Основная ценность Cтратегического Коучинга для Руководителей (Strategic Executive Coaching ™(SEC)) заключается в улучшении показателей прибыли посредством повышения уровня эффективности деятельности руководящего состава. Программа SEC гарантирует соответствие принимаемых мер и внесенных изменений видению организации, ее ценностям и стратегии. История успеха, о которой далее пойдет речь, поможет проиллюстрировать основную ценность программы SEC.

Из соображений конфиденциальности, мы использовали вымышленное имя для обозначения компании, принимавшей участие в программе SEC. Имена руководителей также не упоминаются. Компания входит в список 100 наиболее успешных организаций (Fortune 100). Обучение проводилось для руководителей уровня старшего вице-президента и выше, размер заработной платы которых превышает 250 000$.

Перед тем как продолжить, я бы хотела отметить одну важную деталь. Я твердо убеждена в том, что компания, предоставляющая услуги коучинга, может помочь своему клиенту только в случае, если между ними установятся партнерские отношения. Фаза №1: Внимательное составление контракта поможет добиться симбиоза во взаимоотношениях. Успех будет зависеть от личностных характеристик исполнительного директор, руководящего состава и размеров HR департамента, а также от продемонстрированного обучаемыми упорства. В компании Executive Coaching Network, Inc (EXCN), мы стараемся обеспечить успех программы для наших клиентов, заранее оговаривая все эти критерии. Мы бы не смогли добиться высоких результатов без помощи людей, работающих в поте лица в течение всего курса обучения.

История успеха

На этот раз, нашим клиентом стал исполнительный директор организации, недавно отделившейся от своей материнской компании. (Мы назовем эту компанию NEWCO). Нашей задачей было оказание помощи исполнительному директору NEWCO в процессе отделения и создании собственной корпоративной культуры. Легко представить, какое количество трудностей и возможностей ожидало его в процессе отделения и при первоначальном выпуске акций, не говоря уже о проблеме поддержания достигнутых результатов после того, как компания приобретет самостоятельность.

Отделение NEWCO от своей материнской компании предоставило возможность для внедрения стратегического компонента программы SEC, а также для индивидуального коучинга руководителей на протяжении всего процесса.

Стратегическая составляющая

Прежде чем начался процесс отделения, нами был проведен стратегический анализ. Мы опросили большое количество сотрудников от исполнительного директора до начальников отдела по работе с клиентами и отдельных людей из разных стран мира, с которыми сотрудничает компания. В ходе интервью мы задавали несколько вопросов. Вот некоторые из них:

Является ли видение компании NEWCO понятным и убедительным?

Каким должен быть успешный лидер в компании NEWCO?

Будет ли образ успешного лидера в NEWCO отличатся от образа, созданного в материнской компании?

Какие из лидерских качеств будут лучше соответствовать имиджу NEWCO?

Благодаря результатам опроса нам удалось выяснить, что видение компании и направление ее развития не так ясно понимаются сотрудниками, как этого ожидали в исполнительном комитете. Вдобавок, сотрудники прекрасно понимают стратегию фирмы, но не могут соотнести с этой стратегией некоторые из принимаемых решений. Также мы обнаружили, что качества, необходимые успешному лидеру в NEWCO, резко отличаются от качеств, которые требуются лидеру в материнской компании для достижения успеха.

Компании NEWCO необходимо было делать больший акцент на инновационные технологии, умение работать быстро, diversity, менеджмент финансовых рисков и прочие подобные атрибуты, навыки и действия.

Основываясь на информации, собранной в ходе опроса, вместе с исполнительным директором, командой руководства и вице-президентом HR департамента мы разработали для NEWCO корпоративную программу поведения (т.е. систему ценностей и лидерских характеристик). После того, как план корпоративной программы был разработан руководителями, мы представили его на суд сотрудникам (среди них были люди, участвовавшие в первоначальном опросе, и те, кто не вошел в эту группу). Повторив эту процедуру несколько раз, нам удалось закончить создание программы. Исполнительный директор и команда высшего руководства предприняли тур по странам, в которых NEWCO работает, для того, чтобы познакомить сотрудников с новым видением компании, ее ценностями и программами лидерства.

Выступления исполнительного директора привели к позитивным переменам. Ему удалось добиться более ясного понимания видения, миссии и стратегии компании. Он дал четкую установку своим сотрудникам: добивайтесь результатов, уважайте ценности компании, и вы многого в ней добьетесь.

