Рекрутеры развивают дополнительные направления, в том числе оценку и аттестацию персонала. Тем самым они привлекают работодателей, которые перекладывают ответственность за проведение адекватной оценки перспектив того или иного работника на плечи агентств.
В первом полугодии 2005 года совокупная выручка кадровых агентств, принявших участие в нашем рейтинге, составила почти 75 млн рублей (то есть оценено порядка 55% всего объема рынка рекрутинга). Поступления от подбора персонала достигли 31 млн, увеличившись за год на 35%. За рассматриваемый период стараниями сибирских рекрутеров закрыто 1 132 позиции (то есть найдено сотрудников на вакансии, предложенные работодателями), это на 10% больше, чем в прошлом полугодии.
Средняя цена плейсмента (закрытой позиции), которая, как правило, определяется в размере 10-30% от годового заработка сотрудника, составила 27 тыс. рублей. Это свидетельствует о том, что региональным агентствам нечасто удается сорвать куш, закрыв высокооплачиваемую вакансию.
Сдвига в структуре «кассовых» позиций не произошло. Как и в прошлом году, наиболее популярные для подбора — технические специалисты, профессионалы в сфере продаж, торговые и региональные представители, руководители подразделений, бухгалтеры.
У кадровых агентств постепенно расширяется доля дополнительных направлений деятельности. Если в первом полугодии 2004 года выручка от подбора персонала в общей структуре поступлений составляла 53%, то в первом полугодии 2005-го — только 42%.
Особенно динамично развивается управленческий консалтинг, поступления от которого выросли по сравнению с предыдущим периодом на 130%. Такого результата агентствам удалось добиться благодаря 50 реализованным консалтинговым проектам (в прошлом году — 31).
В самом центре оценки
Всестороннее развитие дополнительных услуг коснулось и оценки персонала. Все больше кадровых агентств начинают предлагать ее работодателю. Вообще, цель процедуры оценки персонала — дать объективную характеристику знаниям, интеллекту, профессиональным навыкам и ценностным установкам тестируемых. Оценка является важной частью кадровой политики. Она используется не только для отсева кандидатов при приеме на работу, но и для анализа должностного соответствия, эффективности системы управления кадрами, разработки программ развития персонала.
В последнее время на кадровом рынке можно наблюдать смещение предпочтений его участников — кадровых агентств и работодателей. Оно выражается в отказе от традиционных, во многом морально устаревших методик оценки персонала. Например, анкетирование обладает очень ограниченным спектром применения, поскольку помогает установить лишь номинальные данные претендента на должность.
Один из передовых методов, уже успевший завоевать сердца и бюджеты HR-служб (англ. human resources — людские ресурсы), — центры оценки персонала, или ассессмент-центры (assessment centers). В них каждый инструмент подлежит перекрестной проверке, за счет этого достоверность оценок, заключаемых специалистами по ассессменту, приближается к 70%, а в отдельных случаях даже к 90%. При проведении комплексной оценки персонала консультанты используют широкий спектр технологий: тесты, ролевые игры, групповые упражнения, дискуссии, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции. Валидность методики улучшается за счет того, что при проведении оценки присутствуют квалифицированные наблюдатели, которые отмечают проявление требуемых качеств у группы испытуемых. Одно из неоспоримых преимуществ внешних экспертов — их непредвзятое отношение к тестируемому. Поскольку независимый консультант относится к результатам «бескорыстно», его оценка объективна. Этим плюсом обладают и ассессмент-центры.
Вполне справедливо, что все бонусы от использования этой методики зеркально отражаются на ее рыночной стоимости. Так, в Новосибирске за проведение ассессмента одного кандидата кадровые агентства могут попросить в среднем 100 долларов. Для региональных компаний это немалые деньги, поэтому спрос на регулярную оценку персонала с помощью этого метода проявляют пока только крупные структуры. Предсказуем и контингент, на котором происходит апробация ассессмента, — это менеджеры высшего и среднего звена, а также уникальные специалисты.
Один и тот же ассессмент нельзя провести дважды
По словам директора по рекрутингу компании Business Connection (Новосибирск) Жанны Косолаповой, «конечную цель ассессмента можно определить либо как поощрение персонала — его обучение, развитие, планирование карьеры, формирование кадрового резерва, либо как наказание — штрафы, увольнение, понижение в должности. Процедура проведения оценки очень технологична: отталкиваясь от конечной цели, специалист выбирает инструменты». Именно такой — клиентоориентированной — должна быть в идеале методика ассессмента. Но многие специалисты с сожалением отмечают, что в регионах с целью экономии ресурсов процедуры ассессмента делают типизированными. В результате тестируются сомнительные качества персонала, за которые заказчик вынужден платить деньги. Большей частью методики, которые используются для оценки, — лишь копии столичных и зарубежных разработок.
Непрофессиональный подход к проведению оценки чреват не только тем, что работодателю могут предложить неуникальный продукт, но и другими видами ущерба. Например, следствием некомпетентной оценки может быть дезориентация кадровой политики, построение неправильных профилей развития ключевых сотрудников.
