Об управлении персоналом в кризис. Мнения

Екатерина Чекмарева Источник: Slon.ru

«Большие HR-специалисты сейчас очень нужны»

Старший консультант Ward Howell Ольга Щербаков

Большие HR нужны, это факт, с другой стороны, HR – исторически затратная часть бизнеса. Понятное дело, что [если до кризиса] многие компании могли себе позволить раздутые штаты HR-отделов, то сейчас все смотрят на издержки и употребление консалтинговых, оценочных продуктов, обучающих. Безусловно, на этом все сокращают. Это в свою очередь ведет к сокращению HR-отделов, но это касается клерков, а не классических функций, без которых ни одна нормальная компания жить не может (это и обучение, и рекрутмент, работа с профсоюзами где-то). Но большие HR сейчас очень нужны. Мы сейчас ищем людей на руководство HR-службы.

Обращения в кадровые агентства компании там, где можно было, подсократили. Это касается низовых позиций. Средний менеджмент можно найти и с помощью средств массовой информации, интернета. Что касается агентств нашего уровня, то мы, наверное, где-то процентов на 30 просели, но не более.

Почему люди не отдают HR сторонним организациям? Потому что у нас нет такой культуры. HR зачастую воспринимается как вещь, которая направлена глубоко внутрь компании, отдавать это на аутсорсинг кому-то не всегда комфортно. Другой вопрос – есть масса примеров, когда очень много компаний отдают расчет заработных плат сторонним организациям. Есть много компаний, которые проводят обучение, нанимая консалтинговые, тренинговые компании, а не держат у себя штат тренеров. Нужно разделять. Но полностью отдать HR на откуп – пока мы к этому не готовы. А отдельные блоки – такой процесс идет. У нас не очень совершенно устроено законодательство в этом смысле, у нас сложно нанять человека на временные работы.

Меньше всего стали обращаться по позициям «тренинг» и «девелопмент», наверное, это больше всего просело. Очень большой спрос на руководителей подразделений и менеджмент организационного развития, когда струткура бизнес-процесса перекраивается в рамках задачи, ну и люди, [способные работать] в рамках этих задач.

«Мы развиваемся в собственном соку, что позволило сократить расходы»

Директор по персоналу Real estate Blackwood Людмила Солдатова

В этот год прошла оптимизация, прошло сокращение и в HR-службах. Произошло перераспределение обязанностей. Понятно, что функционал специалиста по кадровому администрированию расширился, более того мы еще озадачили одного нашего специалиста функциями расчета заработной платы. Дабы сэкономить на расчете, мы решили, что раз уж отдел персонала готовит всю первичную документацию для начисления, то взяли на себя вот этот груз ответственности. Но таких специалистов на рынке практически нет, фактически мы его создали сами.

Хотя во многих западных компаниях, в той же Германии, расчет заработной платы входит как раз в зону ответственности HR, а не бухгалтерии. У нас получился такой человек-оркестр. С другой стороны, мы считаем, что для небольшой компании выводить на аутсорсинг тот же самый расчет зарплаты или подбор персонала будет стоить гораздо дороже. Поэтому было принято решение, что все позиции закрываются своими силами.

Что касается тренингов, то от них пришлось отказаться в начале года. Но в конце года профессиональных тренеров мы уже оплачивали. Это единственное. Но опять же это были фрилансы, а не агентства специализированные. Мы развиваемся в собственном соку, потому что это позволило сократить расходы.

Когда произошло перераспределение обязанностей, то мы вместо кадровика-трудовика и юриста… мы упразднили эту позицию. Потому что HR-директор должен знать Трудовой кодекс и должен решать эти вопросы вместе с корпоративным юристом, если уж на то пошло. Проще было отказаться от юриста и заменить его инструктором, что и произошло. Команда осталась прежней, просто функции перераспределились.

