— Уррри, где у него кнопка? Ты кнопку нашел?
— Нет у него кнопки. С ним надо подружиться.
— Ты что с ума сошел, или не выполнил задание?

Любой босс мечтает знать «кнопку своих подчиненных», а еще лучше систему управления этих кнопок и чтобы «СИСТЕМА МОТИВАЦИИ» в автоматическом режиме управляла этими кнопками. И будет все красиво, чинно, прогнозируемо как на конвейере, задал программу и работают, поменял программу — производительность выросла, нет загрузки – выключил на время механизм управления, а сотрудников в отпуск или до лучших времен. Чаше всего этот механизм переносят на деньги, как ресурс позволяющий легко управлять людьми.

На тему управления написаны тома книг, миллионы статьей, а универсальных систем управления «кнопками» нет. Огромные международные корпорации добились достаточно ощутимых результатов в «роботизации персонала» и автоматизации процессов управления и вместе с тем именно они начали по непонятным для них причинам или понятным, но не афишируемым для общественности, терять наиболее талантливый персонал своих компаний, столкнувшись дауншифтингом (downshifting). Успешные менеджеры радикально меняют свою карьеру, бросают свою наполненную стрессами и цейтнотами работу ради спокойной и неторопливой жизни.

Этот процесс напрямую связан с картой личных мотивов сотрудника и этике общения между людьми. За время после распада СССР эти термины ушли на задний план повседневной жизни. В последние десятилетия повсеместно используются ЖЕСТКИЕ переговоры, ЖЕСТКИЕ И ПРЯМЫЕ системы оплаты труда. Повышающийся темп конкуренции, приводящий к конкурентным войнам и «гибели и выгоранию» в этих войнах части персонала компаний. В таком темпе некогда наблюдать и разбираться персонально с каждым в компании – есть стратегические цели бизнеса и сжатые сроки для их достижения, следовательно, наиболее эффективный стиль управления – авторитарный. Мотивы, на которые ставиться ставка руководством и максимально используемые в управлении уже стали классическими:

1. Алчность.

2. Страх за себя и близких.

3. Фактор боли.

4. Сексуальность.

5. Безразличие. ( в результате психофизической обработки).

6. Внутренний авантюризм.

7. Счеты с госсистемой, организацией или с конкретными лицами. (Разжигание таких негативных чувств как месть, зависть и неприязнь с непреодолимым желанием нанести «врагу» определенный ущерб).

8. Национализм. (Игра на глубинном ощущении некоей национальной общности; ненависти, гордости, исключительности).

9. Религиозные чувства.

10. Гражданский долг. (Игра на законопослушности).

11. Общечеловеческая мораль. (Игра на порядочности).

12. Подсознательная потребность в самоуважении. (Спекуляция на идеальных представлениях человека о самом себе).

13. Корпоративная (клановая) солидарность. (Игра на конкретной элитарности).

14. Явная симпатия к получателю или его делу. («Резонирующая подстройка к объекту»).

15. Тщеславие.

16. Легкомыслие.

17. Угодливость.

И вот прошло почти два десятилетия и меняется кардинальным образом ситуация – деньги перестают быть основным фактором влияния на подчиненных – перегретый рынок труда не позволяет управлять ЖЕСТКО, а сотрудники сами научились вести ЖЕСТКИЕ переговоры с руководителем, и руководитель все чаще сам не может выйти в них победителем. Назревает управленческий кризис, или как писал классик «революционная ситуация – верхи не могут, низы не хотят».

И вот он спасительный круг для управленцев – психология влияния и карта мотивов персонала. Еще один тотальный инструмент влияния на управляемые массы. Мы (управленцы), более тонко используя научные знания, будем влиять на подчиненных, нажимая кнопки и дергая за нитки – как кукловоды. А «роботизированный персонал» как зомби будет работать еще более продуктивно. Только вот практика показывает, что народ почему-то сопротивляется такому обращению с ним. Кто–то, из подчиненных идет в открытую конфронтацию, кто-то объявляет «итальянскую забастовку» или увольняется. И каждый раз на любой управленческий шаг руководителя очень быстро находиться причина и при этом очень убедительная и объективная, что бы в итоге зарплата была выплачена, а цель не достигнута. И вопрос возвращается к поиску новых кнопок и рычагов управления, и круг замыкается. Руководитель находит кнопки, а через минимальный промежуток времени, кнопка уже не работает, и опять руководитель ищет новую кнопку.

