Даже лучший тренер — сравним по своей эффективности для компании всего лишь с бизнесменом/менеджером 3-ой категории. По психологии он скорее госслужащий, чем настоящий предприниматель или менеджер, т. е. он «эффективен», пока работает на свой карман, звездится или работает по шаблону. А большинство российских бизнес-тренеров относятся к 4 категории и еще ниже. Впрочем, ситуация в бизнес-образовании и на западе не намного лучше. Там своих шарлатанов хватает. Но в силу более длительного существования рынка бизнес образования на западе, он более «культурен». Так зачем мы тратим средства, нанимая «учителей», «учим» сотрудников и пытаемся «учиться» сами?

Начну с классификации бизнесменов и менеджеров по реальной эффективности.

Бизнесмен 1-го ранга: любит трудиться, сам успешно управляет бизнесом и постоянно воспитывает (непроизвольно) эффективных менеджеров и бизнесменов. Его бизнесы дают доход, устойчивы, а в кризисы или при усилении конкуренции он все равно находит способы заработать.

Бизнесмен 2-го ранга: любит трудиться, сам успешно управляет направлением, отделом, реже компанией, но в общем никого не воспитывает. При этом у него работают эффективные сотрудники — «винтики» и партнеры — каждый хорошо на своем месте, они хорошие интеграторы и клиентщики. Такие бизнесмены в одиночку не могут построить свой успешный бизнес. Им чего-то не хватает, возможно, как раз умения растить менеджеров. Специалистов они растят хорошо. В кризис могут «держать» удар, но вряд ли придумают и решатся осуществить что-то новое.

Бизнесмен 3-го ранга: любит трудиться, может вносить предложения по улучшению работы отдела/направления/группы, но он не умеет управлять людьми. Он — системный менеджер, который может управлять налаженной системой. Если нужны изменения, то он не сможет

мотивировать людей на работу в неопределенности и нестабильности. Люди от такого, скорее всего, уйдут или заставят разрываться между необходимостью спасать компанию и быть хорошим, добрым с сотрудниками. В последнем случае такой менеджер будет уволен, как не сумевший удержать работу отдела.

Бизнесмен 4-го ранга: не любит трудиться «в поте лица», но любит «звездиться». Ему не хватает ума, образованности и желания, что бы вносить эффективные предложения по улучшению работы отдела/направления/группы. Не умеет управлять людьми в ситуациях выбора между своей выгодой и пользой для компании. Зато умеет нравиться руководителям (какое-то время, до серьезного испытания) и требовать от них улучшений условий труда для сотрудников. Когда ему попадаются руководители-собственники с достаточно сильным чувством вины, то такие менеджеры выглядят эффективными до тех пор, пока у собственника не кончатся деньги на поддержку деятельности компании.

Почему тренинги и другое обучение были остро востребованы последние лет 20? Потому что вузы не могли дать необходимое профессиональное образование, а заводы и фабрики были так же «разрушены» вместе со своими менеджерскими школами. Достаточно вспомнить, что на вещевые рынки в начале перестройки люди выходили целыми цехами. В этих условиях катастрофически не хватало тех, кто может научить людей хоть чему-то полезному в рыночных условиях. И тренерами стали те, кто сам только что научился простым приемам продаж, переговоров и т. д. и т. п. у западного (в основном) тренера.

Современный российский тренер по своему уровню умений и отношению к реальному бизнесу — практический аналог вузовского «препода», его даже со школьным учителем сравнить трудно.

В области менеджмента есть свои объективные трудности. Школьный учитель хотя бы свой предмет знает. Биология, математика, физика и т. д. имеют многовековую базу. Учитель знает то, что накопила наука, и обучен передавать знания, формировать умения. Конечно, он учит не самым передовым знаниям и умениям, но все же, в области обучения существует система непрерывного повышения квалификации. А в менеджменте далеко еще до формирования базовых концепций.

Когда я учился на факультете психологии, то в курсе социальной психологии у нас были спецкурсы по лидерству, коллективообразованию и т. д. Очень важно, что все эти спецкурсы — не практика, а сравнение между собой различных теорий. Преподавать их менеджеру глупо. А чему тогда учить? Нужно учить определенным действиям, деятельности.

Первые тренинги такими и были. Очень важно, что они были предназначены для развития коммуникативных навыков. Когда люди сидят в кружок и занимаются разбором того, как они влияют друг на друга, то такая модель обучения как-то отражает реальность. Хотя уже в ней не хватает реальных целей, которые есть в реальных рабочих группах, жесткой иерархии, ограниченных ресурсов, сроков и ответственности.

