Подбор и обучение персонала — творчество против рутины

Алена Пешкова Бизнес-класс

Тестов и алгоритмов собеседования для подбора персонала существует множество. Но так ли они необходимы? Как свидетельствуют выступления участников Первого российского карьерного форума, мнения менеджеров ведущих компаний о подходах к персоналу противоречивы.

«Мы заменили слово «персонал» словом «люди», — начал свое выступление на Первом карьерном форуме председатель совета директоров компании «Евросеть» Евгений ЧИЧВАРКИН (давно известный своими неординарными подходами к управлению). Любопытно, что эта же мысль звучала и в выступлениях других участников. Но откуда и почему она возникла и как влияет на подходы к управлению?

Слово «я»: убрать или оставить?

«Нас не интересует профессионализм и опыт работы претендента, — говорит Евгений Чичваркин. — Первое, на что мы смотрим, — чего человек хочет от жизни? Работать с «буратинами», деревянными человечками, не хочется. Нужно, чтобы люди могли размышлять самостоятельно, а не повторять заученный алгоритм. Да, раньше мы проводили многочасовые собеседования. Сегодня отказались от них даже для топ- менеджеров. У нашего финансового директора нет специального образования, но он успешно управляет компанией с оборотом $2 млрд. Персонал нужно подбирать на уровне бессознательного анализа, интуиции. Вот вы как делаете покупки? По принципу «нравится — не нравится» — никакого многофакторного анализа!»

Противоположной точки зрения придерживается президент группы компаний «Юнилэнд» (ТС «Дикси» и «Мегамарт») Олег ЛЕОНОВ: «Самый главный критерий отбора персонала — это интеллект. Подбирать сотрудников по принципу «нравится — не нравится» неправильно: непохожие на вас люди дают другое понимание ситуации, и это стоит учитывать».

Сегодня многие руководители стоят перед дилеммой: четко описать (рутинизировать) бизнес-процессы или сделать ставку на развитие личности. «Мы выбрали второе, — продолжает Евгений Чичваркин. — Структура нашей компании меняется под человека. У нас есть двойное и даже тройное подчинение, — ничего страшного в этом я не вижу. Возникает вопрос: когда уходят топ-менеджеры, все должно рушиться? Нет! Рушатся только закостенелые, только «однажды и навсегда выстроенные» компании. Мы к ним не относимся. И чем выше уровень, тем больше степень творческого размаха и свободы. Директоров в нашей компании вообще никто не контролирует. Я даже не знаю, где они находятся в течение дня. Смотреть отчеты? Упаси боже! Кому это нужно?! Я смотрю конечные результаты, и если вижу, что человек идет не туда, мы расстаемся». Не популярны в «Евросети» и унифицированные правила для младшего персонала. «Да, наших продавцов часто обвиняют в некомпетентности, — говорит Евгений Чичваркин, — но при этом продажи с квадратного метра бьют все рекорды. Какие доказательства эффективности еще нужны?» «Вы не боитесь?» — спрашивают из зала. «Я боюсь уже много лет, — признается он. — Но каждый год компания вырастает в 2-3 раза».

«Мы стараемся убирать слово «я» из лексикона, — парирует ответ Чичваркина Олег Леонов. — Для всех сотрудников должны быть сформированы единые прин-ципы и задачи работы». Но даже такие непримиримые оппоненты сходятся в одном: главное при создании команды — это единство ценностей и интересов. Вопрос — как этого добиться?

Где и как обучать?

Большинство компаний сегодня выбирает внутреннее обучение сотрудников, считая его более эффективным. «Общий недостаток внешних программ, — считает руководитель учебного центра компании «Патэрсон» Дмитрий ШЛЯНЧАК, — это слабый учет специфики компании. По цене они также проигрывают. Участие одного представителя компании в открытом тренинге стоит порядка 120-140 евро, у нас — не более $7 с учетом всех издержек».

Во внутрикорпоративных тренингах, прежде всего, нуждается младший персонал и средний менеджмент. «Сегодня продавец должен быть специалистом по общению, — считает директор по персоналу BOYNER Россия Татьяна НИКОЛЬЧЕНКО. — Мы начали с командообразующих тренингов и только потом стали проводить тренинги активных продаж. Обычно этапы объединяют, но без опыта работы дальнейшее натаскивание малоэффективно».