А может, процесс выстроен не верно, или вообще именно руководитель делает, что – то не правильно? И как раз этика помогает выйти из данного круга, позволяя понять руководителю:

— персонал — это люди такие же, как он и другие управленцы.

— наемный персонал ТОЛЬКО В СИЛУ СВОИХ ЛИЧНЫХ МОТИВОВ и сложившихся обстоятельств работает у данного руководителя в подчинении.

Если подчиненные — люди, то основными глубинными двигателями у ЛЮДЕЙ (в том числе у руководителя и его подчиненных) выступают два человеческих мотива: достижение и избегание (вот причина пресловутых «кнута и пряника»).

Мотивы делятся на внутренние (индивидуально значимые для самого человека) и внешние – важных для человека через признание его окружающими. Варианты внутренних и внешних мотивов могут быть различными в зависимости от видения автора разработавших методику Приведу известную структуру из книги «Бизнес в стиле фанк»:

Внутренние факторы мотивации:

— Мечта, самореализация

— Идеи, творчество

— Самоутверждение

— Убежденность

— Любопытство

— Здоровье

— Нужность кому-то

— Личный рост

— Потребность в общении

— другое

Внешние факторы мотивации:

— Деньги

— Карьера

— Статус

— Признание

— Престижные вещи

— Эстетика быта

— Возможность путешествовать

— другое

Так же один из удачных вариантов карты мотивов предложили Шейла Ричи и Питер Мартин в книге «Управление мотивацией».

В зависимости от преобладания внешних или внутренних мотивов у определенного сотрудника разные действия монтируют человек к поступку. Для одного необходим дорогой телефон, для другого самый новый компьютер, для третьего отдельный кабинет, для четвертого 5 тыс. премии к зарплате.

Каждый из данных мотивов может быть как осознанным так и не осознанным самим человеком. И здесь важным становиться не осознание самим человеком своих мотивов, а понимание данных мотивов специалистом по управлению персоналом и руководителем. Так как грамотно управлять любым процессом, а тем более людьми может только тот, кто знает движущие причины процесса, составляющие самого процесса. Тогда руководитель с высокой долей вероятности сможет спрогнозировать результат управленческих воздействий.

Исследования показывают, что:

Основные мотивы деятельности располагаются в следующей последовательности:

Таким образом, знание настоящих мотивов человека — работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для СОГЛАСОВАНИЯ ИНТЕРЕСОВ сотрудника, его руководителя и компании. Согласование интересов наиболее важное и ценное в работе руководителя. Согласовать интересы между клиентом и компанией многие уже научились, пришло время учиться согласовывать интересы компании, руководителей и сотрудников. Из позиции согласования вырастает партнерство и внутренний клиентинг, а стиль руководства в данном случае в компании может присутствовать достаточно открытый и демократичный.

С другой стороны надо помнить, что мотивы сотрудника не всегда бескорыстны в отношении компании. При том, что многим нравиться работать по профессии и так как человек работает на данном месте – это лучшее, из того, что он выбрал для себя. Есть сотрудники пришедшие на работу с четкой установкой потребителя благ и карьерных возможностей, предоставляемых компанией. При этом основное время такие сотрудники тратят не на выполнение поставленных задач, а на корпоративные игры и «выбивание» лучших себе условий, за счет работы других менее ярких работников.

Именно карта личных мотивов сотрудника помогает сделать прозрачным для руководства причины поведения каждого сотрудника и минимизировать потери связанные с последствиями «партизанских» действий таких работников против компании. С учетом того, что 20 % сотрудников не хотят работать, а ходят на работу из-за обстоятельств за деньгами и 28,8% на работу ходят, чтобы избежать скуки и одиночества и при этом, каждый второй хочет славы вопрос безопасности бизнеса от собственных подчиненных выходит на первый план для любого руководителя. Знание и понимание мотивов персонала позволяет именно руководителю управлять сотрудниками, а не быть легко управляемым администратором.

Использование истинных мотивов сотрудников и компании при осмысленном согласовании интересов в работе индивидуально каждого специалиста его непосредственного руководителя и компании одновременно решает кадровый вопрос комплексно в направлении:

— высокой мотивации персонала;

— эффективной организации, хорошего качества и высокой производительности труда;

— безопасности бизнеса и лояльности персонала;

— прозрачности причин невыполнения, срыва или затягивания поставленных задач.

Сорока Вадим, директор «СЕРВИС КАДРОВ»