Перенос такой формы обучения на обучение всем менеджерским умениям привел к профанации самого процесса бизнес-обучения. Тренинги превратились в приятное или неприятное времяпровождение.

Кто были первые западные бизнес-тренеры, у которых в массовом порядке «учились» наши будущие тренеры? Звезда массовых (до 150 человек) тренингов Джон Д. Митчел — сокращенный начальник отдела кадров «Texas Instrumental Aidaho». Линда Мэйс (в 90-е собиравшая по 6 000 $ за тренинг с одного топ-менеджерского лица) — разорившаяся владелица массажного салона в Иллинойсе. Оскар Зицмайер, в 93—95 годах курировавший «сервисную политику» московских супермаркетов — бывший диспетчер аэропорта Хитроу в Британии (ссылки взяты из статьи Александра Сивогоривова, бывшего коммерческого директора «Евросети»).

Я знаю наших ведущих бизнес-тренеров. Они умеют хорошо говорить, они демократичны, они аутентичны, понимающие, хорошо владеют групповой динамикой, и поэтому умело гасят любые конфликты в группе учащихся. Только у них у самих нет никакого реального бизнеса. В лучшем случае, тренинговые компании состоящие из нескольких человек, с оборотом от 100 тыс $ до 1 млн $ в год (до кризиса). Они сами не умеют управлять людьми в реальных рыночных условиях. Чему они могут научить менеджеров, у которых дневные обороты превосходят эти цифры?

Дело не могут спасти внедрение схемы Киркпатрика и KPI в тренинги. Они потому так туго внедряются, что сразу показывают неэффективность обучения. Кто же из тренеров или эйчаров будет внедрять систему, показывающую неэффективность того, что они рекомендуют?

Чему вас может научить «препод», если он сам ничего не умеет в бизнесе, кроме как зарабатывать на обучении? Вот мы и видим выросший «до небес» вал МВА и тренингов тренеров. И превращение, в первую очередь в Москве, обучающих программ, требующих многочасового, многомесячного обучения в череду однодневных тренингов и увеселительного «командообразования».

В сегменте коучинга сегодня происходит то же самое. Сколько известные коучи зарабатывают на коучинге собственных клиентов, а сколько на обучении коучингу? Смело могу сказать, что основной заработок тех, кто учит коучингу складывается из обучения, а не собственной практики. А вот те, кто зарабатывает в разы больше «коучей-тренеров», не стремятся учить других.

Картина тренингового рынка может показаться удручающей. Так и есть. Но и выход понятен. Он будет труден и долог. Рынок бизнес-тренингов в том виде, котором он был, уже не возродится. Собственникам нет смысла тратить деньги на попытки формирование непонятных компетенций для непонятных целей.

Бизнес-обучение стало массовым в России за 1—2 десятилетия. Оно не обременяло себя методологией обучения, а, в основном, осваивало бюджеты. Сейчас придется заняться методологией. Ведь понятно, что учить собственника и менеджера нужно разному и по-разному. Компетенции менеджера в малом бизнесе, среднем и крупном нужны разные. Можно готовить менеджера «под свою компанию», а можно — универсального, способного работать в разных бизнес-процессах.

Развитие бизнес-образования будет дифференцированным. Это — создание реальных компаний, в которых эффективный менеджмент станет учителем своих молодых коллег. Возрождение «заводов-втузов» где будут растить своих менеджеров — примерно сюда движется направление «корпоративных университетов». Развитие ВУЗов (прежде всего МВА), которые перейдут на новую систему обучения. От «обучения» знаниям к обучению умениям — менеджерским и коммуникативным, развитию волевых и личных качеств, умению учиться.

Ну а привычные нам тренинги будут использоваться для формирования конкретных навыков в низовом звене и проводиться людьми, которые сами умеют делать хорошо то, чему будут учить.

На сайте RBK я наткнулся на программу одного тренинга не начинающего, а «сертифицированного» тренера. Она заявлена как бизнес-тренинг по менеджменту «Идеальный управленец: Как построить простую и эффективную систему управления сотрудниками в компании».

В описании программы читаем, что на тренинге, понятие «управление» будет рассмотрено и в классическом смысле — как управление своим подразделением и его сотрудниками, так и в широком смысле. То есть, как выстроить систему, при которой персонал будет работать так, как это нужно вам, как управленцу, чтобы Вы, как управленец, смогли решать свои, управленческие задачи. Будут рассмотрены основные навыки управления, которые работают в каждой компании. Закрепление этих навыков пройдет в игровой форме, что поможет применить полученные навыки в рабочей практике.

