К вопросу о выборе тренинга

Екатерина Ионова Элитный персонал

Покупка тренинга — процесс, имеющий мало общего с покупкой в обычном смысле этого слова. Выбор чаще всего зависит не столько от качества услуги, сколько от умения компании-провайдера продавать свой товар. Последняя же может предложить услугу, имеющуюся у нее в наличии и, либо убедить клиента в ее необходимости, либо пообещать «подгонку по размеру». Правда, за дополнительную плату.

Что покупают?

Крупные организации, имеющие солидный бюджет на обучение персонала, ориентированы в первую очередь на покупку дорогостоящих лицензионных программ известных провайдеров. По словам Эльвиры Осиповой, директора по персоналу — начальника управления по работе с персоналом Ингосстраха, «при выборе партнера для нас имеют значение три параметра: хорошо разработанная интерактивная программа (с кейсами, ролевыми играми), личность тренера (яркая, с хорошими навыками презентации) и, наконец, раздаточный материал (желательно емкий, в тезисной форме)».

«Профессиональные тренинги предназначены прежде всего для руководителей подразделений, то есть для менеджеров среднего звена. Для топ-менеджмента основным направлением являются управленческие программы, нередко проводимые в индивидуальном порядке», — говорит Ольга Туманова, директор по персоналу DIA Soft. Компании меньшего масштаба нередко предпочитают покупать авторские бестселлеры известных тренеров, либо узкоспециализированные программы.

Стоит также отметить, что в большинстве случаев рынок тренингов не является брендированным. «Не так много лицензированных программ, представленных их эксклюзивными дистрибьюторами, — говорит Георгий Мелик-Еганов, директор по маркетингу MTI. — В 80% случаев это стандартные модели (тайм-менеджмент, управление конфликтами, переговоры, продажи), мало отличающиеся друг от друга. Исходя из этого, покупатель оценивает не качество и содержание программы, а личность тренера (его харизматичность, умение работать с аудиторией) и фактически «покупает» понравившегося тренера».

Стратегии продавцов

Тренинговые компании нередко представляются нам корпорацией специалистов. На самом деле некоторые провайдеры выступают исключительно в роли продавцов услуг одного или нескольких независимых консультантов. Преимущества такой организации работы понятны: можно привлекать «звезд» самого высокого уровня, оперативно реагировать на запросы покупателей. Недостаток же конструкции заключается в ее ненадежности: отношения выстраиваются на почве личных симпатий, в случае форс-мажора фрилансер всегда способен досрочно прекратить сотрудничество. Поэтому лидеры рынка, стремящиеся к устойчивости и стабильности, предпочитают все-таки работать с штатными тренерами. Можно выделить несколько наиболее распространенных стратегий маркетинговой политики:

1.Посредническая. Компания пользуется услугами приходящих (и, соответственно, преходящих) специалистов, средства в разработку тренинговых технологий не вкладываются (технологии — собственность тренера). Все расходы оплачивает клиент, поэтому при необходимости программы могут «падать в цене».

2.Авторитарная. Игроки — центры, «завязанные» на определенных личностях. Харизматичные тренеры устраивают рекламные презентации своих авторских разработок, в перерывах подписывают контракты с заказчиками. Часто носители раскрученного имени решают действовать самостоятельно и открывают собственные предприятия. К этому же типу относятся компании, держащиеся на личных достоинствах директора, умеющего легко и непринужденно общаться на любом уровне. Довольно продуктивная стратегия продаж.

3.«Пожарная». Исполнители готовы согласиться с любым условием клиента, например, сократить двухдневный тренинг до четырех часов, увеличить группу с 12 до 20 человек. Благодаря им бытует представление о бизнес-тренинге как инструменте тушения пожара, способного «разом» решить все проблемы компании-заказчика (вплоть до обмена информацией внутри организации и мотивации сотрудников на корпоративные ценности компании).

4.Производственная. Провайдер готовит собственных специалистов, снабжает их методиками, выплачивает зарплату. Программы и технологии являются собственностью компании, соответственно продается не тренер и даже не тренинг, а бренд обучающей организации.

Сапожники без сапог?

Возникает естественный вопрос: насколько успешно в ситуации открытой конкуренции тренинговые компании используют свои же технологии продаж? «Ключевым моментом является грамотная работа с потребностями клиента, — объясняет Георгий Мелик-Еганов. — Например, мы акцентируем внимание менеджера на том, чтобы помочь клиенту сформировать свои потребности в ходе грамотно проведенных предварительных переговоров».