Как стоит проводить тренинги продаж?

Начальный уровень (новички)
— основные этапы продаж
— приобретение необходимых навыков
— формирование мотивации

Базовый уровень(постоянные сотрудники)
— дополнительные модули
— профессиональная уверенность
— коммуникационная компетентность
— креативность в продажах
— техника презентаций
— техника работы с возражениями
— способность к завершению сделки

Продвинутый уровень
— техника работы с конфликтными клиентами
— различные психотипы

Обычно этапы объединяют, но, как показывает опыт, это неэффективно

Интересен опыт ТС «Перекресток». В компании также существует собственный обучающий центр и ведется активная работа с вузами. Помимо этого недавно она запустила новый проект — школу-магазин, в котором обучает сотрудников в условиях реальных продаж.

Другой путь внутреннего обучения — наставничество. «Ежемесячно к нам приходит около 10% новых сотрудников (всего их более 3500 чел.), — рассказывает начальник отдела кадров сети универсамов «Копейка» Антон МАКСИМЕНКО. — Мы сделали ставку на наставничество и считаем, что если все организовать правильно, никакого учебного центра вообще не нужно». Где стажировать новичков? «Только не в магазинах-лидерах, — продолжает Антон Максименко, — они в них не заинтересованы. Пробовали вводить даже специальные бонусы — не помогло. Для стажировки стоит выбирать магазины более низкого уровня, которые заинтересованы в привлечении новых профессиональных сотрудников. Кстати, все наставники получают дополнительные 25% к зарплате за каждого успешно прошедшего аттестацию стажера».

Мотивация: до или после?

Людям нужно платить или быть готовым, что они начнут воровать. «При этом не обязательно материальные ценности, — говорит PR-директор холдинга «Марта» Евгений СУХАРНИКОВ, — утечка мозгов и пессимистичные настроения не менее опасны». Именно поэтому большинство менеджеров волнует создание эффективной системы мотивации. Есть компании, которые мотивируют новых сотрудников авансом. Другие считают, что человек сначала должен проявить себя, а уже потом рассчитывать на «дивиденды». Какая позиция более оправданна?

Мотивационная политика «Евросети», прежде всего, направлена на предоставление сотрудникам возможности неограниченного заработка. Ставок у продавцов нет. Они получают определенный процент с продаж, который зависит от группы товаров. В конце дня каждый может занести свои результаты в специальную таблицу и узнать, сколько заработал. Управляющие филиалами замотивированы, главным образом, на долю рынка. Например, сейчас проходит такая акция: если региональное отделение с октября по декабрь увеличивает долю рынка, то руководителю отдельно оплачивается каждый дополнительный процент. «И пусть продажи падают в январе! — резюмирует Евгений Чичваркин. — Это уже не важно».

«Человеку нужна стабильность, — придерживается противоположного мнения Олег Леонов,- поэтому в нашей компании у всех есть ставка, а также переменная часть заработной платы, которая зависит от личного результата, и премия, «завязанная» на общий результат».

Однако от материальной составляющей работодатели все чаще переходят к более личностным методам мотивации. Среди них: планирование карьеры и промоушн сотрудников, приоритет при планировании отпусков, гибкий график работы и т.д. «Одним из способов, — рассказывает Евгений Сухарников, — может стать мотивация избегания неудач: например, опоздал на совещание — весь месяц моешь кофе- машину». Другими словами, чем хуже работаешь, тем более черную работу выполняешь. Главное, перед тем как разрабатывать мотивационную программу, стоит выяснить, что именно важно для ваших сотрудников. Иначе все усилия окажутся бесполезны.

Среди затратных методов нематериальной мотивации в «Марте» используют бесплатный доступ к услугам компании (юридическая поддержка, Интернет и т.д.), дополнительный выходной день, повышение квалификации, пятнадцатую зарплату, выдачу беспроцентных кредитов и т.п. «Но главное, — говорит Евгений Сухарников, — лояльность формируется за счет донесения до сотрудников мысли, что они сами создают компанию».