Мой вопрос: Можно за два дня рассмотреть и закрепить «основные навыки управления»?

Программа будет полезна руководителям всех уровней компании, как опытным, так и начинающим руководителям.

Мой вопрос: Можно ли считать грамотной программу, рассчитанную одновременно на обучение начинающих и опытных руководителей?

Из целей и результатов программы (из шести я оставил только две):

· Освоение методов и техник базовых управленческих функций.

· Тренировка навыков решения практических задач по каждому из навыков.

Мой вопрос: Реально ли освоить, а затем еще и «оттренировать» навык по каждому из базовых навыков за два дня?

В формах проведения тренинга отмечены:

· Индивидуальная и групповая работа, ролевые игры и презентации с видеообратной связью, дискуссии, психогимнастические упражнения, рекомендации тренера по формированию индивидуальной программы тренировок после тренинга (по желанию).

· 70% времени тренинга отводится практике и 30 % на изучение теории управления. Такая форма проведения тренинга, позволит участникам получить новый опыт в виде развития своих личных навыков управления, получения новых впечатлений и идей по поводу реального улучшения своих навыков, которые легко тиражируются в свою реальную профессиональную деятельность, а также получить удовольствие от игровых методов и своего личного творчества во время работы на тренинге в профессиональной компании своих коллег из других компаний.

Соглашусь, что получить «новые впечатления» можно при таком «тренинге», но «новый опыт управления» можно получить только в практике управления.

Ключевые темы:

· Специфика управления сотрудниками в российской компании.

· Развитие компании, этапы жизни, трудности и возможности каждого этапа, и главное, как это все отражается на управлении специалистами в компании.

· Базовые управленческие навыки руководителя.

· Планирование работы компании, отдела, подразделения, филиала.

· Привычный стиль управления подчиненными и результативность коллектива. Возможности расширения своего поведенческого диапазона в работе с подчиненными.

· Обратная связь сотрудникам. Методы и приемы. Мотивирующая обратная связь.

· Тайм-менеджмент руководителя и подчиненных. Отношение ко времени в компании.

· Что и как правильно делегировать, чтобы получать нужный результат. Основные ошибки делегирования и методы их устранения.

· Виды мотивации сотрудников и как решать ежедневные мотивационные задачи в реальной практике в своей компании.

· Корпоративная культура компании и способы ее изменения.

Продолжительность: 2 дня, 16 часов. Количество участников в группе: от 8 до 15 человек.

У меня вопросы к тем, кто прочитает эту статью. Может быть, общими усилиями мы сможем продвинуть задачу развития рынка тренингов.

1. К собственнику компании, готовому выделить деньги на обучение сотрудников:

У вас такое обучение вызвало интерес, если да, то почему?

2. К участнику, который бы пошел на такой «тренинг»:

Что вы рассчитываете на нем получить? Думаете, что приобретете управленческие умения, и бумага об окончании тренинга повысит ваши шансы при принятии на работу?

3. К тренеру:

Зачем Вы предлагаете такой «бизнес-тренинг»? В этом вопросе нет упрека. Сможете прояснить свою позицию?

4. К тренерам:

Сколько часов реально надо для понимания и сколько для отработки навыков:
— «Планирование работы компании, отдела, подразделения, филиала».
— «Тайм-менеджмент руководителя и подчиненных».
— «Виды мотивации сотрудников и как решать ежедневные мотивационные задачи в реальной практике в своей компании».
— «Корпоративная культура компании и способы ее изменения»

Автор: Беленко Павел, председатель Совета директоров, Группа ИМИКОР

По теме:

 ::  Критерии оценки эффективности внутрифирменного обучения
 ::  В 2010 году компании увеличивают расходы на обучение сотрудников, однако тренинговым компаниям ждать подъема пока рано
 ::  10 мыслей по обучению в нервные времена
 ::  Корпоративное обучение, или куда утекает результат
 ::  Не ждите помощи от бизнес-тренера. Мнение
 ::  «Не обманешь — не продашь»: семь распространенных уловок тренинговых компаний
 ::  Тенденции корпоративного обучения
 ::  А был ли тренинг?
 ::  Будущее рынка обучения или что произойдет с бизнес-тренерами
 ::  Почему у бизнес-тренеров плохо идут дела…

  Подробнее в аналитическом разделе Краткосрочное обучение персонала