Евгений Масловский, независимый бизнес-тренер, оценивающий рыночную ситуацию с позиции фрилансера, далек от оптимизма: «Ключевая проблема большинства тренинговых компаний — неумение продавать свой продукт. Например, в свое время мне пришлось перебрать целый ряд компаний, прежде чем я остановился на нескольких партнерах. Зачастую менеджеры по продажам, те, кто непосредственно общается с клиентом, не знают свой продукт, а система оплаты не стимулирует как к изучению, так и собственно к сбыту. Наиболее часто практикуемый способ продаж — разместить информацию в интернете, либо забросать HR-отделы факсами и электронными рассылками. Некоторые провайдеры вынуждены прибегать к такому непродуктивному способу, как выезд к заказчику в паре с тренером (менеджер здесь выступает в роли его личного секретаря). Это эффективно с точки зрения продаж, но никак не с точки зрения использования тренера».

Если дело обстоит действительно так, то напрашивается логичный вопрос: почему тренинговые компании не обеспечивают качественного уровня продаж собственных тренингов и семинаров? Возможны три варианта. Первый — своих продавцов учат, но «эффективные технологии продаж», предлагаемые покупателю, работают слабо, в чем можно убедиться, поговорив с сотрудником тренинговой компании. Второй — не учат, исходя из того, что при входящих звонках заинтересованного клиента особых навыков продаж и не требуется. Третий заключается в стремлении найти готовых продавцов, которым обучение и не требуется. Проблема в том, что размер и система оплаты труда профессионалов не очень то привлекает.

Покупательский расчет

Каков же алгоритм действий заказчика при выборе тренинга? Эльвира Осипова рассказывает: «Мы начинаем с того, что сами проводим анализ потребностей в подготовке и переподготовке персонала. В результате ежегодной аттестации сотрудников определяются основные навыки, которые необходимо развивать. Затем начинается анализ рынка тренинговых услуг и выбор потенциального партнера. Мы принимаем во внимание не только уже известных игроков этого рынка, но и молодые компании, которые учли недоработки своих конкурентов. Поскольку у нас много целевых групп (руководители, специалисты, кадровый резерв, главы региональных подразделений) и несколько направлений подготовки (управленческие программы, навыки продаж, презентации), то одновременно мы сотрудничаем с 3-4 центрами, которые становятся нашими постоянными партнерами. Через некоторое время после завершения тренинга проводится анкетирование участников и их непосредственных начальников, позволяющее оценить, как сотрудник использовал в работе полученные в ходе обучения знания и навыки». Малым компаниям нерентабельно держать развитую службу персонала, поэтому зачастую HR-ам приходится действовать интуитивно. Теоретически провайдер должен помочь выявить потребности заказчика входит, для этого и проводится предтренинговая диагностика. Но на практике далеко не все в состоянии справиться с этой задачей. Таким образом, и здесь многое зависит от выбора партнера.

Поиски ведутся обычно в двух направлениях. Во-первых, неформальную информацию о тренерах менеджеры по персоналу получают от коллег на разного рода профессиональных мероприятиях. «При выборе партнера мы обращаем внимание на два основных параметра: как давно существует компания на рынке и каково о ней мнение других менеджеров по персоналу», — говорит Ольга Туманова. Впрочем, все понимают, что опросы дружественных HR-ов и анкетирование сотрудников, прошедших через тренинг, имеют субъективную окраску. «Критерии оценки бывают примерно следующие: не скучно ли было, насколько понравился тренер, отпустили ли пораньше. А если тренер умело заигрывает с аудиторией, да еще выкинет пару эффектных фокусов, то присутствующие погружаются в некое жизнерадостно-шоковое состояние от происходящего и при случае встанут горой за «своего» героя. Но со временем может возникнуть вторичный эффект: участники понимают, что «мужик-то он классный, но пользы от него мало», другими словами, что нет столь прямой зависимости качества тренинга от личности тренера», считает Евгений Масловский. Здесь стоит отметить, что использование так называемых «одноразовых» тренеров — еще одна из стратегий выживания тренинговых компаний.

Второй способ определиться в выборе — посидеть 2-3 часа на открытом тренинге, чтобы решить, стоит ли покупать его в корпоративном формате. Это позволяет заказчику взглянуть на ситуацию изнутри, задать вопросы по программе курса, а также познакомиться с методикой работы тренера и понять, насколько все это соответствует поставленным задачам. Однако по презентации не всегда удается судить об эффективности тренинговой программы, особенно если она представляет собой новую эксклюзивную разработку.

Таким образом, при поверхностном выборе тренинга можно «пропустить» именно то, что нужно компании, благодаря слабости продаж, или «нарваться» на отсутствие нужного результата при всей видимости его предполагаемого наличия. Все «степени защиты» достаточно часто сводятся к субъективной оценке самих HR-ов. Но это уже тема другой статьи…