Когда люди находятся в ситуации комфорта, они играют роли. Ситуация комфорта отличается определенностью и понятными для каждой роли правилами игры. На каждую роль – свои правила.
Вот заходит клиент, спокойный и уравновешенный. Задает вопросы, слушает ответы, проявляет заинтересованность в покупке. Возражает, но у менеджера по продажам находится правильный ответ. И даже с ценой клиент согласен. Через несколько минут состоялась сделка. Замечательно! Ситуация комфорта: клиент заинтересован, менеджер компетентен. А что если будет наоборот?
Менеджер по продажам звонит потенциальному клиенту и нарывается на все что угодно, только не на желание разговаривать. Клиент ведет себя шумно, возможно с первых слов отказывается от разговора и обвиняет во всех грехах. Менеджеру обидно, ведь клиент его даже не знает и ни разу не работал с вашей компанией! Эмоции начинают преобладать над здравым смыслом, и менеджер ввязывается с клиентом в спор. Что мы имеем здесь? Клиент не заинтересован, а у менеджера не хватило компетентности, чтобы учесть это и сменить тактику. Состоится ли продажа – вопрос риторический.
Переход от сбыта (обработка входящих заявок) к активным продажам (поиск новых клиентов, проработка клиентской базы) сопровождается потерей привычного комфорта. Ситуация для менеджеров становится неопределенной и непредсказуемой. Непонятно, что делать, какую роль играть.
Кризис для многих компаний обернулся именно такой ситуацией неопределенности. Сократилось количество персонала (после, так сказать, оптимизации), требования к каждому сотруднику не только изменились, но и возросли, работы стало больше. В этой ситуации проигрывают компании, не сумевшие быстро к ней адаптироваться, сделать ее понятной для себя, то есть создать свои, новые правила игры.
О трудностях адаптации говорят следующие симптомы:
— продавцы, которые раньше добивались результата, делают это сейчас в несколько раз хуже;
— вместо звонков или встреч менеджеры занимаются тем, что делают маловажные дела, сидят в аське или в социальных сетях, курят, общаются…;
— энтузиазма среди менеджеров не наблюдается, при этом – план продаж никто не отменял, работы не уменьшилось;
— руководитель все чаще просит тренера «вдохновить, расшевелить, замотивировать, встряхнуть»;
— растет спрос на харизматичных тренеров, потому как именно в этих условиях он может помочь, ведь сам руководитель тоже устал и уже не в состоянии постоянно держать руку на эмоциональном пульсе своей компании.
По нашему опыту работы в компаниях с подобными «симптомами», чаще всего обнаруживается, что у сотрудников есть понимание того, что и сколько нужно сделать в соответствии с новыми требованиями руководства, но нет представления – как это делать.
Какие рекомендации можно дать в такой ситуации?
- При постановке новой задачи сотрудникам (а при изменении требований к их работе происходит именно это – меняются цели, задачи и их приоритеты), научить и показать, как её нужно выполнять – ответственность руководителя.
- Если раньше ваши менеджеры в основном отвечали на входящие звонки и занимались сбытом продукции, а сейчас вам нужно выходить на расширение клиентской базы – научите их, как делать холодные звонки. Тут мало поставить план в цифрах – сколько звонков в день. Ведь вам нужен результат не в этом измерении? Ведь вы хотите отгрузку? А для этого звонок должен быть результативным. А как его делать?
- Если вы расширяете круг обязанностей (например, обработка входящих заявок и холодные звонки) – убедитесь, что сотрудник умеет расставлять приоритеты. Если это не так — научите.
- Будьте готовы к тому, что придется расстаться с частью сотрудников, потому как работа на сбыте и на активных продажах различается между собой кардинально и требует иных способностей и навыков.
- Будьте готовы делиться с сотрудниками прибылью в ином виде, нежели раньше. Людям нужна дополнительная мотивация под изменившиеся условия. От тех, кто остался работать, потому что некуда больше пойти, толку особого не будет, они только место занимают. И если вы держите этих сотрудников, потому что они смирились с небольшой зарплатой – не требуйте от них большего. За зарплату люди будут работать. А добиваться результата – за дополнительные возможности. У ваших сотрудников они есть?
- Научите распределять план на месяц, если он стал больше или если раньше ваши сотрудники этого не умели. Покажите им самый простой способ: план на месяц делится на количество недель, количество рабочих смен, затем план на смену представляется в виде продукции или услуг, которые вы хотите реализовать.
Например, если вы занимаетесь рекламным бизнесом, то, сколько рекламных растяжек или щитов помещается в план на смену? Если вы реализуете железобетонные изделия, то какое их количество в этом же плане?
После этого можно определить, какому клиенту позвонить в первую очередь. Кто, скорее всего, купит ваш товар именно в этом объеме? И работа с клиентской базой начнет быть более осознанной, и не нужно просто тупо обзванивать всех подряд и всем подряд предлагать одно и тоже.
Ну и конечно задумайтесь о своих управленческих навыках. Вы тоже находитесь в ситуации неопределенности. Вы, как управленец, а возможно и собственник, рискуете гораздо больше. Подумайте о том, каких навыков вам не хватает сейчас, и развивайте их.
Создайте в своей компании новые правила, чтобы ситуации комфорта вернулась к вам и вашим сотрудникам, насколько это возможно сейчас. Ведь успех в бизнесе определяется только степенью опережения. Будьте первыми!
Вера Исакова, бизнес-тренер, управляющий партнер тренинговой компании «Догма» / Образовательные программы компании