Компания NEWCO использовала программу корпоративного поведения в качестве основы для проведения 360-градусной оценки. Исполнительный директор (уже участвующий в программе коучинга для руководителей) и весь руководящий состав приняли участие в коучинг для руководства, в котором программа 360-градусной оценки компании NEWCO применялась для сбора информации о достигнутых результатах. Исполнительный директор был решителен в своем стремлении заставить главных руководителей компании подкреплять свои слова конкретными действиями и тем самым стимулировать развитие лидерских качеств у сотрудников организации. Принимая одновременное участие в программе 360-градусной оценки и коучинга для руководителей, исполнительный директор продемонстрировал, каких результатов можно добиться, живя жизнью NEWCO. Главной задачей, на которой он сфокусировал свое внимание во время коучинга, было успешное проведение первичного выпуска акций компании. И он первым получил результаты проведенной в NEWCO 360-градусной оценки.

Проведение индивидуального коучинга для руководителей

В качестве начала программы коучинга для руководителей, команда руководителей провела однодневную встречу вне стен компании. Программа началась с выступления исполнительного директора, который представил свой личный план действий, разработанный в ходе обучения. Так как на повестке дня было множество других вопросов, посвященных теме лидерства среди руководителей, только часть дня посвятили программе коучинга руководителей и построению максимально эффективного общения с тренером.

В течение дня у каждого руководителя состоялось личное знакомство со своим тренером, который вручил своему подопечному отчет о проведенной 360-градусной оценке его деятельности. Поскольку эти отчеты руководителям довелось видеть впервые, от них не ждали немедленного предоставления плана действий в связи с прочитанным. В ходе встречи тренер и руководитель должны были назначить дату совместной доработки окончательной версии плана. План каждого руководителя отличался своим содержанием, хотя акцент во всех работах оставался на стратегической концепции организации, даже если основная линия плана затрагивала межличностные отношения.

Целью второй встречи тренера и подопечного являлась выработка окончательной версии плана действий и подготовка к представлению плана исполнительному директору, который, в свою очередь, должен просмотреть план и предложить свои рекомендации. Затем руководитель должен был продемонстрировать план своим непосредственным подчиненным и коллегам и получить их одобрение.

Процесс коучинга продолжается еще полгода, в течение которого назначается несколько учебных сессий. На каждой сессии обсуждается стратегическая концепция NEWCO и индивидуальные планы действий, составленные руководителями.

Оценка результатов

Исследование, проведенное компанией EXCN, показало, что:

NEWCO сохраняет лидирующую позицию в своей отрасли;

акции NEWCO вошли в число 10 наиболее котирующихся;

исполнительный директор NEWCO был удостоен бурных аплодисментов на Уолл-стрит;

компания превзошла все ожидания, возложенные на нее советом директоров.

Работодатели преклоняются перед достижениями исполнительного директора NEWCO (что подтверждают приходящие в его адрес письма и электронные послания). Количественные исследования, проведенные по окончании программы на примере отдельных руководителей, продемонстрировали в высшей степени позитивные результаты.

Как же помог коучинг?

Исполнительный директор был лучше подготовлен к трудностям, с которыми может столкнуться компания;

исполнительный директор разработал видение, миссию, стратегию и цели организации, которые были понятны сотрудникам на всех уровнях компании;

исполнительный директор определил, кто входит в число акционеров его компании, и уделил внимание каждому из них;

команда менеджеров NEWCO приняла участие в донесении до подчиненных смысла видения, миссии, стратегии компании программы корпоративного поведения.

Почему программа привела к успеху?

Исполнительный директор и команда высшего руководства участвовали добровольно и охотно.

вице-президент HR департамента сотрудничал с фирмой, предоставляющей услуги коучинга, которая не являлась частью компании.

стратегический компонент программы не был урезан или сокращен.

все члены организации были вовлечены в процесс обучения и участвовали в принятии решений, которые влияли не его ход.

Результат программы налицо. Руководство компании провело первичный выпуск акций как нельзя более успешно, и популярность акций до сих пор выше, чем у конкурентов. Все акционеры преклоняются перед исполнительным директором NEWCO.

Можем ли мы быть уверены в том, что этот успех явился прямым следствием программы коучинга руководства? Нет. Убеждены ли мы в том, что эта программа оказала значительное влияние на деятельность компании? Да.