Внутренний рекрутер необходим. Он нужен по одной простой причине: он контактирует со всеми структурными подразделениями, и он лучше понимает специфику работы самой компании и требования к кандидату. Он не просто экономит деньги, но мы сразу берем тех людей, которые нам нужны. Кризис сделал возможным осуществлять поиск там, где люди раньше не размещались. В основном они шли в агентства, а сейчас очень много резюме на HeadHunter, SuperJob, этими ресурсами мы и пользуемся. Кандидаты сейчас используют любые возможности, чтобы достучаться до работодателя, поэтому я так думаю, что кризис пошел на пользу людям в том плане, что они стали более активны. Они сами присылают резюме, если видят вакансии у нас на сайте.

«Раньше на одну позицию мы получали 2–3 качественных резюме, сейчас до 10–15»

Директор по персоналу Mazda Motor RUS Вера Карасева

Кризис отразился на всех аспектах работы компании. Роль HR-отдела безусловно возросла, поскольку персонал надо продолжать мотивировать, сплачивать команду, поощрять особо отличившихся. Ресурсов на эти вопросы стало меньше, значит, придумывать приходится больше.

Штат HR-специалистов изначально был невелик – всего 2 человека, и таким и остался. В целом, Mazda в России, несмотря на кризис, обошлась без увольнений персонала. Компания появилась на автомобильном рынке позже остальных. Для создания успешного бизнеса мы изначально набирали сильных специалистов, то есть делали ставку на людей. Мы держимся за наших сотрудников, и они это ценят.

Чаще к услугам агентств обращаться мы не стали – все осталось как прежде. В случае необходимости поиска кандидата вместо ушедшего сотрудника, что случается не так часто, мы, безусловно, обращаемся в различные агентства. В целом на рынке труда сейчас появилось больше кандидатов: если раньше на одну позицию мы получали 2 – 3 качественных резюме, сейчас их количество может доходить до 10 – 15. Соответственно, и кадровым агентствам работы прибавилось, надо внимательно изучать поступившие кандидатуры. Но и нам тоже приходится просматривать гораздо больше потенциальных сотрудников.

Выносить работу из HR на аутсорсинг мы не станем, ведь это грозит утечкой информации. Все делается in-house, и так и будет продолжаться, согласно требованиям нашей европейской штаб-квартиры. Этот очевидный минус перекрывает все возможные плюсы.

«В России аутсорсинг в сфере HR пока находится на самой ранней стадии»

Директор департамента подбора и развития персонала «Комстар-ОТС» Юлия Косарева

Сокращения персонала в «Комстар-ОТС» в связи с кризисом не было – ни в HR-департаменте, ни в каком-либо другом. Мы продолжаем соблюдать все наши обязательства перед сотрудниками по социальным льготам и зарплате.

Стали ли мы чаще обращаться к услугам кадровых агентств? Скорее наоборот. Дело в том, что отток персонала значительно уменьшился в связи с кризисом, и, кроме того, на рынке труда появилось много соискателей, что тоже является следствием нестабильности экономической ситуации в стране и мире. Поэтому в течение этого года вопрос подбора персонала решался за счет внутренних ресурсов компании, мы сами искали претендентов на свободные вакансии. При этом мы усилили политику продвижения собственных кадров, это гораздо эффективнее.

На наш взгляд, изменилась не только производительность труда, но и сам рынок кадровых агентств. Сегодня, в нестабильное время, способны выжить только сильные игроки, которые имеют известное имя, хорошую клиентскую базу, наработанную годами и качеством обслуживания, а также гибки и адаптируются к ситуации, то есть начинают предоставлять дополнительные услуги. Из таких услуг хочется отметить аутсорсинг и аутстаффинг.

Из плюсов HR, вынесенного на аутсорсинг, можно отметить сокращение расходов, разделение ответственности, снижение рисков за счет большого опыта партнеров. Если говорить о минусах, то всегда присутствует опасность того, что мы доверяем внутреннюю информацию сторонней компании. На наш взгляд, в России аутсорсинг в сфере HR пока находится на самой ранней стадии своего развития, но мы надеемся, что эта услуга будет успешно развиваться.