополнительные расходы». Татьяна Лобанова заметила, что переводить материальные затраты в нематериальные — это выбор компании и ее сотрудников. По словам эксперта, в столице такая практика уже закрепляется.

Компания может по-разному выстраивать оптимизацию затрат на персонале. Если это сокращения, обязательно должны работать механизмы, позволяющие расстаться с работником по-хорошему. Если оптимизируются расходы на определенные статьи, это надо делать на основе экономических показателей. Только в таком случае экономия на персонале будет оправданной. Так или иначе, выстраивание систем оптимизации затрат на персонал нужно рассматривать как еще одну, но не единственную возможность снизить издержки бизнеса.

детали

По данным Hackett Group, компании мирового класса расходуют ежегодно $1,39 тыс. на одного служащего. Это на 27% меньше, чем аналогичный показатель средней компании, которая затрачивает $1,89 тыс. на одного работника.

мнение

Ольга Жигальцова
директор Центра «Бизнес-Образование»:

— Используя различные технологии экономии на персонале, надо помнить, что они должны быть оправданны, поскольку инвестиции в персонал — это инвестиции в бизнес.

Эффективный метод снижения кадровых издержек — выделить отдельные непрофильные службы в бизнес-единицы и работать с ними по принципу аутсорсинга. За счет этого снижаются постоянные расходы компании на содержание какой-либо службы — она сама себя содержит. Например, транспортный цех на больших предприятиях никогда не загружен на 100%, а персонал сидит на окладе. Выделив цех в отдельную бизнес-единицу, предприятие оплачивает непосредственно транспортную услугу, при этом в свободное время цех не простаивает, имея возможность обслуживать другие компании.

Выполнение нерегулярных функций компания может отдать сторонним исполнителям и работать с ними по договору подряда. Это также эффективно использовать в отношении дорогих высококвалифицированных специалистов. Например, бизнес-тренера держать на окладе слишком дорого, выгоднее привлекать его только по мере необходимости. То же с юридическими услугами — налоговыми консультациями, адвокатскими услугами, то есть разовыми и дорогостоящими заказами.

Сейчас многие банки выдают кредиты не только на долгосрочные программы обучения, но и на краткосрочные. В данном случае компания может, не оплачивая обучение своего сотрудника, выступить его гарантом перед банком. Сотрудник оплачивает обучение самостоятельно, а компания в итоге получает обученного специалиста бесплатно. В этом случае сотрудник еще и закрепляется на предприятии, так как ему необходимо выплачивать кредит.

Возможно экономить за счет оптимизации системы оплаты труда. Выплачивая большую постоянную часть зарплаты, компании порой сталкиваются с тем, что эти деньги не отрабатываются. Целесообразнее делать оклад невысоким, а премиальные или проценты — большими, зависящими от результатов работы сотрудника. Таким образом, компания не несет гарантийных обязательств по большому окладу и одновременно дает персоналу заработать.

Можно экономить на зарплате персонала, компенсируя это статусностью, престижностью работы в компании. Но этот вариант проходит не всегда. У разных сотрудников мотивация различается. Метод сработает с теми, кому необходим опыт работы, с молодыми специалистами, которым на первом этапе важно получить запись в трудовой книжке о том, что они работали в крупной продвинутой компании. Все зависит от стратегии предприятия: если оно не нацелено на сохранение стабильности кадрового состава, то подобная технология принесет плоды.