Равнение на 360 градусов
Еще один способ оценки, который претендует на высокую достоверность и еще только начинает приходить в регионы, — метод 360 градусов. Он получил такое название, поскольку система оценщиков выстраивается в конфигурацию, которая как бы имеет форму круга: свое мнение о компетенциях сотрудника высказывают вышестоящий руководитель, равные по положению коллеги и клиенты, расположенные ниже по должностной лестнице подчиненные, а в центре круга находится сам респондент. Объективность итоговой оценки в этом случае достигается не столько за счет разнопланового инструментария, сколько за счет большого числа оценщиков. Концепция метода основывается на предположении, что в рабочей ситуации с человеком общается множество людей, каждый из которых может составить собственное мнение о его компетентности, причем некоторые из этих мнений могут очень сильно различаться.
Второй момент, который позволяет говорить о высокой объективности метода — то, что оценивается видимое поведение человека, а не его предполагаемые действия, которые могут никогда не проявиться в рабочей ситуации.
Оценка персонала по методу 360 градусов на сибирском рынке — услуга новая, но многие кадровые агентства возлагают на нее большие надежды. Актуальность метода подтвердил семинар «Оценка и развитие персонала с использованием метода 360 градусов», который собрал в Новосибирске региональных рекрутеров.
По мнению московского тренера Людмилы Цацкиной, в проведении оценки предприятие может проявить большую или меньшую самостоятельность. Предпочтение в пользу того или другого зависит от численности штата компании, бюджета на проведение процедур оценки и, конечно, от актуальных задач бизнеса. На этапе разработки компетенций, по которым будет проводиться оценка, желательно привлечь внешнего консультанта. Затем, если компания хочет максимально сократить бюджет, можно проводить опрос и анализ результатов своими силами.
Некоторые сибирские предприятия уже начинают интересоваться этим методом. По словам руководителя организационного развития кадрового агентства «Протеже» (Красноярск) Юлии Вовк, «метод активно вводится на крупных предприятиях, в компаниях же малого и среднего бизнеса недостаточно разветвленная организационно-функциональная структура для его использования».
Одной из «созревших» до столичных новшеств компаний можно считать «Омский бекон». Руководство предприятия уже узнало цену своих топ-менеджеров и планирует дойти до среднего звена. Трудностями, возникшими на этапе внедрения, делится начальник департамента учета и развития персонала «Омского бекона» Светлана Шерстюк: «Первоначально сотрудники живо интересовались нововведением, но относились к нему с опаской. Требовалось грамотное информационное сопровождение внедрения, терпеливое разъяснение методологии, расстановка акцентов на выигрыше от участия в оценке прежде всего самого оцениваемого. Методику на первом этапе мы разрабатывали с привлечением внешних консультантов — специалистов кафедры управления персоналом Омского государственного университета. Внедрением методики и интерпретацией результатов оценки занимались самостоятельно. По проблемным зонам, встречающимся при внедрении и адаптации методики, обращаемся за консультациями в университет. Важно объективно формировать результаты оценки и давать качественную обратную связь как сотрудникам, так и руководителям подразделений для повышения качества принимаемых управленческих решений».
Можно ожидать, что в будущем сибирские компании, особенно крупные, возьмут метод на вооружение. Как говорит Людмила Цацкина, «заказчики уже созрели до метода 360 градусов, поэтому у консультантов просто нет выбора: они вынуждены апробировать такие услуги».
Оценка по бартеру и по стандарту
Несмотря на все очевидные преимущества нового подхода к изучению профессиональных навыков сотрудников, его результаты нужно очень аккуратно экстраполировать на оплату труда. Дело в том, что даже в таком совершенном механизме не исключены сбои. К примеру, между испытуемым и его оценщиками может существовать негласный уговор — ты похвали меня, а потом я тебя.
Ограничения этого метода связаны и с тем, что с его помощью нельзя предсказать, как поведет себя человек на новой должности, поскольку новая позиция может предполагать использование других навыков. В такой ситуации следует прибегать к услугам ассессмент-центров, профильным бизнес-кейсам и профессиональным тестам.
С популяризацией услуг по оценке персонала должны появиться стандарты, которые будут безошибочно ориентировать потребителя, какая услуга качественна и за что он платит деньги. Так что стоит надеяться, что этап «варварского» использования передовых методик скоро закончится.
До сознания работодателей необходимо довести тот факт, что оценка эффективна, когда проводится регулярно. Впрочем, не стоит надеяться, что в будущем все работодатели станут настолько радеть за своих сотрудников, что карьеру каждого начнут формировать по рекомендациям проницательных оценщиков. Скорее всего, это останется уделом специалистов, работающих в крупных компаниях.
Впрочем, сценарий развития рынка рекрутмента связан не только с эволюцией систем оценки, но и с другими направлениями. Например, таким модным в столице веянием, как коучинг (от английского coach — тренер). Так что в скором времени, возможно, тренеры начнут улучшать профессиональную жизнь сотрудников сибирских компаний.